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中国企业体制改革的目标是建立现代企业制度，这在某种意义上讲是强调企业的法人财产权，确立企业的法人性和自主经营地位，我们可以把这种趋势称为“实体化”波。同时，随着市场经济的形成与发展，一个企业又必须与其它企业结成战略伙伴关系，因而企业又在某种程度上丧失了自主权，我们把这一趋势称为“虚拟化”波。前者是企业要“确立自我”；后者是企业将“消失自我”。我们的企业正是处于这样两波叠加的历史过程之中。
与其它企业密切合作，这对于从“小而全”、“大而全”、“万事不求人”的传统习惯中脱胎而来的中国企业来说，确实具有相当的困难。令人欣慰的是，已经有一些企业在这方面进行了可喜的探索。下面结合全国企业管理现代化创新成果的案例考察一下在这方面的若干趋势。
一、无缝隙连接
企业之间协作的一个重要方面是联手做市场，比如航空公司与饭店、电信企业开展相互奖励等等。本来，铁路给人们的印象是“铁老大”，但是，一些铁路企业主动放下架子，和其它企业密切合作，提高了服务质量。例如，按照传统作法，人们乘火车到郊区旅游，先买车票上车，到景点再买门票，但是，北京铁路分局与郊区一些景点联手，让游客在北京北站买任一景点门票便可以免费乘车，这样大大地方便了乘客。当然，铁路并不会真正的免费，只不过让游客感觉很好罢了。他们的实践似乎给人们这样的启示：企业不必要仅仅表演“独舞”，更应该学会表演“双人舞”或“三人舞”；企业不应该自己单独打市场，而应该找个“伴侣”；换句话说，企业要么找一个“托”，要么给别人当“托”。
广州深圳铁路公司在突破企业边界方面表现的非常突出。广深铁路客运产品“公交化”的措施之一就是与其他交通实行快速和方便地接续，融合成高效的立体化交通体系，实行客流便捷接续，例如：
与铁路长途旅客的接续——长途客车与广深客车停靠同一站台，长途旅客下车后无需出站即可转乘广深客车；
与地铁的接续——就近地铁口设置售票口、候车室和进出通道，实行100米近距离接续；
与巴士、的士的接续——与市内的交通和交警部门协商，让巴士、的士就近候车室和出站口有序停靠，实行近距离进站，近距离疏导，近距离衔接；
与罗湖口岸的接续——在深圳车站与罗湖口岸之间，建设电动扶梯专用通道，并与售票口和基本站台连接，方便过境旅客乘坐车。
同时，他们还在许多方面与其它企业合作改进服务，显著地提高了服务水平，例如，与30多个科研单位协作进行技术开发；与交通广播电台协办交通信息节目，及时通告广深铁路客车信息；与工商银行联合开发自动售票机，旅客可在工商银行的营业网点用纸币或信用卡购票，等等。
可以看出，广深公司不仅注意内部工作的改进，更注意与外部主体的密切配合。其结果，实现了不同服务主体之间的无缝隙对接，使得乘客感觉就像是在一个企业中享受服务。这些事情看起来也许不大，但是，与目前国内普遍存在的“自成体系”、“画地为牢”、“鸡犬之声相闻，老死不相往来”的传统弊端相比，形成了非常明显的对照。
二、找个“企业保姆”
随着市场经济的发展，企业要突出自己的核心竞争力。从另外的角度看，企业不可能万事不求人，而应该将非核心即辅助业务外包给其它主体。换句话说，企业与人一样，需要找一个“企业保姆”。上海东昌西泰克公司为上海通用等公司念好“保姆经”做出贡献是一个典型。他们的做法是：
交换核心业务——上海东昌西泰克公司是由东昌集团与美国西泰克公司合资设立的公司，专门为其它大公司提供物料、设施、化学品等一体化专业管理服务。上海通用汽车公司20多项“非核心业务”，交给第三方专业公司管理；东昌西泰克公司把上海通用汽车公司的“非核心业务”当成了自己的“核心业务”。
基本服务原则——东昌西泰克公司的指导思想是，支持客户的精益生产，提高客户的管理效率，降低客户的物流成本，同客户保持长期的战略伙伴关系，参与客户内部的物流管理系统，在任何情况下都将客户的利益放在第一位。他们明确了两条基本的服务原则，一是物料与管理服务成本以“平进平出”和“实报实销”的办法与客户结算；二是本公司的收益按照合同通过与客户分享降低的物流成本中获得。
平进平出——按照上述原则，管理服务费用包括仓库租金、计算机设备等硬件与ERP软件投入的摊销、员工工资等管理成本、财务成本等是固定的、透明的，由合同规定实报实销；所有间接物料从采购计划、网上询价与定价，通过供应链各个环节的整合实现供应，都是平进平出，不赚取买卖价差；价格由客户审定和批准，这就从经济利益上切断了与物料领用量之间的关系，使管理服务供应商不会产生盲目采购、重复采购、加价采购等利益驱动行为。
降低成本分享——上述办法从源头上、在每个环节的第一时间消除了采购中拿回扣的行业腐败。东昌西泰克公司的收益是按照合同通过与客户分享降低的物流成本中获得。为客户节约得越多，自己分得的也越多。根据服务的内容以及降低成本的难度，东昌西泰克公司可以分享20—30％，最多的可达50％。
中介装置——东昌西泰克公司把该项目的全部人员分为两部分，本部（服务器、中心仓库）与现场（局域网终端、常用备料仓库），其作业流程为两端开口式，即一端开口连接客户企业，另一端开口连接供应链节点企业。东昌西泰克公司成为了有效沟通双方需求的连接器。双重角色——上海通用公司根据东昌西泰克公司的建议，对企业内部作业流程以及管理体制进行重组和改造，上海通用公司在某些管理领域不再设立具体的执行机构和部门，其相应的职能由东昌西泰克公司根据合同规定以及授权代为行使。在这些机构和部门，东昌西泰克公司的人员身穿着上海通用公司统一的工作服。因此，东昌西泰克公司作为上海通用公司“延伸企业”的一部分，扮演着管理服务商与客户“职能部门”的双重角色。
共同管理——实际上，东昌西泰克公司并不是自己承担所有的具体事项，它更像一个“大管家”——东昌西泰克公司把运输、包装、加工、配送等基础性服务和增值服务的大部分业务再分包给其它“二级供应商”，即对物流的各个环节进行一体化经营，实现了对供应链的整合。东昌西泰克公司与上海通用公司共同确定与调整“供应商名录”，由东昌西泰克公司负责对列入名录的供应商进行管理，每年还要评选出三名“优秀供应商”予以表扬，对不符合要求的供应商则予以淘汰。
全球网络——现在，东昌西泰克公司已与遍布全球的1000多家供应商建立了合作伙伴关系，为上海通用公司管理的间接物料达3万多种300多万件，为大型企业管理的间接物料达5万多种700多万件。
增加客户价值——东昌西泰克公司努力为客户降低成本，例如，东昌西泰克公司建议上海通用公司改进物料登记流程，将各车间分别对应的5个主要供应商的物料号合并登录，仅此建议就使安全库存金额减少了近1100—2200万元。根据上海通用公司的测算，假如完全由自己负责管理和运作这些非核心业务，所需人员至少要700名，其中管理人员80名，而上海通用公司目前总共的正式员工也才2000名；上海通用公司在澳大利亚的相当规模的整车厂因自己管理与运作物流业务，拥有6000多名员工。上海通用公司估计，引进东昌西泰克公司至少为自己节省的硬件投资以及人员培训、计算机系统开发等方面的投资大约有1亿多元。
总之，上海通用公司有的部门或科室没有自己的人员；东昌西泰克公司的人员穿着上海通用公司的服装，外面的人根本看不出是两个公司的职工；东昌西泰克公司为上海通用公司节约了成本就是为自己增加收入；这是深度融合、实现双赢的典型。
上海通用公司与东昌西泰克公司的“双人舞”告诉我们，有一些事情企业自己办不一定办得好；企业突出核心竞争力，就意味着在其它方面没有竞争力；一个公司的非核心竞争力可能正好是另外一个公司的核心竞争力；企业之间的结合、供应链的形成是不同企业核心竞争力的结合。
三、专业化网站
上面的例子反映出辅助业务外包是一个趋势，其中，特别是物流的运作，更是百货、铁路、邮政许多行业都在“伸手”的领域。比如，广东邮政为一家服装市场提供仓储、运输、结算、信息等的综合服务，似乎要把服装市场建筑体外面的事情全都包了。
实际上，物流运作体系的改变离不开信息流的支持，这是又一块大“奶酪”。如果说东昌西泰克公司的网络化运作旨在构建纵向的供应链的话，那么，上海爱姆意公司建立专业化网站的实践则是发展横向的商业关系，买卖双方通过专业化网站形成了新型的交易伙伴关系。
上海爱姆意机电设备连锁有限公司是由上海物资集团总公司投资控股的、沈阳机床股份等上市公司与著名企业参股的公司，以机电产品经营为特色，以BtoB电子商务平台为交易手段，集代理制、连锁制、配送制以及现代物流为一体，彻底地改变了与客户的关系和传统的经营模式。其作法主要有：
网络化运作——爱姆意公司通过电子商务平台为供需双方提供网络服务和物流增值服务，每个网络功能都按参与单位事先商定的契约授权操作，所有的网络操作都实施了加密的痕迹管理。这样不仅为买家提供了方便的信息查询、货比三家、周到的物流服务等，也为卖家提供了一个更广阔的销售平台，使供应商能在更大范围内接触客户。
会员制管理——凡愿意参加爱姆意电子商务的单位，可以申请成为其会员。会员用户可以通过网络进行“零距离采购”，即真正享受到机电产品的“零库存”服务。会员单位只需接入互联网，就能与爱姆意电子商务平台接通，客户端的浏览器能保证自己经营管理功能的不可丢失性和版本的同步更新。
连锁代理制——在企业内部取消了各个二级公司的独立法人资格，变为二级管理模式，在公司内部实行了连锁制、代理制、配送制。公司成立了进货中心，实现了进销分离、统进分销。
严格进货关——进货渠道由专业网进货员提出，经过资源部人员审查批准，其产品才能进网销售。没有资源部专职人员“开锁”，进货员无法将产品登录，这样在源头上保证了入网资源的质量，防止了假冒伪劣产品的进入。这样也彻底改变了传统的各自为政、多头进货、重复备货、进人情货、赊销拖欠、资金分散浪费等问题。
两种结算制——一种是用户通过互联网完成采购行为，即在网上选择好产品、规格和数量直接下单，如需配送则点击配送，这样可以节约库存和资金，真正实现零距离交易。另一种是用户到分销网点进行采购，网点开单后直接在线结算。
效益已显著——现在，网上资源涵盖52个大类35000个品种，如果按70％货款进货，30％作为铺底库存进行测算的话，公司可减少流动资金5600万元，每年可减少财务费用300万元；扩展连锁店获得了数百万元的加盟费；每年可使连锁网点经营管理费节约300万元。
走出国门去——爱姆意公司的运作模式引起了国际大企业的注意，美国通用电气公司需要在中国寻找一个机电、五金产品的集成供应商，通过对爱姆意公司的多次考察后感到非常满意，初步选定其为合作伙伴，由其向通用公司在北美的工厂集成供应机电和五金产品。
21世纪是信息化时代，信息流的改变带动了物流、资金流的改变，催生了新型的交易方式和新型的企业间关系。“网络革命”不仅彻底地改变着企业内部的组织体系，也彻底地改变着企业外部的经营联系。以网络为纽带的“虚拟联合体”正成为企业间联合的新模式。(未完待续)
与其它企业密切合作，这对于从“小而全”、“大而全”、“万事不求人”的传统习惯中脱胎而来的中国企业来说，确实具有相当的困难。令人欣慰的是，已经有一些企业在这方面进行了可喜的探索。下面结合全国企业管理现代化创新成果的案例考察一下在这方面的若干趋势。
一、无缝隙连接
企业之间协作的一个重要方面是联手做市场，比如航空公司与饭店、电信企业开展相互奖励等等。本来，铁路给人们的印象是“铁老大”，但是，一些铁路企业主动放下架子，和其它企业密切合作，提高了服务质量。例如，按照传统作法，人们乘火车到郊区旅游，先买车票上车，到景点再买门票，但是，北京铁路分局与郊区一些景点联手，让游客在北京北站买任一景点门票便可以免费乘车，这样大大地方便了乘客。当然，铁路并不会真正的免费，只不过让游客感觉很好罢了。他们的实践似乎给人们这样的启示：企业不必要仅仅表演“独舞”，更应该学会表演“双人舞”或“三人舞”；企业不应该自己单独打市场，而应该找个“伴侣”；换句话说，企业要么找一个“托”，要么给别人当“托”。
广州深圳铁路公司在突破企业边界方面表现的非常突出。广深铁路客运产品“公交化”的措施之一就是与其他交通实行快速和方便地接续，融合成高效的立体化交通体系，实行客流便捷接续，例如：
与铁路长途旅客的接续——长途客车与广深客车停靠同一站台，长途旅客下车后无需出站即可转乘广深客车；
与地铁的接续——就近地铁口设置售票口、候车室和进出通道，实行100米近距离接续；
与巴士、的士的接续——与市内的交通和交警部门协商，让巴士、的士就近候车室和出站口有序停靠，实行近距离进站，近距离疏导，近距离衔接；
与罗湖口岸的接续——在深圳车站与罗湖口岸之间，建设电动扶梯专用通道，并与售票口和基本站台连接，方便过境旅客乘坐车。
同时，他们还在许多方面与其它企业合作改进服务，显著地提高了服务水平，例如，与30多个科研单位协作进行技术开发；与交通广播电台协办交通信息节目，及时通告广深铁路客车信息；与工商银行联合开发自动售票机，旅客可在工商银行的营业网点用纸币或信用卡购票，等等。
可以看出，广深公司不仅注意内部工作的改进，更注意与外部主体的密切配合。其结果，实现了不同服务主体之间的无缝隙对接，使得乘客感觉就像是在一个企业中享受服务。这些事情看起来也许不大，但是，与目前国内普遍存在的“自成体系”、“画地为牢”、“鸡犬之声相闻，老死不相往来”的传统弊端相比，形成了非常明显的对照。
二、找个“企业保姆”
随着市场经济的发展，企业要突出自己的核心竞争力。从另外的角度看，企业不可能万事不求人，而应该将非核心即辅助业务外包给其它主体。换句话说，企业与人一样，需要找一个“企业保姆”。上海东昌西泰克公司为上海通用等公司念好“保姆经”做出贡献是一个典型。他们的做法是：
交换核心业务——上海东昌西泰克公司是由东昌集团与美国西泰克公司合资设立的公司，专门为其它大公司提供物料、设施、化学品等一体化专业管理服务。上海通用汽车公司20多项“非核心业务”，交给第三方专业公司管理；东昌西泰克公司把上海通用汽车公司的“非核心业务”当成了自己的“核心业务”。
基本服务原则——东昌西泰克公司的指导思想是，支持客户的精益生产，提高客户的管理效率，降低客户的物流成本，同客户保持长期的战略伙伴关系，参与客户内部的物流管理系统，在任何情况下都将客户的利益放在第一位。他们明确了两条基本的服务原则，一是物料与管理服务成本以“平进平出”和“实报实销”的办法与客户结算；二是本公司的收益按照合同通过与客户分享降低的物流成本中获得。
平进平出——按照上述原则，管理服务费用包括仓库租金、计算机设备等硬件与ERP软件投入的摊销、员工工资等管理成本、财务成本等是固定的、透明的，由合同规定实报实销；所有间接物料从采购计划、网上询价与定价，通过供应链各个环节的整合实现供应，都是平进平出，不赚取买卖价差；价格由客户审定和批准，这就从经济利益上切断了与物料领用量之间的关系，使管理服务供应商不会产生盲目采购、重复采购、加价采购等利益驱动行为。
降低成本分享——上述办法从源头上、在每个环节的第一时间消除了采购中拿回扣的行业腐败。东昌西泰克公司的收益是按照合同通过与客户分享降低的物流成本中获得。为客户节约得越多，自己分得的也越多。根据服务的内容以及降低成本的难度，东昌西泰克公司可以分享20—30％，最多的可达50％。
中介装置——东昌西泰克公司把该项目的全部人员分为两部分，本部（服务器、中心仓库）与现场（局域网终端、常用备料仓库），其作业流程为两端开口式，即一端开口连接客户企业，另一端开口连接供应链节点企业。东昌西泰克公司成为了有效沟通双方需求的连接器。双重角色——上海通用公司根据东昌西泰克公司的建议，对企业内部作业流程以及管理体制进行重组和改造，上海通用公司在某些管理领域不再设立具体的执行机构和部门，其相应的职能由东昌西泰克公司根据合同规定以及授权代为行使。在这些机构和部门，东昌西泰克公司的人员身穿着上海通用公司统一的工作服。因此，东昌西泰克公司作为上海通用公司“延伸企业”的一部分，扮演着管理服务商与客户“职能部门”的双重角色。
共同管理——实际上，东昌西泰克公司并不是自己承担所有的具体事项，它更像一个“大管家”——东昌西泰克公司把运输、包装、加工、配送等基础性服务和增值服务的大部分业务再分包给其它“二级供应商”，即对物流的各个环节进行一体化经营，实现了对供应链的整合。东昌西泰克公司与上海通用公司共同确定与调整“供应商名录”，由东昌西泰克公司负责对列入名录的供应商进行管理，每年还要评选出三名“优秀供应商”予以表扬，对不符合要求的供应商则予以淘汰。
全球网络——现在，东昌西泰克公司已与遍布全球的1000多家供应商建立了合作伙伴关系，为上海通用公司管理的间接物料达3万多种300多万件，为大型企业管理的间接物料达5万多种700多万件。
增加客户价值——东昌西泰克公司努力为客户降低成本，例如，东昌西泰克公司建议上海通用公司改进物料登记流程，将各车间分别对应的5个主要供应商的物料号合并登录，仅此建议就使安全库存金额减少了近1100—2200万元。根据上海通用公司的测算，假如完全由自己负责管理和运作这些非核心业务，所需人员至少要700名，其中管理人员80名，而上海通用公司目前总共的正式员工也才2000名；上海通用公司在澳大利亚的相当规模的整车厂因自己管理与运作物流业务，拥有6000多名员工。上海通用公司估计，引进东昌西泰克公司至少为自己节省的硬件投资以及人员培训、计算机系统开发等方面的投资大约有1亿多元。
总之，上海通用公司有的部门或科室没有自己的人员；东昌西泰克公司的人员穿着上海通用公司的服装，外面的人根本看不出是两个公司的职工；东昌西泰克公司为上海通用公司节约了成本就是为自己增加收入；这是深度融合、实现双赢的典型。
上海通用公司与东昌西泰克公司的“双人舞”告诉我们，有一些事情企业自己办不一定办得好；企业突出核心竞争力，就意味着在其它方面没有竞争力；一个公司的非核心竞争力可能正好是另外一个公司的核心竞争力；企业之间的结合、供应链的形成是不同企业核心竞争力的结合。
三、专业化网站
上面的例子反映出辅助业务外包是一个趋势，其中，特别是物流的运作，更是百货、铁路、邮政许多行业都在“伸手”的领域。比如，广东邮政为一家服装市场提供仓储、运输、结算、信息等的综合服务，似乎要把服装市场建筑体外面的事情全都包了。
实际上，物流运作体系的改变离不开信息流的支持，这是又一块大“奶酪”。如果说东昌西泰克公司的网络化运作旨在构建纵向的供应链的话，那么，上海爱姆意公司建立专业化网站的实践则是发展横向的商业关系，买卖双方通过专业化网站形成了新型的交易伙伴关系。
上海爱姆意机电设备连锁有限公司是由上海物资集团总公司投资控股的、沈阳机床股份等上市公司与著名企业参股的公司，以机电产品经营为特色，以BtoB电子商务平台为交易手段，集代理制、连锁制、配送制以及现代物流为一体，彻底地改变了与客户的关系和传统的经营模式。其作法主要有：
网络化运作——爱姆意公司通过电子商务平台为供需双方提供网络服务和物流增值服务，每个网络功能都按参与单位事先商定的契约授权操作，所有的网络操作都实施了加密的痕迹管理。这样不仅为买家提供了方便的信息查询、货比三家、周到的物流服务等，也为卖家提供了一个更广阔的销售平台，使供应商能在更大范围内接触客户。
会员制管理——凡愿意参加爱姆意电子商务的单位，可以申请成为其会员。会员用户可以通过网络进行“零距离采购”，即真正享受到机电产品的“零库存”服务。会员单位只需接入互联网，就能与爱姆意电子商务平台接通，客户端的浏览器能保证自己经营管理功能的不可丢失性和版本的同步更新。
连锁代理制——在企业内部取消了各个二级公司的独立法人资格，变为二级管理模式，在公司内部实行了连锁制、代理制、配送制。公司成立了进货中心，实现了进销分离、统进分销。
严格进货关——进货渠道由专业网进货员提出，经过资源部人员审查批准，其产品才能进网销售。没有资源部专职人员“开锁”，进货员无法将产品登录，这样在源头上保证了入网资源的质量，防止了假冒伪劣产品的进入。这样也彻底改变了传统的各自为政、多头进货、重复备货、进人情货、赊销拖欠、资金分散浪费等问题。
两种结算制——一种是用户通过互联网完成采购行为，即在网上选择好产品、规格和数量直接下单，如需配送则点击配送，这样可以节约库存和资金，真正实现零距离交易。另一种是用户到分销网点进行采购，网点开单后直接在线结算。
效益已显著——现在，网上资源涵盖52个大类35000个品种，如果按70％货款进货，30％作为铺底库存进行测算的话，公司可减少流动资金5600万元，每年可减少财务费用300万元；扩展连锁店获得了数百万元的加盟费；每年可使连锁网点经营管理费节约300万元。
走出国门去——爱姆意公司的运作模式引起了国际大企业的注意，美国通用电气公司需要在中国寻找一个机电、五金产品的集成供应商，通过对爱姆意公司的多次考察后感到非常满意，初步选定其为合作伙伴，由其向通用公司在北美的工厂集成供应机电和五金产品。
21世纪是信息化时代，信息流的改变带动了物流、资金流的改变，催生了新型的交易方式和新型的企业间关系。“网络革命”不仅彻底地改变着企业内部的组织体系，也彻底地改变着企业外部的经营联系。以网络为纽带的“虚拟联合体”正成为企业间联合的新模式。(未完待续)