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在商业世界，贪婪、野心、自私自利、不顾他人死活的人并非是什么新鲜的事儿。斯坦福大学管理学与工程教授鲍勃·萨顿多年来对企业内的各种恶棍有诸多的论述。他在2007年接受《公司》杂志采访时说过：“根据我对律师事务所、美国企业和硅谷初创公司的观察结果，企业根本就无法根绝恶棍。”
而窃据企业要职的精神变态者很多被误当是商业奇才，因为两者之间的差异实在细微。大多数人在职业生涯中或多或少都会遇到这种人。他们窃据要职，位高权重，可以对企业造成巨大的破坏。INSEAD领导力发展与组织变革学特聘讲座教授曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯（Manfred Kets de Vries）在一篇名为《身居要职的精神变态者（The Psychopath in the C Suite）》的论文中，对他称为“诱惑性操纵性欺凌者”（Seductive Operational Bully，SOB）的人格作出了定义性的描述。他指出，虽然这类人还没沦落到杀人放火的程度，但他们完全不受道德良知的约束，把他们标签为“轻度精神变态者”并不为过。
曼弗雷德指出，但凡涉及权力、地位或金钱的地方，都可以见到SOB的踪影。“他们表面上看来很正常、成功和有魅力，但内心深处却缺乏同理心、羞耻感、罪恶感或内疚感，他们会对人际关系造成严重的损害，对组织机构产生破坏”。为了自保，企业应该更加防范这种人，最好是小心别把这种人招进来，否则的话要尽快识别他们，尽早把他们打发走，“公司内哪怕只有一个SOB，代价都可以是非常昂贵的。”
然而，曼弗雷德口中的SOB却不容易识别，因为后者拥有操纵性人格。他说：“具有讽刺意味的是，许多在其它情况下被视为病态的人格，于高级管理人员而言却似乎是适当的。”尤其是在“看重印象管理、企业手段、风险承担能力、支配性领导力、竞争力和独断力的组织机构内。”
曼弗雷德也是一位精神分析学家，他在论文中分析道，SOB对自己的同事或组织不会怀有良知或忠诚。他们的欺骗性、欺诈性和滥权行为对同事和组织造成长期的损害。但是，他们的操纵性运作方式使得他们的恶行往往能避过睽睽众目。
精神变态者的成因仍然存在争议。据曼弗雷德分析，遗传因素和教养环境都有可能导致精神变态的倾向，而轻度患者往往倾向于投身商业。他断言：“各种估计数字虽然存在差异，但大致而言，约3.9%的企业专业人士可以说具有精神变态的倾向。”
曼弗雷德进一步指出，SOB严重缺乏诸如自责、内疚、同理心等人类情感，这种情感匮乏的特质成了他们的行事利器，使他们在作出裁员等不受欢迎的和“强硬”的决定时显得果断过人。对于这样的人，金融业成了他们大显身手的理想战场，因为“那里钱最多”。
那么，企业可以怎样防范这种人以免带来灾难呢？曼弗雷德说，最佳的防范措施是机构精细改良它们的招聘程序，以避免招募到这种人。为了帮助管理者识别这种人，曼弗雷德开列了下面的清单：应征者是否太过油腔滑调和显得魅力过人？是否以自我为中心？是否缺乏同理心？有性滥交行为？很会说谎？对于诸如此类的问题，如果有多个答案是肯定的，那么你面对的很可能就是SOB。
如果你还没有聘用此人，还有机会补救：仔细审阅其简历，看看是否能找出不一致的描述；让应征者接受多重访谈。SOB倾向于告诉面试官他们认为后者乐意听到的东西，因此，不同的面试官能够引导应征者作出不同的甚至是相互矛盾的响应。
如果应征者对高级的面试官显得非常恭敬，对比较低级的面试官则显得傲慢，这就值得多加留意了。曼弗雷德说，这样的行为正是轻度精神变态者的特质之一。
不过，如果公司已经存在SOB人物，又该怎么办呢？曼弗雷德说，在这种情况下，最佳的防线是“树立一种信任和开放的辅导文化，让员工可以畅所欲言”。
首先，需要识别SOB。留心观察行为线索，如果看到有才能的员工选择退出某个项目或离开公司，要赶紧找出原因。他们可能是被欺凌行为或其它不当行为逼走。
然后，需要采取纠正措施。为了确保责任制的实行，尝试引入重要的绩效指标以衡量工作成果。精神变态者通常不喜欢被要求承担责任。
鼓励团队合作，因为精神变态者不喜欢合作。同时，要采取措施，建立一种文化，让初级员工感受到他们能够对同事和上司的行为表达关注而无需担心被反责。
最后，如果真的不幸遇到SOB老板或公司的首席执行官是这种人，改变对方是不大可能的。要赶走SOB是很困难的事，这样做可能会危及自己的职业生涯。
曼弗雷德有什么建议？不要撑下去。“赶快止损，保存自尊，找寻新的工作。”
而窃据企业要职的精神变态者很多被误当是商业奇才，因为两者之间的差异实在细微。大多数人在职业生涯中或多或少都会遇到这种人。他们窃据要职，位高权重，可以对企业造成巨大的破坏。INSEAD领导力发展与组织变革学特聘讲座教授曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯（Manfred Kets de Vries）在一篇名为《身居要职的精神变态者（The Psychopath in the C Suite）》的论文中，对他称为“诱惑性操纵性欺凌者”（Seductive Operational Bully，SOB）的人格作出了定义性的描述。他指出，虽然这类人还没沦落到杀人放火的程度，但他们完全不受道德良知的约束，把他们标签为“轻度精神变态者”并不为过。
曼弗雷德指出，但凡涉及权力、地位或金钱的地方，都可以见到SOB的踪影。“他们表面上看来很正常、成功和有魅力，但内心深处却缺乏同理心、羞耻感、罪恶感或内疚感，他们会对人际关系造成严重的损害，对组织机构产生破坏”。为了自保，企业应该更加防范这种人，最好是小心别把这种人招进来，否则的话要尽快识别他们，尽早把他们打发走，“公司内哪怕只有一个SOB，代价都可以是非常昂贵的。”
然而，曼弗雷德口中的SOB却不容易识别，因为后者拥有操纵性人格。他说：“具有讽刺意味的是，许多在其它情况下被视为病态的人格，于高级管理人员而言却似乎是适当的。”尤其是在“看重印象管理、企业手段、风险承担能力、支配性领导力、竞争力和独断力的组织机构内。”
曼弗雷德也是一位精神分析学家，他在论文中分析道，SOB对自己的同事或组织不会怀有良知或忠诚。他们的欺骗性、欺诈性和滥权行为对同事和组织造成长期的损害。但是，他们的操纵性运作方式使得他们的恶行往往能避过睽睽众目。
精神变态者的成因仍然存在争议。据曼弗雷德分析，遗传因素和教养环境都有可能导致精神变态的倾向，而轻度患者往往倾向于投身商业。他断言：“各种估计数字虽然存在差异，但大致而言，约3.9%的企业专业人士可以说具有精神变态的倾向。”
曼弗雷德进一步指出，SOB严重缺乏诸如自责、内疚、同理心等人类情感，这种情感匮乏的特质成了他们的行事利器，使他们在作出裁员等不受欢迎的和“强硬”的决定时显得果断过人。对于这样的人，金融业成了他们大显身手的理想战场，因为“那里钱最多”。
那么，企业可以怎样防范这种人以免带来灾难呢？曼弗雷德说，最佳的防范措施是机构精细改良它们的招聘程序，以避免招募到这种人。为了帮助管理者识别这种人，曼弗雷德开列了下面的清单：应征者是否太过油腔滑调和显得魅力过人？是否以自我为中心？是否缺乏同理心？有性滥交行为？很会说谎？对于诸如此类的问题，如果有多个答案是肯定的，那么你面对的很可能就是SOB。
如果你还没有聘用此人，还有机会补救：仔细审阅其简历，看看是否能找出不一致的描述；让应征者接受多重访谈。SOB倾向于告诉面试官他们认为后者乐意听到的东西，因此，不同的面试官能够引导应征者作出不同的甚至是相互矛盾的响应。
如果应征者对高级的面试官显得非常恭敬，对比较低级的面试官则显得傲慢，这就值得多加留意了。曼弗雷德说，这样的行为正是轻度精神变态者的特质之一。
不过，如果公司已经存在SOB人物，又该怎么办呢？曼弗雷德说，在这种情况下，最佳的防线是“树立一种信任和开放的辅导文化，让员工可以畅所欲言”。
首先，需要识别SOB。留心观察行为线索，如果看到有才能的员工选择退出某个项目或离开公司，要赶紧找出原因。他们可能是被欺凌行为或其它不当行为逼走。
然后，需要采取纠正措施。为了确保责任制的实行，尝试引入重要的绩效指标以衡量工作成果。精神变态者通常不喜欢被要求承担责任。
鼓励团队合作，因为精神变态者不喜欢合作。同时，要采取措施，建立一种文化，让初级员工感受到他们能够对同事和上司的行为表达关注而无需担心被反责。
最后，如果真的不幸遇到SOB老板或公司的首席执行官是这种人，改变对方是不大可能的。要赶走SOB是很困难的事，这样做可能会危及自己的职业生涯。
曼弗雷德有什么建议？不要撑下去。“赶快止损，保存自尊，找寻新的工作。”