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2012年的一天，晚上10点，长沙友谊阿波罗商场打烊了。作为现场部经理，唐曼巍下班的时间一般都要到零点以后。在结束一天的工作之前，她看到当天的营业额数字，这天是接近1000万元，而二十年前要完成这样的营业额，需要整整三个月。
在唐曼巍的记忆里，这个商场的故事其实还要从更早的1980年说起。那年唐曼巍来到了友谊商场站柜台，每月挣18块钱，可她觉得很满足，因为在她看来，国有企业毕竟是铁饭碗，进了商场就算旱涝保收了。
然而，铁饭碗端了没多久，商场就到了快要倒闭的地步，总经理辞职了，唐曼巍和同事们几个月都没拿到工资，是去是留？出去能干什么？留下来会怎么样？刚工作的她不知所措。
这时候，胡子敬出现了。这个另一家商场的负责人突然接管了这家快要倒闭的友谊商场。
1989年12月2日，这是胡子敬至今难忘的日子。那天晚上8点多，胡子敬走进了友谊商场，这位18岁参加工作，当过店员、做过经理的国企老兵，有着十分丰富的管理经验，但他还是被眼前的情景震惊了。
“我那天晚上去，基本上看不到顾客，而且灯光特别暗，因为没钱，用电就要尽量节约。营业员都是‘东倒西歪’在柜台上，有的坐在柜台上看书，有的在吃东西，有的在打毛衣，有的干脆就打呼噜，还有一些年轻的小伙子站在柜台里面抽烟。这根本不是一个营业场所了，营业员基本的纪律都没有了。”胡子敬回忆。
唐曼巍回忆：“反正工资都差不多，都是大众化，顾客来了以后也不需要我去争取做这笔生意，因为做不做大家都差不多，哪怕有一点点奖金都是平分的。”
【这就是当年的友谊商场，这也是胡子敬必须面对的烂摊子。除了企业管理、劳动纪律一团糟，更让胡子敬头疼的是账户里几乎没有一分钱，而他却要养活600多号人。那晚，胡子敬一宿没睡。】
第二天，当员工们还在七嘴八舌地讨论着新负责人过会儿来了会怎么训话时，胡子敬已经怀揣着从银行借来的200万元，登上了开往深圳的火车。
胡子敬：“听说我带了200万元钱走了，有的人还说，这个老板是不是骗子啊，借这个名义拿咱们钱就跑掉了，从深圳跑到香港去了。但是没想到三天以后我回来了，并带来了1000台彩电还有其他的货，然后组织我们所有的员工投入到这次商品更新中来。”
这些紧俏商品很快就销售一空，给职工补发了工资奖金后，商场还有47万元的利润。但这并非长久之策，根深蒂固的体制问题造成企业经营和职工利益没太大关系，一些部门经理经常向供应商索要回扣，商场成了一部分人的提款机。
“当时我就寻思我们国有企业的通道，我觉得就是一个沙底的水渠，大水过来，开始水很大，但因为沙底在渗透，慢慢到下面就没有水了。我想这是我们国有企业的思想观念和体制存在的一个问题，是国有企业要发展的真正的要解决的核心问题。”胡子敬说。
喜欢下围棋的胡子敬在苦苦思考着企业的出路。“如果按照1989年来看这个棋盘，这盘棋已经是彻底输了，真的是彻底输了，没救了。”胡子敬回忆。
【进退相宜，攻守契合。尽管在棋局中胡子敬游刃有余，但怎么盘活友谊商场这盘棋，却整整困扰了他十年。国有资产既不能卖掉，也不能引进民间资本，没有政策，企业困局谁也破不了。】
1999年秋天，十五届四中全会出台《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》。这份关于国企改革的重要决定，完全打开了胡子敬的思路，他决定向禁区迈进。
“因为我们一谈到禁区，就是属于一个体制问题，就是你到底是干资本主义，还是干社会主义。所以当时从理论界到经济界，到企业界，大家只要谈到体制都回避了。但是1999年的文件就直面这个问题，在产权制度中，允许国退民进。”
根据中央精神，国有资本可以从竞争性领域和一般行业有序退出。可具体该怎么退？在胡子敬看来，“退”并不意味着简单地将国有资产一卖了之。作为长沙的试点，有关部门和胡子敬共同设计了这样一套股份制改革方案：
【首先对友谊阿波罗商场的资产进行评估，将2900万经营性资产按1∶1的比例折算成国有股，将新公司2600万股份给职工认购，还有2500万股，由经营者认购以及市场融资获得。三部分股本的比例，分别为36.25%、32.5%、31.25%。】
当时，经济学家董辅礽也注意到了友谊阿波罗改革案例，他对胡子敬说：“你这个国有企业改革的产权结构非常完整，有国家、有经营的班子、有私人企业，再加上你的员工，太完整了。”
这个设计让国有资产作为存量仍然留在了企业，员工用置换身份的经济补偿金购买股权成为企业的主人，保持了员工对企业长期以来形成的感情有释放的空间。经营者和外来私人资本家形成新增量的主力军，由增量带动存量，刚好也符合了厉以宁的股份制启动理论。
因为成了企业的主人，2600万职工股，不到三天就被认购完毕。但接下来的一步，却十分艰难。因为要把“铁饭碗”变成“合同工”，大家都有一个抵触情绪。于是在宣传改制的全公司职工大会上，上千人吵吵嚷嚷总也无法安静。
那一天，在胡子敬的记忆中也是刻骨铭心的。
“当时我真的非常诚恳，可能员工对我比较熟悉，也知道这么多年来把这个企业搞出来也不容易，我一站起来，大家安静了，那么既然安静了，我就迅速把自己要讲的就讲出来，所以在这两个小时的时间里我没带稿子，我讲了三个观点。”胡子敬说。
“第一，换碗的问题。很多工厂倒闭了，他们手上捧的是铁饭碗，但是他们碗里面什么东西都没有;股份制后我们捧的是瓷饭碗，但是我们捧碗的时候碗里面有东西，有我们的工资和福利，大家要努力使我们碗里面的东西越来越好;瓷碗容易摔碎，大家更要珍惜它，珍惜自己的岗位和工作。
“第二，长久的问题。大家一定不要担心自己的工作，就是年纪大了不能上一线我们可以到二线，二线不行我们到后勤，我一定保证你们的每一份工作，男同志干到60岁，女同志干到50岁。但是有一条，大家一定要守好干好自己的工作，要遵守企业的劳动纪律。 “第三，未来的问题。我们未来的企业将来要发展到其他城市，要上市，将来我们都是上市公司的股东，希望我们所有的员工都能够真正为企业发展着想，真正在自己的工作岗位上，努力创造，努力奉献。”
当胡子敬结束了发言，现场响起了掌声，这时胡子敬心里才踏实了。
此后的那段日子里，有530多场座谈会、动员会和数不清次数的劳动法培训和咨询。根据职工的实际情况，友谊阿波罗还设计了6种身份置换方案。就这样，大多数职工慢慢开始接受了。
2000年3月，在职工身份置换签字仪式上，胡子敬第一个在置换身份协议书上签了字，他不再是市委组织部任命的处长，而是一家股份制公司的董事长。在没有变卖国有资产的情况下，胡子敬带领企业实现了国有资本的退出。
2000年10月，湖南友谊阿波罗股份有限公司组建成立。
当时，中央电视台《经济半小时》节目重磅播出了友谊阿波罗集团揭幕的新闻，在全国引起轰动。
对于唐曼巍来说，铁饭碗到瓷饭碗的改变，也使她不再甘心只站柜台，她开始学习商场管理，并成功竞聘为现场部经理，每年除了工资奖金，还有分红。从当上经理时起，唐曼巍每天的工作就从一把化妆刷开始了。
“以前上班不需要化妆，改制以后要求比较严了。现在我们是股份制企业，要求更严了，上班必须要化妆，这样个人的精神面貌要好一点，看起来会舒服。再一个，自己在这里也是有股份的人，要把自己最好的一面展现给顾客。”唐曼巍说。
【“国企改革真的像魔方一样，我们把一个快倒闭就剩2000多万元资产的小企业，经过12年又变成了八九个亿资产的大企业。现在我算了一下，国资委分走的现金大概将近1个亿了，因为12年了嘛。那么它现在沉淀的资产，按照现在的市值来估算的话还有7个亿。不是魔方是什么？”胡子敬说。】
从2000年开始，友谊阿波罗集团以每年一家新商场的速度扩大。2006年，集团在深交所上市，股东更加多元化，国有股占比已缩减到28%，而对应的股权价值却是12亿。胡子敬兑现了三句话的全部内容。
“很多人告诉我，这盘棋你可以收官了，要赢了。我说没有，面对未来的企业和中国经济的全球发展，我们还有大量的市场要去做，还有大把的空间，这是一盘没有下完的棋，我们将继续把每一步走好。”胡子敬如是说。
胡子敬，代表了众多走在改制实践路上的国企领导人。
进退之间，他们改变了自己，改变了企业，也改变了中国。
（摘自中国民主法制出版社《国企备忘录》 作者：中央电视台《国企备忘录》节目组）（图片 74.jpg 图注：人大代表胡子敬）
在唐曼巍的记忆里，这个商场的故事其实还要从更早的1980年说起。那年唐曼巍来到了友谊商场站柜台，每月挣18块钱，可她觉得很满足，因为在她看来，国有企业毕竟是铁饭碗，进了商场就算旱涝保收了。
然而，铁饭碗端了没多久，商场就到了快要倒闭的地步，总经理辞职了，唐曼巍和同事们几个月都没拿到工资，是去是留？出去能干什么？留下来会怎么样？刚工作的她不知所措。
这时候，胡子敬出现了。这个另一家商场的负责人突然接管了这家快要倒闭的友谊商场。
1989年12月2日，这是胡子敬至今难忘的日子。那天晚上8点多，胡子敬走进了友谊商场，这位18岁参加工作，当过店员、做过经理的国企老兵，有着十分丰富的管理经验，但他还是被眼前的情景震惊了。
“我那天晚上去，基本上看不到顾客，而且灯光特别暗，因为没钱，用电就要尽量节约。营业员都是‘东倒西歪’在柜台上，有的坐在柜台上看书，有的在吃东西，有的在打毛衣，有的干脆就打呼噜，还有一些年轻的小伙子站在柜台里面抽烟。这根本不是一个营业场所了，营业员基本的纪律都没有了。”胡子敬回忆。
唐曼巍回忆：“反正工资都差不多，都是大众化，顾客来了以后也不需要我去争取做这笔生意，因为做不做大家都差不多，哪怕有一点点奖金都是平分的。”
【这就是当年的友谊商场，这也是胡子敬必须面对的烂摊子。除了企业管理、劳动纪律一团糟，更让胡子敬头疼的是账户里几乎没有一分钱，而他却要养活600多号人。那晚，胡子敬一宿没睡。】
第二天，当员工们还在七嘴八舌地讨论着新负责人过会儿来了会怎么训话时，胡子敬已经怀揣着从银行借来的200万元，登上了开往深圳的火车。
胡子敬：“听说我带了200万元钱走了，有的人还说，这个老板是不是骗子啊，借这个名义拿咱们钱就跑掉了，从深圳跑到香港去了。但是没想到三天以后我回来了，并带来了1000台彩电还有其他的货，然后组织我们所有的员工投入到这次商品更新中来。”
这些紧俏商品很快就销售一空，给职工补发了工资奖金后，商场还有47万元的利润。但这并非长久之策，根深蒂固的体制问题造成企业经营和职工利益没太大关系，一些部门经理经常向供应商索要回扣，商场成了一部分人的提款机。
“当时我就寻思我们国有企业的通道，我觉得就是一个沙底的水渠，大水过来，开始水很大，但因为沙底在渗透，慢慢到下面就没有水了。我想这是我们国有企业的思想观念和体制存在的一个问题，是国有企业要发展的真正的要解决的核心问题。”胡子敬说。
喜欢下围棋的胡子敬在苦苦思考着企业的出路。“如果按照1989年来看这个棋盘，这盘棋已经是彻底输了，真的是彻底输了，没救了。”胡子敬回忆。
【进退相宜，攻守契合。尽管在棋局中胡子敬游刃有余，但怎么盘活友谊商场这盘棋，却整整困扰了他十年。国有资产既不能卖掉，也不能引进民间资本，没有政策，企业困局谁也破不了。】
1999年秋天，十五届四中全会出台《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》。这份关于国企改革的重要决定，完全打开了胡子敬的思路，他决定向禁区迈进。
“因为我们一谈到禁区，就是属于一个体制问题，就是你到底是干资本主义，还是干社会主义。所以当时从理论界到经济界，到企业界，大家只要谈到体制都回避了。但是1999年的文件就直面这个问题，在产权制度中，允许国退民进。”
根据中央精神，国有资本可以从竞争性领域和一般行业有序退出。可具体该怎么退？在胡子敬看来，“退”并不意味着简单地将国有资产一卖了之。作为长沙的试点，有关部门和胡子敬共同设计了这样一套股份制改革方案：
【首先对友谊阿波罗商场的资产进行评估，将2900万经营性资产按1∶1的比例折算成国有股，将新公司2600万股份给职工认购，还有2500万股，由经营者认购以及市场融资获得。三部分股本的比例，分别为36.25%、32.5%、31.25%。】
当时，经济学家董辅礽也注意到了友谊阿波罗改革案例，他对胡子敬说：“你这个国有企业改革的产权结构非常完整，有国家、有经营的班子、有私人企业，再加上你的员工，太完整了。”
这个设计让国有资产作为存量仍然留在了企业，员工用置换身份的经济补偿金购买股权成为企业的主人，保持了员工对企业长期以来形成的感情有释放的空间。经营者和外来私人资本家形成新增量的主力军，由增量带动存量，刚好也符合了厉以宁的股份制启动理论。
因为成了企业的主人，2600万职工股，不到三天就被认购完毕。但接下来的一步，却十分艰难。因为要把“铁饭碗”变成“合同工”，大家都有一个抵触情绪。于是在宣传改制的全公司职工大会上，上千人吵吵嚷嚷总也无法安静。
那一天，在胡子敬的记忆中也是刻骨铭心的。
“当时我真的非常诚恳，可能员工对我比较熟悉，也知道这么多年来把这个企业搞出来也不容易，我一站起来，大家安静了，那么既然安静了，我就迅速把自己要讲的就讲出来，所以在这两个小时的时间里我没带稿子，我讲了三个观点。”胡子敬说。
“第一，换碗的问题。很多工厂倒闭了，他们手上捧的是铁饭碗，但是他们碗里面什么东西都没有;股份制后我们捧的是瓷饭碗，但是我们捧碗的时候碗里面有东西，有我们的工资和福利，大家要努力使我们碗里面的东西越来越好;瓷碗容易摔碎，大家更要珍惜它，珍惜自己的岗位和工作。
“第二，长久的问题。大家一定不要担心自己的工作，就是年纪大了不能上一线我们可以到二线，二线不行我们到后勤，我一定保证你们的每一份工作，男同志干到60岁，女同志干到50岁。但是有一条，大家一定要守好干好自己的工作，要遵守企业的劳动纪律。 “第三，未来的问题。我们未来的企业将来要发展到其他城市，要上市，将来我们都是上市公司的股东，希望我们所有的员工都能够真正为企业发展着想，真正在自己的工作岗位上，努力创造，努力奉献。”
当胡子敬结束了发言，现场响起了掌声，这时胡子敬心里才踏实了。
此后的那段日子里，有530多场座谈会、动员会和数不清次数的劳动法培训和咨询。根据职工的实际情况，友谊阿波罗还设计了6种身份置换方案。就这样，大多数职工慢慢开始接受了。
2000年3月，在职工身份置换签字仪式上，胡子敬第一个在置换身份协议书上签了字，他不再是市委组织部任命的处长，而是一家股份制公司的董事长。在没有变卖国有资产的情况下，胡子敬带领企业实现了国有资本的退出。
2000年10月，湖南友谊阿波罗股份有限公司组建成立。
当时，中央电视台《经济半小时》节目重磅播出了友谊阿波罗集团揭幕的新闻，在全国引起轰动。
对于唐曼巍来说，铁饭碗到瓷饭碗的改变，也使她不再甘心只站柜台，她开始学习商场管理，并成功竞聘为现场部经理，每年除了工资奖金，还有分红。从当上经理时起，唐曼巍每天的工作就从一把化妆刷开始了。
“以前上班不需要化妆，改制以后要求比较严了。现在我们是股份制企业，要求更严了，上班必须要化妆，这样个人的精神面貌要好一点，看起来会舒服。再一个，自己在这里也是有股份的人，要把自己最好的一面展现给顾客。”唐曼巍说。
【“国企改革真的像魔方一样，我们把一个快倒闭就剩2000多万元资产的小企业，经过12年又变成了八九个亿资产的大企业。现在我算了一下，国资委分走的现金大概将近1个亿了，因为12年了嘛。那么它现在沉淀的资产，按照现在的市值来估算的话还有7个亿。不是魔方是什么？”胡子敬说。】
从2000年开始，友谊阿波罗集团以每年一家新商场的速度扩大。2006年，集团在深交所上市，股东更加多元化，国有股占比已缩减到28%，而对应的股权价值却是12亿。胡子敬兑现了三句话的全部内容。
“很多人告诉我，这盘棋你可以收官了，要赢了。我说没有，面对未来的企业和中国经济的全球发展，我们还有大量的市场要去做，还有大把的空间，这是一盘没有下完的棋，我们将继续把每一步走好。”胡子敬如是说。
胡子敬，代表了众多走在改制实践路上的国企领导人。
进退之间，他们改变了自己，改变了企业，也改变了中国。
（摘自中国民主法制出版社《国企备忘录》 作者：中央电视台《国企备忘录》节目组）（图片 74.jpg 图注：人大代表胡子敬）