【本部分概要】
　　中国电信集团公司于2002年5月重组挂牌成立。经历了近20年的发展，具有较强的竞争和发展优势。但缺乏现代企业发展所必需的战略观念、创新观念、人力资源开发管理、人文环境建设以及与此相适应的市场制度环境。
　　为了转变传统的观念和形象，中国电信延请罗兰贝格帮助其制定品牌战略。罗兰贝格的业务特色是努力做外资“本土咨询”第一，为客户提供具体的、有针对性的、而不是固定程式的解决办法，确保客户赢得竞争优势，解决方法注重实用性以及可实施性。
　　在中国电信品牌战略案例中，罗兰贝格应用了独特的、具有个性化的“罗兰贝格品牌战略方法论”。罗兰贝格认为，企业品牌战略必须根据企业的总体战略来具体制定，具有独特性，不可复制，是企业核心竞争力的具体表现。品牌战略的核心内容体现在企业品牌的目标定位、品牌架构层级设计、目标品牌架构三个方面。此案例对中国国有企业转变观念和形象，制定全新的品牌战略具有非常重要的指导意义。
　　
　　一、罗兰贝格战略方法论
　　
　　（一）罗兰贝格咨询公司概况
　　作为国际著名的管理咨询公司，罗兰贝格专业化的服务模式结合中国本土企业的需要，使得在中国的业务不断得到发展。罗兰贝格于1967年在德国建立，目前在全球23个国家设有33个办事处。公司的咨询顾问来自全球近40个国家，遍布欧洲、亚洲、美洲等地。罗兰贝格于1994年进入中国市场，在北京、上海建立了分公司，目前有接近60名顾问。长虹、科龙、中国移动、西门子（中国）都曾延请罗兰贝格做过管理咨询。
　　罗兰贝格为企业提供的服务主要集中于E时代战略咨询、组织与结构重组、兼并收购/并后重组、市场营销、营运管理、人力资源管理。主要服务行业重点集中在电信业、汽车、公用事业、耐用消费品、日用消费品、交通运输业、金融机构、零售业/贸易、医疗/制药等行业。
　　罗兰贝格的业务特色是努力做外资“本土咨询”第一。一般来说，来自欧洲的管理咨询公司比较注重本地化。欧洲多国家多民族的特点决定了其整体文化的多元性，因为每一个国家每个企业的特点是截然不同的，根本不可能用一套所谓标准化的方法来解决所有的问题，因此欧洲管理咨询公司在业务开展方面全部采用本地人才，很少照搬一些教条和标准，并且在全球范围内一个雷同的方法不会用两次，这同时也成了欧洲管理咨询公司在本地化过程中成功的一个经验。
　　罗兰贝格的业务优势体在于为个人与公司提供特殊咨询方案、建议以及具体实施办法。通常辅以顾问引导式的讨论和采用适用于操作层面的信息技术。从罗兰贝格的业务模式可以看出，罗兰贝格为客户提供具体的、有针对性的、而不是固定程式的解决办法，确保客户赢得竞争优势。解决方法注重实用性以及可实施性，并在咨询服务公司和客户双方组成的项目小组的紧密合作中发展和完善。
　　在中国电信品牌战略案例中，罗兰贝格咨询公司即应用了独特的、具有个性化的“罗兰贝格品牌战略方法论”。
　　
　　（二）罗兰贝格品牌战略方法论
　　品牌战略是企业经营战略的重要组成部分，是企业在市场竞争条件下竞争力的核心因素，是市场竞争的重要形式，一个企业没有品牌战略，就缺乏竞争能力，没有市场准入资格。企业的品牌战略，是一项极为繁复的系统工程。其前提条件是，必须以企业的战略发展规划为基础，制定一个以企业发展战略为背景的品牌经营计划，它包括两个方面：一是品牌形成的策略与技术研究，如品牌的创意设计、商标策略、营销计划、公关广告计划、品牌扩大与延伸的策略与技术等等；二是品牌的经营策略研究，如品牌实施策略、品牌经营策略、品牌运作策略、品牌保护策略、品牌价值策略等。
　　品牌战略分为以下几种：
　　1、多品牌战略——一个企业同时经营两个以上相互独立、彼此没有联系的品牌策略；
　　2、单一品牌战略——单一品牌战略是相对于多品牌战略而言的，它是指企业所生产的所有产品都同时使用一个品牌的情形；
　　3、一牌多品战略——即多种产品使用同一个品牌的策略；
　　4、一牌一品战略——是指一个品牌下只有一种产品的策略；
　　5、品牌联合战略——是指两个或更多品牌相互联合，相互借势，以实现1＋1＞2的策略。
　　罗兰贝格咨询公司认为，企业的品牌战略必须根据企业的战略和产品的特性来具体制定，具有独特性，不可复制，是企业核心竞争力的具体表现。品牌战略的核心内容包括企业品牌的目标定位、品牌架构层级设计、目标品牌架构。其中，企业品牌的目标定位必须诠释创新/科技、效率、质量、可靠、服务五个核心价值元素；企业品牌架构层级设计必须进行持续的形象营造和品牌资产维护，并针对市场进行持续地产品推广以及相关营销组合的建设；目标品牌架构在总体上分为混合品牌架构和客户品牌架构两个阶段。
　　
　　二、罗兰贝格为中国电信设计的品牌战略
　　
　　（一）中国电信概况
　　中国电信集团公司是原中国电信划分南、北两个部分后，在原中国电信下辖的21个省级电信公司的基础上，于2002年5月重组挂牌成立的。组建后的中国电信拥有原中国电信全国长途传输电信网70%的资产，允许在北方十省区域内建设本地电话网和经营本地固定电话等业务。中国电信注册资本1580亿元人民币。
　　重组后的中国电信不仅继续拥有“中国电信”的商誉和无形资产，而且业务经营范围与原中国电信一致，目前主要经营的业务有七大类：
　　（1）固定电话业务；
　　（2）基础数据业务；
　　（3）互联网业务；
　　（4）网络原素出租业务；
　　（5）互联互通业务；
　　（6）电报及传真业务；
　　（7）其他业务，如无线业务、黄页信息业务等。
　　重组后的中国电信集团公司拥有33万员工和4000亿资产，下设21个省级企业。集团公司与21个省级企业是既以资本为纽带、又以网络和业务为纽带的母子公司关系。
　　自20世纪80年代中期起，中国电信经历了近20年的高速发展，已经形成了规模效益。尽管此间经历了邮电分营、政企分开、移动寻呼剥离、分拆重组等一系列的改革，但在中国的电信业市场上，中国电信仍具有较强的竞争和发展优势。主要表现在客户资源、网络基础设施、人才储备、服务质量等方面：
　　（１）中国电信市场引入竞争机制后，中国电信与中国移动、中国联通、中国网通等运营商展开激烈竞争。中国电信南北分拆后，在保留原有大部分固定电话网和数据通信业务的同时，继承了绝大部分的客户资源、保持良好的客户关系，在市场上占领了绝对的优势。
　　（２）中国电信基础网络设施比较完善。中国电信己建成了覆盖全国，以光缆为主，卫星和微波为辅的高速率、大容量、具有一定规模、技术先进的基础传输网、接入网、交换网、数据通信网和智能网等。
　　（３）中国电信在发展过程中培养和储备了一大批了解本地市场、熟悉通信设备的电信管理和技术能力较高、结构合理的管理和专业人才。
　　（４）中国电信日趋完善的服务质量。中国电信成立了集团客户服务中心，为跨省市的集团客户解决进网需求；建立了一点受理、一站购齐的服务体系，最大限度地方便用户。
　　虽然中国电信具有一定的发展优势，拥有丰富的客户资源、完善的网络设施以及大量的储备人才，但缺乏现代企业发展所必需的战略观念、创新观念、人力资源开发管理、人文环境建设以及与此相适应的市场制度环境。目前，中国电信的劣势主要表现在以下几方面：
　　（１）企业战略管理与发展的矛盾。
　　（２）企业内部创新与发展的矛盾。
　　（３）中国电信现有的基础设施不能为用户提供特色服务。
　　（４）拆分让中国电信由主体电信企业降级到一个区域性的电信企业。