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在战略布局图上,如家的价值曲线与竞争对手的曲线大相径庭。它的战略便是令人信服的蓝海战略的例子。其价值曲线的形状与星级酒店和社会旅馆的价值曲线相比可谓另辟蹊径,这是因它不以过去的竞争对手为标杆,而是跨越他择性产业看市场。
之一:经济型制造
文 ● 严正
坐落在上海天钥桥路400号的如家快捷酒店——上海徐家汇店在高楼林立的徐家汇商业圈显得并不起眼,然而每天来到这里住宿的客人却发现:他们必须提前三天预定该酒店,不然就很难预定到客房。
三年前,没有人想到这里建造一家酒店会取得这样的经营业绩:全年100%的入住率。然而这样一个经营业绩在如家各连锁店中并不鲜见,在如家已经开业的酒店中,近一半以上的酒店全年平均出租率可以达到100%,全部酒店年平均出租率也可以达到95%以上。
如家酒店连锁于2002年6月由首都旅游集团和携程旅行服务公司共同投资组建。目前,如家快捷品牌已经覆盖全国19个省和直辖市,遍布北京、上海、天津、杭州、广州、深圳、成都等40多个国内主要商务城市,已在全国拥有140家连锁酒店,是中国发展最快、开业酒店数目最多的经济型酒店连锁品牌。
如家为商务旅行、休闲旅游等客人提供“干净、温馨”的酒店产品,倡导“适度生活,自然自在”的生活理念。如家的成功,最大程度上是满足了人们对“3C”,即方便(Convenience)、舒适(Comfortable)、干净(Clean)的最基本要求;并通过品牌化、连锁化、标准化的方式,开辟了一个全新的市场:经济型连锁酒店,从而使如家摆脱了传统酒店行业红海的厮杀,跳进一片蓝海之中。
从品牌知名度转向品牌忠诚度
在我国酒店行业中,欠缺的不是经济型酒店的产品形态,而是群体意义上的经济型酒店品牌。我国三星级以下的经济型酒店占据着整个住宿市场的80%以上,但长期以来都以单体的形式存在,没有形成规模、缺少有影响力的品牌,彼此之间主要靠价格进行竞争,所以实力不强、效益较差。对于经济型酒店来说,规模是管理的基础,品牌高于有形资产。只有在若干个知名品牌的旗下聚集了一定规模的企业群,才可以说经济型酒店已经发展到了相对成熟的业态;从品牌本身的属性来看,品牌的本质就是消除消费者的防御心理,取得消费者的信任。
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如家将其目标市场定位为白领一族、商务客人及普通游客,从酒店设计开始,就以满足这些顾客为准则。因此,如家一般选址于经贸、旅游比较发达的城市,如北京、上海现已分别有了十余家店,在苏州、杭州、珠海、大连等地也进行布点,而在城市中的选址又讲究交通的便利性,如靠近地铁站、公交车站等,为客人出门办事提供方便。如家的干净、方便、温馨、安全满足了长年出差在外的商务客人及普通游客的需要。
如家酒店连锁的品牌主要是“如家快捷”,这个名称包含了几层意思:第一,如家象家,出差或者旅行在外,住的酒店象家,这一点既满足了顾客的心理情感需求,同时也传达给消费者了解如家的产品特点;第二,快速,通过预定中心、或者800免费电话、网络都可以订到如家的客房;第三,便捷,如家的地理位置都处于交通比较方便的地方,而且是特别容易找到的地方,这样宾客可以方便、迅速的找到如家。
几年中,如家在逐步完成从追求品牌知名度向追求品牌忠诚度转移。
最大限度的标准化
标准化服务对于经济型连锁酒店来说是一个巨大挑战,服务只有标准化了,服务的质量才能统一,如家的标准化的目标就是建立一个有效的管理系统。在如家的发展过程,5家店、50家店,以至于未来的500家店,管理的考验是不一样的。
实际上,从管理几家门店到十几家门店是一种管理方法,而从十几家门店发展到几十家门店就需要另一种方法了。为此,如家提出了“外部五角”、“内部三角”的理论。外部五角是指行业、产品、价格、服务和营销,它们是显形的、可以被看到和复制的;内部三角包括人力资源、管理系统和核心竞争力,有效地管理管理层、员工以及顾客,这些是隐形的,是看不到也难以复制的部分。在如家的构想里,建立一个游戏规则对于连锁企业来说,是一个重要的前提。管理系统降低风险,1个店长到5个店长的规模,即便是各自为政也不会出大错,但到了100个店长甚至500个店长的规模,每个人都不错,都不走样则不现实。管理系统的作用就在于,80%的规则是必须要做到的。3年间,如家建立了自己的服务标准,“所有酒店,提供‘近似于’相同的服务。”这在最大限度上进行了标准化,控制了风险。
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对于连锁企业来说,全面质量控制和质量管理是一道迈不过去的坎,如何使所有的连锁酒店都能按照一个标准来进行管理是一门很大的学问。没有一个良好的标准化,酒店的质量就很难得到保证,企业的品牌和声誉就会受到很大影响,这将决定连锁企业到底能走多远。这一系统首要的是要有“圣经”。对如家而言,她的圣经就是经过三年多操作下来已经写了15本标准服务手册,正在写的第16本标准服务手册(SOP),其中对于住宿服务项目从前到后,从内到外,都作了详细规定,而且还在不断完善过程中。如家酒店连锁设立了一个品牌小组,该小组专门制定、研究公司品牌的标准,以及各标准手册的制定和编写。目前已经形成的质量控制手册有:硬件手册、前台手册、客房手册、餐饮手册、安全手册、销售手册、人事管理手册、礼仪手册、开业手册、工程维护手册、VI手册。通过这些手册,各连锁店能够参照统一的标准,确保如家产品的一致性。
连锁价值
酒店业的特殊性使得连锁的价值更大。连锁的价值,就在于客人即使没有去过某一家新店,但他在同品牌的别的店的体验会告诉他,这家店的服务和去过的店是一样的。而如家采用的连锁模式使如家的客源有了非常好的保证,可以说如家最重要的客户群正是回头客。
客人只有离开自己居住的城市,到一个不熟悉的城市时才需要住酒店,而去哪个城市又是完全随机的,他对某品牌酒店的第一印象又通常来自自己居住的城市。因此,连锁的关键是要在足够多的城市开足够多的店,让身处不同城市的人都能找到自己熟悉的品牌。比如说,随着如家快捷深圳店的开张,北京的旅客来深圳时,可以住深圳店,而随着深圳市民对如家快捷的了解,去北京时又可能住进如家快捷北京的店。这样一来,客源就将呈几何级速度增长。
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“蓝海”战略:经济型酒店
随着经济的发展,中国开始逐步进入小康社会,从2000年开始,国内生产总值每年以1万亿人民币的水平增长,一些沿海经济发达城市的人均GDP超过了3000美元,中国国内旅游总人次超过了60%的全国总人口,已经基本上达到了大众旅游的标准。经济的发展奠定了国内旅游的市场基础,为大众旅游时代到来拉开了帷幕。
与大众旅游伴生的是相应旅游设施的改进和旅游行业结构的调整。改革初期,酒店业的发展集中于高星级酒店,这是与国家大力发展入境旅游相符合的。然而,随着国内消费力量的增强,国内大众旅游市场井喷增长,这就需要符合国内旅游者需求和经济实力的旅游配套设施,然而价格适中,质量上乘,服务优质,品牌知名的中低档酒店数量却很少。
而随着世界经济的发展和全球化进程的加快,国家之间和国家内部的商务往来日益频繁,商务旅游在全世界迅速发展起来。中国的日益繁荣同样产生了对经济型酒店的巨大需求。据统计,2000年全球商务旅游收入已经超过4000亿美元,并且每年以超过8%的速度递增。2003年在中国境内活动的国际、港澳台和国内商务游客人数达到1.16亿。据世界旅游组织的估算,中国的商务旅游目前年支出在103亿美元,据估计,在未来几年可能以20%的惊人速度增长。以往,高星级饭店是商务客人的主要选择,现在,随着私有经济的发展,以及一些公司对差旅经费的限制,人们在进行商务活动的时候更加注重性价比的选择。
如家经济型快捷酒店,正是在这种商机下诞生的。
据美国酒店业协会统计表明,营业收入排在全美零售业第三位的经济型酒店达5.39万家,占酒店市场份额的70%。据相关资料介绍,国内经济型品牌酒店的比例尚不足10%,巨大的潜力,使经济型酒店市场燃起狼烟。中国酒店按等级来分的话,二、三星的酒店最多,然而良莠不齐,效益普遍不好。入住率低下造成了这类酒店无法改善软、硬件环境,留不住人才,最终形成了恶性循环。另一方面:交通网络的发展方便了商务人士和游客的出行,带动了住宿业的发展。但这些人群在有预算和计划的前提下对入住的酒店有着较高的要求。价格经济、干净舒适、良好的服务和交通便捷是这类酒店客人的根本期望。
经济型连锁酒店受市场影响非常大,这主要由于经济型连锁酒店具有两大优势:一是200元左右的房价,符合一般商务人群和一般游客的消费标准;二是经济型酒店提供基本的居住设施,房间整洁,装备简约合理,明确定位在用合适的价格为客户提供舒适、干净、安全的入住环境。
如家正是在此种环境下,由于聚焦顾客核心需求,抛开传统竞争要素,采用了蓝海战略,创造了年平均入住率超过90%的奇迹。
如家创业初期详细考察过中国酒店业的发展状况。一方面星级酒店很多,提供“食、宿、购、娱全范围的服务”,很多服务是一般旅行者或者出差人员所不需要的,也就是存在过度服务的问题;另一方面,大量的社会旅馆、青年旅馆卫生条件、家具条件、地理位置等都不适合出行者,不能有效满足出行者的需要,存在服务不足的问题。如家抓住这一市场空档,通过提升、降低、创造、消除四部行动框架,推出了中国的经济型酒店模式,发现了酒店业一片新的蓝海。
可以说,如家借鉴国外经验,打破产业常规,通过跨越传统酒店业的两个产业集团——星级酒店和旅社,重新定义了产业内部架构。
有所为如家和传统星级酒店的最大区别就在于,传统酒店讲究提供更多的服务,而如家则把自己的定位明确锁定在一点上——住宿。在如家看来,出差公干的商务人士业务繁忙,传统星级酒店提供的许多空间和服务他们都无暇享受,对他们而言最重要的东西只有两个:床和卫生间。所以床品和卫生间就是如家有所为的重点所在。卫生上达到甚至超越传统酒店的卫生条件,保持叫早服务,同时在房间的颜色上增添变化,增加温馨感。第二是提升客户在旅店中的服务质量。在如家的客户能享受到高的住宿质量、有良好家具带来的舒适性、有市中心区位所带来的方便性、同时得到清洁和安全周到的服务。
在与传统的星级酒店的竞争与区分的过程中,采取连锁运营,布局在经济发达城市,选址在交通便利、生活设施齐全的地段,不像星级酒店那样附设大量休闲娱乐场所和服务设施,而是充分利用酒店附近已经成熟的社区服务网络;硬件环境也不追求奢华和排场,但是安全、卫生、住得舒适。最突出的是,平均房价在200元以内,这样的酒店自然具有吸引力。
有所不为如家倡导的“有所不为”就是超出“住宿”需求以外的不做。剔除传统星级酒店过多的豪华装饰,享受性服务以及娱乐设施。不设门童,改为自助;没有豪华、气派的大堂;舍弃投资巨大、利用率低的康乐中心,没有桑那、KTV、酒吧等娱乐设施。消除星级酒店很多旅客不需要或用的较少的功能服务,如购物区、康乐实施、会议场所等。原来中国星级酒店的评价指标好多都是针对涉外旅游,一方面要考虑到代表中国的形象,另一方面是为各种会议提供各种功能。而如今越来越多的商务旅行人士和经济富裕出外旅游的人,他们需要充足的睡眠,方便的地理位置,同时不希望花费太多的金钱在住宿上。如家针对这些人群,直接把没有太多附加价值的购物区、康乐实施、会议场所等功能服务消除掉,这为顾客节约了很多额外费用。
实际上,传统的酒店都采取的是自建物业的形式,酒店的从买地到投入运营的时间周期是非常的长,一般需要2—3年。而如家采取了租赁的形式。在选定店址时,开发部把论证的项目直接汇报给CEO,CEO到现场判断之后,将项目输入一整套投资分析的测算模板,直接上报给投资委员会。一两天之后,就可以立项签约。
项目签约之后,一般只有三四个月的土地免租期,如果在这段时间内工程没有完成,就意味着还没开业就要支付租金。所以为了争取时间,如家不是按照设计,预算,施工的线性顺序,而是平行进行。通常,在工程部做土木的同时,市场推广,质量检查,组织培训各方面的工作也就同步展开,整个项目团队分工明确,并且有严格的时间约束:每个人在约定的时间内必须完成自己负责的工作,不能影响下一个阶段的工期。而这种通过租赁和系统建设的方式,使如家的酒店的建设周期大大缩短。同时,如家的选址尽量靠近一些商务区和酒店配套比较匹配的地方。周围具有良好的购物、餐饮和娱乐场所。在做到有所不为的同时,客人需要的便利服务和条件并不减少。
有所多为为了增添房间的温馨感,如家打破星级酒店和旅社床单、枕套都用白色的传统,改用碎花的;淋浴隔间用的是推拉门而不是简陋的塑料布;毛巾则有两种不同颜色,便于顾客区别。
在如家酒店客房的书桌上,常常为客户摆放几本书,开展“书适如家”的活动,如家给每一个房间提供几本书籍,文学的、历史的、旅游的都有,客人可以随意阅读。一盏家用普通台灯,提供免费上网等,在细节上及尽可能营造出家的温馨。
如家快捷的品牌服务受到中外客人的好评。国际主流财经杂志《福布斯》曾就如家提供客人的读书活动——“书适如家”做深度报道,称赞如家提供给客人读书体验活动增加了品牌服务的内涵,同时给客人提供了“家”的氛围。
在不断给客人提供细致、温馨的服务同时,如家积极为数十万会员提供额外的增值服务,同时具有互补性产品的大品牌进行“异业联盟”,方便商务人士的商旅生活。例如,如家和世界知名汽车租赁公司推出的“租车”服务,受到了广大宾客的极度欢迎。
有所少为在保证服务质量的前提下,在非关键的方面也尽可能少为。该花钱的地方绝不吝啬,该砍下的成本也绝不手软。这些措施都为如家降低了整体服务价格,提高了服务水平和效率。
在人员管理方面,如家每百间房的用人为30—35人,远远低于传统高星级酒店的每百间房100-200人的配置,人力成本仅有同业的三分之一至六分之一。扁平的组织结构使得效率提高。店长、值班经理、员工三层构成了一家酒店的组织机构图,放弃了传统酒店店长、部门经理、主管、领班、员工五个层级的矩阵。传统酒店的总经理需要诸如营销部、客房部的支持,而在如家,店长肩负营销、人员管理、客户管理、前后台支持等综合任务。如家与一般酒店相比少两个管理层次,没有部门经理,也没有领班,组织结构扁平化的结果就是店长大小杂事都得做。
如家使用分体式空调,冬天使用暖气,只有建占地50~100平米的小餐厅,把更多的空间变成客房,餐厅不对外服务。甚至如果附近有餐馆,干脆就把餐厅省了。对于要住好几天的顾客并不天天更换牙刷。首先是降低了整体的服务价格,不太注重餐饮和其他过量服务,提高服务的水平和效率。如家降低成本的方法有很多,一般大堂不是很大,装修也并不豪华,但要求一定是整洁的。完善的如家订房中心系统也有效降低了劳动成本,提高了服务效率。
价值曲线的特点
在战略布局图上,如家的价值曲线与竞争对手的曲线大相径庭。它的战略便是令人信服的蓝海战略的例子。其价值曲线的形状与星级酒店和社会旅馆的价值曲线相比可谓另辟蹊径,这是因它不以过去的竞争对手为标杆,而是跨越他择性产业看市场。
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重点突出看看如家的战略轮廓,我们马上就能明白,该公司主要强调几个元素:给客人提供一个温馨、舒适的睡眠——即睡个好觉,同时能够洗个好澡。如家主要是客房的干净程度、房间的布局、床以及淋浴上突出重点,低于传统的三、四星级的酒店的价格。它不在餐厅、桑那、KTV、大厅等选择上做过多投资。相反,如家在酒店行业的传统竞争对手们,都在这些产业竞争元素上大力投入,在价格上也就越发难以与如家相竞争。这些公司投资过于分散,被竞争对手的行动牵着鼻子走,结果导致了高成本结构。
另辟蹊径传统的酒店行业,三星追四星、四星追五星,而且三星之间、四星之间、五星之间都在为追赶竞争对手而制定竞争策略。这就导致传统的高星级酒店失去了自身的独特性。我们可以想想传统的高星级酒店千篇一律的餐饮、灰白色的房间内饰、豪华的大厅。因此,在这种情况下,很多新建的酒店就倾向于勾勒出与其定位相似的战略轮廓。事实上,就如家而言,高星级酒店和传统的社会旅馆倾向于勾勒出自身相同的价值曲线。与之相反,如家的价值曲线则是通过剔除、减少、增加、创造这四个动作,把自己与星级酒店和社会旅馆区别开来。比如说,如家自身的预定中心,使很多客人不再通过传统的预定中介进行预定。
令人信服的主题句正如蓝海战略所说,一个好的战略会有清晰而令人信服的主题句。而如家新近提出的新的广告语:“不同的城市,一样的家”,就是如家提出的自己的主题句。如家希望每个客人在目前全国40多个城市里,100多家酒店里都能享受到同样的温馨、同样舒适的服务。
如家成立这几年来,得到了飞速的发展,成为中国经济型酒店的龙头,在中国酒店业激烈的竞争中赢得一片天地,找到了全新的蓝海。
如家的成功,绝非偶然,而是找出竞争对手忽略的地方,提供客户尚未满足的需求。
之二:蓝海战略行进图
文 ● 魏忠东
如家创立过程:
复制美国经济型酒店的模式
2001年的一天中午,时任携程网总裁的季琦开车路过北京昆仑饭店附近的一家“建国客栈”,发现这幢米黄色不起眼的小楼和自己在美国住过的经济型酒店很像。此前他从携程网上订房数据中发现,成交量最大的正是这样价位在150元-200元之间的旅馆。
季琦马上约见“建国客栈”的投资方——北京首旅国际酒店集团负责人。一年后,北京4家“建国客栈”同时翻牌,成为首批如家酒店。他请来的设计师在这些酒店的外墙上刷了四种不同的颜色,这些色彩也成了今后经济型酒店的标志之一。
酒店2002年的营业额为2000万元人民币,2003年升至7000万元,2004年超过1亿元,如家品牌已覆盖北京、上海、广州等国内主要城市,平均出租率90%以上。2005年,如家提出的目标是力争在两年内成为首家海外上市的酒店品牌。
首都旅游集团是我国实力较强的旅游企业集团之一,总部在上海的携程旅行网是我国覆盖面最广、规模最大的旅行网。中国是全球人口最多的发展中国家,人民生活正逐步走向小康,在社会生活中,经济型酒店有着极为广阔的市场,但由于体制上和心理上的种种原因,人们对建设高档酒店不惜巨资,并呈不断攀升之势,而对经济型酒店的建设,或热情不高,或不屑一顾。而今,两大财力雄厚的集团逆向而动,则正是一种对市场的敏锐判断和冷静思考。
下表是如家酒店以一家建筑面积3450平方米,100间客房,年平均出租率85%,平均房价170元,特许5年期为例的模拟收益。从房价和年平均出租率等数据来看,这一表格的计算比较保守。
如家快捷的前期投资主要分为几项:不少于50万元的物业改造资金、30万元的一次性特许品牌使用费、10万元的特许加盟保证金、不低于50万元的流动资金以及为期约占四个月的工程筹备期管理费,每月1万元。需要指出的是,其中10万元保证金并不需要扣押至合约结束,而是在合作一年之后便可以得到有息返还。
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如家发展战略
2002年6月,携程旅行网与首都旅游集团合资成立名为“如家酒店连锁”的公司,首旅集团相对控股。2005年1月,原百安居中国区副总裁孙坚出任CEO。如家董事会看好其在零售业、连锁业的管理经验,将带领公司在两年内上市的重任交给了他。国内酒店业的翘楚首旅集团和专注于旅行生意的携程强强联手,如家在创建伊始便拥有先天的优良资质,几年来的发展顺风顺水,每年利润增长都超过50%,公司规模稳步扩大。
2002年半年之内开了4家,到2003年底达到13家,2004年35家,2005年底全国开业店数达70家,2006年开业的门店达到120家。
孙坚将如家的发展比喻为“三步走”,城市-区域-全国。如家起步于北京、上海,然后以中国最大的两个城市为跳板,进入其周边的大中城市,天津、杭州、南京……形成了眼下的“华北区”、“华东区”,以及围绕广州、深圳的“华南区”。
2003年,如家又引入了包括IDG、新加坡梧桐创投等境外的战略投资。投资一家直营店需要资本五、六百万,这家注册资金1000万元的公司,在资金的强有力支持下,已相继投入了两个多亿。进入2005年以来,公司加快了扩张步伐,孙坚已经开始为如家在全国布局,成都、武汉分别成为他棋盘上“西南区”、“华中区”的重点城市。
如家酒店连锁主要采用直营的模式,孙坚认为直营投入固然大,但从投资回报率看却是相当划算的。“做特许加盟店的话,扩张速度会快一些,但只输出品牌和服务,对公司而言,仅仅多收一些管理费而已。”孙坚举例,快餐巨头肯德基在选择特许经营伙伴时是非常慎重的,因为企业要考虑品牌形象。如家在今后一到两年,会以直营为主。他说:“以后做到150家的时候,直营和加盟会是五五开,目前加盟店只占10%。”
一般的酒店管理属于项目管理的范畴,只要把单个项目做精即可成功,而连锁型酒店不是单一的项目,必须组建一套完整的内部系统。“这个系统必须具备极强的可复制性,复制和创造不同,复制有很多成型的模块,关键的工作在于如何将这些成型的模块放在平台上。”
将利用连锁业经验,建立强大的系统来支持如家服务标准的统一性,做到品牌统一、服务模式统一、客源销售网络统一、管理系统统一、培训及服务标准统一、品牌文化统一。
资金饥渴
如此的扩张速度需要巨大资金支持。据了解,如家的扩张主要以直营店为主,只有少量的特许加盟,因此,大多数门店都需要如家真金白银的投入。
“到目前为止,如家的资金投入都来自于几大股东,希望上市以后能在一定程度上缓解资金压力。”孙坚透露。
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按照现有的市场投入,经济型酒店每间客房约需5万元的配套装备,按照每分店120间客房预算,则每个店的前期平均投入需要约600万元。按如家上述发展速度,未来五年还需持续投入近20亿元用来圈地扩张。
据了解,如家近几年以来的客房入住率基本都保持在90%以上,利润率约15%。照此推算,一个120间客房的标准店,按客房均价200元计算,每年的销售收入约700万元,净利润约110万元,一个店至少需要五年才能收回投资成本。去年如家的销售总额为2.7亿元,净利润4000万元,依靠自有资金扩张显然远远不够。
因此,孙坚认为,未来几年,当市场更加成熟、企业品牌更具有影响力时,有必要加强特许加盟的发展方式。在国际上,经济型酒店的扩张主要依赖于特许加盟,美国“速8”也正在中国大量复制加盟店。
特许加盟即品牌输出,业内一般都以五年为一个租用时段,费用大约30万-40万元。特许加盟方式扩张可以减轻企业迅速膨胀带来的资金压力。
但孙坚认为,品牌输出首先需要有一个强势的品牌,而目前国内还没有一个真正强势的品牌。这个行业正处于起步阶段,因此首先要摸索出成熟的运营、管理、服务模式,建立一个行业性的游戏规则,才有机会建立权威的、能得到市场认可的品牌。
资本运作过程
也许是在携程旅行网的快速发展中充分体会了风险投资支持所带来的好处,在最初规划投资经济型酒店时,几位创始人就有引入风险投资的设想,用季琦的话说,是蓄谋已久的。比如在合资谈判中坚持由携程控股,季琦认为,在如家酒店的经营中,将以携程方面为主导,尤其在融资方面更能发挥优势,“主要是考虑后续融资方面”。
如家的股东之一首旅集团是中国最具实力的大型旅游企业集团,在酒店行业有很好的知名度和品牌效力及强大的资产实力。另一股东携程旅行网是中国最大的宾馆分销商。季琦认为,在如家酒店连锁公司中,整合了中国旅游行业非常优秀的资源,这些对风险投资商应该非常有吸引力。
携程旅行网所吸引的首轮风险投资,就是以投资IT、媒体产业而著称的IDGVC,经过长期的融洽合作,季琦在考虑为如家引入风险投资时,自然首先想到了IDGVC,不过最初IDGVC似乎兴趣并不大。
在如家之前,IDGVC在传统领域的投资只有商业零售企业——已于2003年11月在香港创业板上市的北京物美集团一项,而据IDGVC合伙人章苏阳先生介绍,IDGVC最初投资的是物美的电子商务业务,后来电子商务业务与物美连锁店合并,才实现了间接投资物美集团。如此看来,直接投资于如家这样传统的连锁企业,在IDGVC确实是第一次经验。
携程旅行网开始筹备在Nasdaq上市,美国股市比较欢迎主营业务明确的企业,而当时的携程作为如家的控股股东,并存着酒店分销和酒店投资管理这两种有所冲突的业务模型,于上市不利。另一方面,从如家未来发展考虑,上市是其必然的趋势,而如果如家的大股东也是一家上市公司,显然对其上市会造成很多被动。如此则携程转让其持有的如家股权成为最佳选择。于是由如家酒店连锁公司和携程旅行网的管理团队共同出资受让了携程所持有的全部股份。
之后不久,IDGVC的首轮投资150万美元到位,不久又追加投资至200万美元,合计持有如家不到20%的股份,投资期内不分红,章苏阳出任如家董事。这一投资条件是由如家提出的。另一家风险投资商美国梧桐投资公司也看好如家,投资很快到位。
至此,如家酒店连锁公司的股权结构中,以旅游业巨头首旅集团、两家风险投资商及如家管理团队三方形成基本均衡的持股比例。季琦认为,这是一个非常健康的股权结构,没有哪方占优势,也没有谁很小被忽略。
与国内其他经济型连锁酒店企业主要依托产业资本的发展经历不同,在如家酒店连锁的迅速扩张过程中,风险投资功不可没。乍一看,IDGVC和梧桐投资都没有酒店行业的经验,但是在制定经营战略方面,风险投资的积极参与使如家受益颇深。
章苏阳为如家规划的前景是在海外上市。
从如家的经营状况来看,如果现在上市也是可行的,但是具体时间仍然要综合考虑很多因素,公司自身的发展和外部环境如股市冷暖情况都要考虑。总体来看,在一到两年内上市的可能性是存在的。而如果在上市时退出,章苏阳估计收益可以达到10倍,这在传统行业是相当高的。
谈到风险投资提供的增值服务,季琦认为,风险投资对企业最好的服务就是不服务。“他是投资者,不是经营者,我们没有希望他给我们带来客人,再做两个如家。投资,给管理层一个很大的空间,这是最好的增值服务。”他认为,重要的是在企业发展的关键点上出主意想办法,带来一些战略上的指导意见。风险投资商看得多,看得广,战略上比我们清晰。另外是广泛的资源方面的支援,比如帮助寻找上市。其他方面,更多的是不管,无为而治。
在IDGVC投资如家的决策过程中,团队是最核心的考察因素。创始人之一的季琦,在IT技术及应用方面经验丰富,并曾经成功创办了携程旅行网,而来自首旅集团的梁日新则具有30多年宾馆酒店的高层管理经验,并且是建国客栈的设计者。章苏阳认为,“由原来搞旅店的专家,加上新兴行业比如从IT出来的人,把这些东西揉到一起,组建一个连锁酒店运营的团队,这种思路的做法在国内来讲如家是第一家。原来搞酒店的专家,加上IT精英,产生的竞争力会很强。”
连锁的经营业态历来都是风险投资感兴趣的一个方向。风险投资不一定限于所谓的高技术,实际上携程也不是hitech,而是以互联网为手段,提供传统的订房业务,只不过这种业务比原来的传统业务更快捷,更容易被大家接受。如家属于传统行业,但是采用了更多现代科技的手段,以及连锁经营的模式。属于“新兴传统”。“(风险投资)在任何时候如果在高技术方面不是很赚钱,就会从传统行业去赚钱。基金总是要赚钱。”