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关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点：企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。
绩效管理已成为企业普遍关注的热点问题。在大多数人的概念中，绩效管理就是进行奖金分配。不可否认，这是绩效管理的作用之一。但这绝不是它惟一的作用。
绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。
绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务的，这就将员工与公司的发展绑在一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面，战略性地制订绩效管理的策略并执行策略。
关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点：企业：产品+服务，企业管理＝人力资源管理，人力资源管理：绩效管理，可见绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。
法度五架构
摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程。摩托罗拉认为绩效管理有如下五个组成部分：
一、绩效计划。主管与员工就业务目标和行为标准在充分的沟通的基础上达成一致，最终形成签字的记录，即是员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据。
二、持续不断的绩效沟通。沟通贯穿在绩效管理的整个过程，摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通。
三、事实的收集、观察和记录。为年终的考评做准备，主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。包括以下两点：收集与绩效有关的信息；记录好的以及不好的行为。
四、绩效评估会议。摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。
五、绩效诊断和提高。这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和提高员工绩效，主要包括四个方面：确定绩效缺陷及原因；通过指导解决问题，绩效不只是员工的责任；应该不断进行。
此外，摩托罗拉的绩效考评表里没有分数，而是运用等级法，实行强制分布(是指不管一个部门人员数量有多少，但是都会有一定比例的人员得到相应的考核等级，比如A等占20％，B等60％等)，这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了由于几分之差而无休止的争论。
在具体执行中，摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队业务和公司的目标密切结合，提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量，增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间寻求最佳的契合点。
实施的高度
摩托罗拉业绩评估的成绩报告表(Score Card)是参照美国国家质量标准制定的。各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面：一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩，它可能会包括员工在财政方面的情况及客户关系、员工关系和合作伙伴之间的关系，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理等。
它共分为三个层面：
一、员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每3个月会考核员工的目标执行情况。
员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为KeyWork Partner，他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使考核达到360度的平衡。
摩托罗拉年终评估在每年1月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年底对业务进行总结。根据Score Card的情况，公司年底决定员工个人薪水的涨幅，也根据业绩晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时间是每年二三月份，公司挑选管理精英到总部去考核学习，到五六月份会定下具体人员。
如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。每个员工的评估表会有自己的主管和主管的领导签字，所以他的上级会了解到其中的问题，并参与进来了解情况，解决问题。
二、评估的质量如何与管理者的关系很大。摩托罗拉非常注重管理者的素质，因为管理者是制度的执行者，所以选拔管理者有许多明确的条件。例如摩托罗拉对副总裁候选人的素质要求有四点：第一是个人的道德素质高，第二是在整个大环境下，能够有效管理自己的人员；第三是在执行总体业务目标时，能够执行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度，第四是需要创新，理解客户，大胆推动一些项目，进行创新改革。副总裁需要有这四方面的素质，而且还要求这几点比较平衡。摩托罗拉有许多为领导设置的素质培训、职业道德培训。摩托罗拉还给他们跨国培训机会，让他们在全球做项目，让他们知道做事方法不只一种。摩托罗拉重视管理者的素质，如果管理手段不妥，犯了严重管理过失，摩托罗拉会将管理者撤职。
三、在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，因为要看工作业绩。有些特殊人才，可能要从国外招聘，薪水跟国际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在市场中处于中间档次。以前在摩托罗拉的工资结构中基本工资占的百分比很大，此外还有年终奖金。2000年后摩托罗拉的工资结构有所变化，增加了一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。以前奖金与全球市场挂钩，2000年后以一个国家单元的业绩作为奖金考核依据。
如果员工对自己的薪酬不满，向人力资源部提出来，摩托罗拉会进行市场调查，如果真的比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。成都公司的员工曾经反映说工资低，人力资源部就通过调查市场，发现情况的确实如此，于是就给员工涨了工资。
员工刚到摩托罗拉工作时，学历上的差别会在工资中体现出来，例如研究生和本科生会有差别。工作后，本科生比研究生工资高是非常可能的。随着时间的推移，老员工可能经过几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。对有创造性的人，摩托罗拉会破格调级。
摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理的高度，并给以了足够的重视。正因为如此，绩效管理才能够开展得好，摩托罗拉的绩效管理从计划到制度流程，到具体实施，都有具体的定义和规范，保证了可操作性的实现，同时，沟通被反复强调，没有沟通的绩效管理无法想象，没有沟通的管理也不能给我们希望。摩托罗拉在绩效管理方面的成功经验，有很多地方值得我们学习和汲取。
绩效管理已成为企业普遍关注的热点问题。在大多数人的概念中，绩效管理就是进行奖金分配。不可否认，这是绩效管理的作用之一。但这绝不是它惟一的作用。
绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。
绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务的，这就将员工与公司的发展绑在一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面，战略性地制订绩效管理的策略并执行策略。
关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点：企业：产品+服务，企业管理＝人力资源管理，人力资源管理：绩效管理，可见绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。
法度五架构
摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程。摩托罗拉认为绩效管理有如下五个组成部分：
一、绩效计划。主管与员工就业务目标和行为标准在充分的沟通的基础上达成一致，最终形成签字的记录，即是员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据。
二、持续不断的绩效沟通。沟通贯穿在绩效管理的整个过程，摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通。
三、事实的收集、观察和记录。为年终的考评做准备，主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。包括以下两点：收集与绩效有关的信息；记录好的以及不好的行为。
四、绩效评估会议。摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。
五、绩效诊断和提高。这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和提高员工绩效，主要包括四个方面：确定绩效缺陷及原因；通过指导解决问题，绩效不只是员工的责任；应该不断进行。
此外，摩托罗拉的绩效考评表里没有分数，而是运用等级法，实行强制分布(是指不管一个部门人员数量有多少，但是都会有一定比例的人员得到相应的考核等级，比如A等占20％，B等60％等)，这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了由于几分之差而无休止的争论。
在具体执行中，摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队业务和公司的目标密切结合，提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量，增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间寻求最佳的契合点。
实施的高度
摩托罗拉业绩评估的成绩报告表(Score Card)是参照美国国家质量标准制定的。各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面：一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩，它可能会包括员工在财政方面的情况及客户关系、员工关系和合作伙伴之间的关系，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理等。
它共分为三个层面：
一、员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每3个月会考核员工的目标执行情况。
员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为KeyWork Partner，他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使考核达到360度的平衡。
摩托罗拉年终评估在每年1月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年底对业务进行总结。根据Score Card的情况，公司年底决定员工个人薪水的涨幅，也根据业绩晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时间是每年二三月份，公司挑选管理精英到总部去考核学习，到五六月份会定下具体人员。
如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。每个员工的评估表会有自己的主管和主管的领导签字，所以他的上级会了解到其中的问题，并参与进来了解情况，解决问题。
二、评估的质量如何与管理者的关系很大。摩托罗拉非常注重管理者的素质，因为管理者是制度的执行者，所以选拔管理者有许多明确的条件。例如摩托罗拉对副总裁候选人的素质要求有四点：第一是个人的道德素质高，第二是在整个大环境下，能够有效管理自己的人员；第三是在执行总体业务目标时，能够执行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度，第四是需要创新，理解客户，大胆推动一些项目，进行创新改革。副总裁需要有这四方面的素质，而且还要求这几点比较平衡。摩托罗拉有许多为领导设置的素质培训、职业道德培训。摩托罗拉还给他们跨国培训机会，让他们在全球做项目，让他们知道做事方法不只一种。摩托罗拉重视管理者的素质，如果管理手段不妥，犯了严重管理过失，摩托罗拉会将管理者撤职。
三、在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，因为要看工作业绩。有些特殊人才，可能要从国外招聘，薪水跟国际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在市场中处于中间档次。以前在摩托罗拉的工资结构中基本工资占的百分比很大，此外还有年终奖金。2000年后摩托罗拉的工资结构有所变化，增加了一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。以前奖金与全球市场挂钩，2000年后以一个国家单元的业绩作为奖金考核依据。
如果员工对自己的薪酬不满，向人力资源部提出来，摩托罗拉会进行市场调查，如果真的比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。成都公司的员工曾经反映说工资低，人力资源部就通过调查市场，发现情况的确实如此，于是就给员工涨了工资。
员工刚到摩托罗拉工作时，学历上的差别会在工资中体现出来，例如研究生和本科生会有差别。工作后，本科生比研究生工资高是非常可能的。随着时间的推移，老员工可能经过几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。对有创造性的人，摩托罗拉会破格调级。
摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理的高度，并给以了足够的重视。正因为如此，绩效管理才能够开展得好，摩托罗拉的绩效管理从计划到制度流程，到具体实施，都有具体的定义和规范，保证了可操作性的实现，同时，沟通被反复强调，没有沟通的绩效管理无法想象，没有沟通的管理也不能给我们希望。摩托罗拉在绩效管理方面的成功经验，有很多地方值得我们学习和汲取。