论文部分内容阅读
Hay集团与《首席执行官》杂志合作，就当今的企业如何培养领导人，如何识别对企业发展最具影响力的关键因素进行了研究。 他们对全球前20家领导人的最佳摇篮进行了排名，并且概述了这些企业之所以脱颖而出的最佳实践。结果是 2005年宝洁公司总裁A.G.LAFLEY名列第一。
A.G.LAFLEY说，“我所做的事情之中，再没有别的事情比培养其他领导人更能对宝洁的长期成功产生深远的影响。”
持续性的筛选机器
在有宝洁产品销售的全球160个国家中的某个地方，一位35岁的经理某天可能会成为CEO。而A.G.LAFLEY作为现任的首席执行官，正坐在美国西西那提总部观察，关注那些有前途的新秀们。
LAFLEY非常重视成功的继任管理和领导力的发展。他和他的人力资源部高级副总裁DICK ANTOINE会定期观察四个经理层，去发掘未来的CEO们。董事会也会得到相同的名单，同时被鼓励去会见那些在等待中的CEO们。"当你越是看得远的时候，你的投机性也就越大"， 58岁的LAFLEY说，"当我对一个35岁的人作判断的时候，我真的是在猜想。"
LAFLEY说，总体而言，他花了一生中1/3甚至一半的时间用来发展领导力。公司不能精确计算在领导力发展上的花费，但肯定是巨大的。所有员工在进入宝洁的第一年就会开始接受360度评估，并且在整个职业生涯中都会贯穿一系列领导力发展培训项目。对于一线经理的评估和付薪不仅决定于他们的业务结果，还决定于他们对其所管理的组织发展培养的好坏程度。公司还有一套电子人才培养系统，里面有3000多名高层领导的详细背景资料，以便帮助公司发掘每个职位的最佳人选。
宝洁相信其竞争者必须花费大量时间和金钱才能完全复制他们的领导力发展体系。LAFLEY 说："我们对员工的挑选，以及我们对培养他们成为领导人这方面所做出的努力，是宝洁创新和竞争力的关键"。他说他持续不断地在寻找"可教导的片刻"来提高管理团队的领导能力。"我所做的事情之中，再没有别的事情比培养其他领导人更能对宝洁的长期成功产生深远的影响。"
这一切解释了为什么宝洁能够在Hay集团与《首席执行官》杂志联合评选的"本年度领导人的最佳摇篮排名"中名列第一。宝洁超过了许多以领导力发展而闻名的公司，比如
IBM,GE,强生等。尤其值得骄傲的是，LAFLEY还是GE的董事会成员之一，为其CEO JEFF IMMELT提供咨询意见。
在各位CEO之间有一个关于如何平衡企业文化的争论：一方面是从内部提拔的文化，另一方面是通过收购兼并，外部招聘来为管理团队注入新的能量。“如果全部人才都来自于公司内部，长此以往便会产生一种内向性思维的趋势”， Hay集团总部全球执行总裁DALZIEL说，“但如果所有人才都来自公司外部，则很难融合。”他认为20%至30%的公司管理人才应该从外部引进。
LAFLEY很清楚地意识到了公司内部提拔政策的风险（尽管他注意到因为过去20年的包括吉列在内的收购兼并，40%左右的经理其实都不是来自宝洁内部的）。公司鼓励高层管理团队进入其他公司的董事会以及参与专业的网络协作。它也跟L.L.BEAN这样的小公司进行对标。
宝洁内部也有惊人的多样性，LAFLEY强调，尽管大众的印象认为它只是一个制造肥皂和纸张的公司。“但我们远远不只这些，”他说，“我们有医药业务，我们有护肤品和香水业务，我们在中国拥有每年超过20亿美元的业务，在俄罗斯也有超过10亿美元的业务。我们有如此多的机会让我们的经理穿越国界和行业，扩大他们的视野。我们的多样性真正帮助了我们。”
在宝洁培养人才的技术方面，他们并不依赖于一个大学，就像GE在纽约的"克劳顿村"管理学院(CROTONVILLE)或是摩托罗拉在伊利诺州香柏格(SCHAUMBURG)的大学一样， 在那里，那些有潜质的经理将一次性在那里学习几天。宝洁并不认为建立这种校园是值得投资的。与之不同的是，在宝洁更强调进行一至两天的集中培训后马上把经理们送
回工作岗位。公司也将结合外部的辅导员或采用由咨询顾问或大学设计的指导课程等混合的方法。
要了解宝洁公司的做事方法，关键是要懂得领导力发展在整个公司文化中是渗透在方方面面、无处不在的。“我认为我们所做的最重要的事情就是我们是一个持续性的筛选机器，”LAFLEY这样说，"我们从校园招聘开始，我们有一个流程。我们有评估的工具。我们依据个人价值观、智力、创造力、领导力和成就力来进行招聘。然后职业生涯中的每一步，你都会接受评估。我认为这是最大的驱动力。