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学习的重点当然是丰田赖以自傲且不断改进的生产系统TPS。
一位参观学习后的通用汽车的官员表示：“丰田无疑是汽车制造和发展的衡量标准。”通常这样的学习时间每次为五小时，需要提前几个月预定。尽管所有的“学生”都来自同行，丰田既不收取费用也不对他们的提问提出任何限制。
丰田董事长奥田硕，这位年近70的老人却执拗地认为，抄袭TPS也赢不了丰田。
这句话听起来似乎太自以为是。但事实证明，尽管这么多年来不断有人仿效丰田，但是没有一个能成为丰田那样的世界上利润最高的汽车集团。
作为世界第三大汽车生产者(在通用和福特之后)的丰田，曾在上世纪末经历了一段发展缓慢的休眠期。唤醒丰田巨人的，正是目前就任的董事长——奥田硕。他1993年成为这家日本最大汽车制造商的总裁时，是公司十几年来第一位非丰田家族的公司掌舵人。
奥田硕入主丰田，可谓临危授命。在奥田的领导下，丰田开始从一个只是在不同国家运作的多国公司，转变成一个真正的全球化公司。公司所有战略都围绕全球化经营来制订和实施。奥田硕与现任社长张富士夫一起，在全球汽车产业塑造“丰田之道”。
目前，奥田硕正致力于把本土市场占有率从目前的38％提高到40％以上。而排名第二的尼桑的占有率是22％。
2002年，丰田佳美取代福特，夺得美国最畅销车型称号。今年头7个月，丰田小型轿车(不包括其豪华品牌凌志)在美国共售出了52万辆，较福特多出约2万辆，较通用汽车多出约4．7万辆。如果销售趋势不发生大的转变，丰田汽车2003年在美国的轿车销售量将超出一直占据美国市场主导地位的两大品牌，雪佛兰和福特。
在东南亚，丰田拥有21％的市场份额，几乎是该地区主要竞争对手Mitsubishi(三菱)的两倍。唯一的缺憾在拉美，丰田刚刚在那里起步，还有欧洲，那里的竞争对手势力不凡，而且在欧洲根深蒂固，而丰田的车又不大合欧洲人的口味。丰田即将发动新一轮攻势，并宣布在欧洲建立第二家汽车生产线。
车田过去所占市场份额虽大，却忽略了对利润的追求。奥田硕对此也加以改变。他要求的利润率要达到9％，远远超过它在1996年的5．4％。事实上，如今奥田硕所领导的丰田汽车是日本赚钱最力的公司，去年企业利益达1兆日圆，而现金资产更达2兆日圆。为了达到奥田硕的财务目标，丰田必须在海外更多获利．尽管目前它已经有一半的利润来自海外。
通用、福特、克莱斯勒，都曾零零星星的借鉴了丰田的TPS，本田的体系在许多方面都与丰田相似。但没有哪个能够青出于蓝。为什么有人能够照搬TPS模式．却不能取得像丰田那样运用得如此出色？
“TPS已被彻头彻尾研究够了，人们还是没有完全理解它。”约翰？舒克说。他从1983年起就到日本为丰田工作．现在回到美国密歇根大学指导日本技术管理项目的研究。“TPS的指导思想并不复杂，少投入，多产出，杜绝浪费，尊重员工等等，它可以用公司里常见的说教来解释，但变为现实却要付出相当大的努力。”
在丰田的TPS系统里，任何人发现生产线上故障问题都有权立即停止生产，主动排除故障，解决问题。这种做法将质量管理溶入生产过程，使质量成为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。
Mike Daprile负责管理肯塔基的丰不愿意把权力交给生产线上的员工，而他们本该有权利。”
一位东京大学的教师在研究丰田后说：“丰田的真正力量来自于其学习能力。它的员工对问题很敏感。这正是公司力量的源泉。”一名美国工程师观察过丰田和通用在加州的Nummi联合工厂后说。
奥田硕认为：“TPS所需要的人际关系可能是日本所特有的。在这个系统之外的人是很难理解。TPS的成功有赖于200多名中级管理人员不知疲倦的工作。他们要在海外工作三四年，为建立TPS打基础。丰田在海外的成功来之不易。”也许这就是虽然核心竞争优势被竞争对手反复研究，奥田硕仍然可以气定神闲的原因。
TPS不限于产品制造，产品开发也需要TPS。
上世纪90年代初期，丰田开发能力过剩，研制出过多的新车型。花了不少代价市场却消化不了。之后，奥田硕任命63岁的Akihiro Wada领导重组工作。
Wada是负责丰田产品开发的执行副总裁。他组建了三个研究开发小组取代传统的总工程师的权利。这三个小组分别研究前驱汽车、后驱汽车和卡车，各小组之间的不同产品能够互换零件。
奥田硕认为：将产品开发当作艺术创造的人注定在竞争中失败。高效的产品开发不仅需要创造力和想象力来革新设计，而且需要纪律和控制来保证计划落实、资源使用和产品质量。
商品开发本部工程师冈根幸宏说“凌志之所以能在北美地区赢得超过奔驰和宝马的客户满意度，完全在于一直保持高品质的结果。为了实现这种高品质．就必须将高精度的设计图纸准确无误地落实到产品上来。而这与工人们为将生产中产生的细微误差控制到极限范围之内而付出的辛勤劳动密不可分。”
斯隆管理学院教授Michael Cusumano研究丰田产品开发系统后发现：“丰田在平衡产品种类和区分产品性能方面极为出色。可以通用的标准零部件节省了大量经费。”
大多数汽车厂家开发新型汽车时常常依次进行。但是丰田则几乎同时开发类似的几种型号的车，研究任务互相重叠。研究小组同时致力于一个问题的几种可能的解决方式。Akihiro Wada说：“我们鼓励研究人员互相学习，借鉴，简化研究过程。”奥田硕相信这种研究能节省15％的投产准备期和一半的设计时间。
在这种新体系下，过去两年中丰田开发和更新了18种型号的车。象PICNIC这样的日本款式车，在设计通过后的14天就进入生产。这恐怕是行业最快的记录。整体来说，丰田在过去四年中设计工作量增加了一倍而预算只增加了20％。
丰田宣布在引擎设计上有重大突破，让世界汽车界再一次大吃一惊。1998年产的120马力的引擎比其它同类引擎少25％的零件，轻10％，燃料利用率提高10％，因而成本显著降低。丰田没有透漏全部情况。但它调整了原有引擎的内部结构，加之日圆对美元汇率的变化，使得98款COROLLA的价格比97款一下子降低了$1，500。
今年12月，丰田半成为第一家在日本批量生产和销售液化引擎汽车的公司。它被命名为Prlus，由电动马达和15升汽油引擎推动。马达有电瓶充电，启动汽车，引擎维持汽车速度。由于引擎工作量小，Prlus每加仑油可跑66英里，二氧化碳排放量只有一般汽车排放量的一半。丰田打算以$17，900的价格每月卖出1000辆左右，然而丰田不打算在这种车上赢利，因为其成本高出这一价格一倍以上。奥田硕认为各地的顾客的环保意识都在日趋加强，他希望丰田能在这个观念转变时期获得品牌影响力。
奥田硕说丰田正在调动它的所有资源研究燃料电池技术，2005年前将生产出第一辆燃料电池车。燃料电池将能够直接通过氧与氢的化学反应发电而不会产生任何有害放射物。奔驰已经宣布它将在8年内研制出一种燃料电池车，奥田硕显然想击败它。
没有一家汽车公司能自己制造一切部件。丰田比其它厂家更加倚重于其供应商。它自己只生产30％的汽车部件。通用公司的这一比例是65％。
几年前丰田使供应商咸为自己TPS的一部分，并通过购买其股份加强联系，使得丰田零部件的传递最为及时，而且还影响到其他行业。丰田彻底地把供应商卷入自己的运行过程中的每一环节，丰富和强化与他们的关系。
“丰田意识到产品的最终质量取决于它的最薄弱的一环外围厂家供应。”管理专业的副教授Jeffrey Dyer专门研究丰田的供应商。”它有意识地将一系列措施制度化，在它和供应商之间交流知识，加速整个集团的学习和发展。”
在日本本土，丰田的供应商几乎是自家后院里培养起来的。丰田的独立供应商离他的生产线平均只有59英里远，每天可以为丰田送八次货。而通用在北美的供应商离通用的工厂平均有427英里远．每天送货不到两次。以销售百分比来衡量，丰田和它的供应商的存货只有通用和它的供应商的四分之一。有管理人员计算过，假如通用能和丰田一样有效率，它能节省五亿美元。
丰田和它的供应商的关系不仅仅是密切。“有些制造商问：‘我怎样利用你为我服务呢?’”Byron Pond说。他是Arvm lndustries的总经理。该公司为丰田和其他厂家供应扫)气和制动装置，“而丰田问：‘我怎样帮你做到更好呢?’为了让Arvin lndustries成为合格的供应商，两个丰田工程师在我们的印地安那工厂呆了七个月，优化我们的工作流程和原料管理，提高我们的产品质量，尽管我们那家工厂还在为丰田的竞争对手提供零件。丰田真是与众不同。”
确实，尽管丰田意在全球，但它现在仍是一家以日本为中心的公司。每件大事都得听取东京的意见。结果之一是美国乔治敦分部的费用相对较高。奥田硕曾声称丰田需要非日籍董事会成员，”我们发展管理人员时必须忽略他们的国籍。”这确为丰田所急需。
鉴于日本的现状，奥田硕逢人就说：龙的中国、鹰的美国以及经济低迷的老鼠小国一日本，来传达他对国内经济的担忧。丰田在日本的生产已经从1991年的400万多降到去年的三百四十万。由于实行终身雇佣制，它必须每年生产300万辆以上才能免于裁员。
奥田硕认为公司常常增长50到60年，此后随着其技术过时而步入衰退期。丰田本身源自19世纪的自动纺织机生产厂。后来这门技术落伍而转入汽车行业。为防止汽车业衰退的那一天的到来，他将丰田的业务拓宽到商品房和电话机业务。这些业务现在占丰田的总利润的10％。
很难想象有一天丰田的核心不再是汽车。
随着丰田从一个跨国公司变为一个真正的全球公司，TPS也必然不断变化。过去十年丰田在磕磕绊绊中克服了大部分转变中可能遇到的困难。
不管它的竞争对手有没有这种转变，丰田都不会停止它的工厂展览。
因为奥田硕不在乎。
一位参观学习后的通用汽车的官员表示：“丰田无疑是汽车制造和发展的衡量标准。”通常这样的学习时间每次为五小时，需要提前几个月预定。尽管所有的“学生”都来自同行，丰田既不收取费用也不对他们的提问提出任何限制。
丰田董事长奥田硕，这位年近70的老人却执拗地认为，抄袭TPS也赢不了丰田。
这句话听起来似乎太自以为是。但事实证明，尽管这么多年来不断有人仿效丰田，但是没有一个能成为丰田那样的世界上利润最高的汽车集团。
作为世界第三大汽车生产者(在通用和福特之后)的丰田，曾在上世纪末经历了一段发展缓慢的休眠期。唤醒丰田巨人的，正是目前就任的董事长——奥田硕。他1993年成为这家日本最大汽车制造商的总裁时，是公司十几年来第一位非丰田家族的公司掌舵人。
奥田硕入主丰田，可谓临危授命。在奥田的领导下，丰田开始从一个只是在不同国家运作的多国公司，转变成一个真正的全球化公司。公司所有战略都围绕全球化经营来制订和实施。奥田硕与现任社长张富士夫一起，在全球汽车产业塑造“丰田之道”。
目前，奥田硕正致力于把本土市场占有率从目前的38％提高到40％以上。而排名第二的尼桑的占有率是22％。
2002年，丰田佳美取代福特，夺得美国最畅销车型称号。今年头7个月，丰田小型轿车(不包括其豪华品牌凌志)在美国共售出了52万辆，较福特多出约2万辆，较通用汽车多出约4．7万辆。如果销售趋势不发生大的转变，丰田汽车2003年在美国的轿车销售量将超出一直占据美国市场主导地位的两大品牌，雪佛兰和福特。
在东南亚，丰田拥有21％的市场份额，几乎是该地区主要竞争对手Mitsubishi(三菱)的两倍。唯一的缺憾在拉美，丰田刚刚在那里起步，还有欧洲，那里的竞争对手势力不凡，而且在欧洲根深蒂固，而丰田的车又不大合欧洲人的口味。丰田即将发动新一轮攻势，并宣布在欧洲建立第二家汽车生产线。
车田过去所占市场份额虽大，却忽略了对利润的追求。奥田硕对此也加以改变。他要求的利润率要达到9％，远远超过它在1996年的5．4％。事实上，如今奥田硕所领导的丰田汽车是日本赚钱最力的公司，去年企业利益达1兆日圆，而现金资产更达2兆日圆。为了达到奥田硕的财务目标，丰田必须在海外更多获利．尽管目前它已经有一半的利润来自海外。
通用、福特、克莱斯勒，都曾零零星星的借鉴了丰田的TPS，本田的体系在许多方面都与丰田相似。但没有哪个能够青出于蓝。为什么有人能够照搬TPS模式．却不能取得像丰田那样运用得如此出色？
“TPS已被彻头彻尾研究够了，人们还是没有完全理解它。”约翰？舒克说。他从1983年起就到日本为丰田工作．现在回到美国密歇根大学指导日本技术管理项目的研究。“TPS的指导思想并不复杂，少投入，多产出，杜绝浪费，尊重员工等等，它可以用公司里常见的说教来解释，但变为现实却要付出相当大的努力。”
在丰田的TPS系统里，任何人发现生产线上故障问题都有权立即停止生产，主动排除故障，解决问题。这种做法将质量管理溶入生产过程，使质量成为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。
Mike Daprile负责管理肯塔基的丰不愿意把权力交给生产线上的员工，而他们本该有权利。”
一位东京大学的教师在研究丰田后说：“丰田的真正力量来自于其学习能力。它的员工对问题很敏感。这正是公司力量的源泉。”一名美国工程师观察过丰田和通用在加州的Nummi联合工厂后说。
奥田硕认为：“TPS所需要的人际关系可能是日本所特有的。在这个系统之外的人是很难理解。TPS的成功有赖于200多名中级管理人员不知疲倦的工作。他们要在海外工作三四年，为建立TPS打基础。丰田在海外的成功来之不易。”也许这就是虽然核心竞争优势被竞争对手反复研究，奥田硕仍然可以气定神闲的原因。
TPS不限于产品制造，产品开发也需要TPS。
上世纪90年代初期，丰田开发能力过剩，研制出过多的新车型。花了不少代价市场却消化不了。之后，奥田硕任命63岁的Akihiro Wada领导重组工作。
Wada是负责丰田产品开发的执行副总裁。他组建了三个研究开发小组取代传统的总工程师的权利。这三个小组分别研究前驱汽车、后驱汽车和卡车，各小组之间的不同产品能够互换零件。
奥田硕认为：将产品开发当作艺术创造的人注定在竞争中失败。高效的产品开发不仅需要创造力和想象力来革新设计，而且需要纪律和控制来保证计划落实、资源使用和产品质量。
商品开发本部工程师冈根幸宏说“凌志之所以能在北美地区赢得超过奔驰和宝马的客户满意度，完全在于一直保持高品质的结果。为了实现这种高品质．就必须将高精度的设计图纸准确无误地落实到产品上来。而这与工人们为将生产中产生的细微误差控制到极限范围之内而付出的辛勤劳动密不可分。”
斯隆管理学院教授Michael Cusumano研究丰田产品开发系统后发现：“丰田在平衡产品种类和区分产品性能方面极为出色。可以通用的标准零部件节省了大量经费。”
大多数汽车厂家开发新型汽车时常常依次进行。但是丰田则几乎同时开发类似的几种型号的车，研究任务互相重叠。研究小组同时致力于一个问题的几种可能的解决方式。Akihiro Wada说：“我们鼓励研究人员互相学习，借鉴，简化研究过程。”奥田硕相信这种研究能节省15％的投产准备期和一半的设计时间。
在这种新体系下，过去两年中丰田开发和更新了18种型号的车。象PICNIC这样的日本款式车，在设计通过后的14天就进入生产。这恐怕是行业最快的记录。整体来说，丰田在过去四年中设计工作量增加了一倍而预算只增加了20％。
丰田宣布在引擎设计上有重大突破，让世界汽车界再一次大吃一惊。1998年产的120马力的引擎比其它同类引擎少25％的零件，轻10％，燃料利用率提高10％，因而成本显著降低。丰田没有透漏全部情况。但它调整了原有引擎的内部结构，加之日圆对美元汇率的变化，使得98款COROLLA的价格比97款一下子降低了$1，500。
今年12月，丰田半成为第一家在日本批量生产和销售液化引擎汽车的公司。它被命名为Prlus，由电动马达和15升汽油引擎推动。马达有电瓶充电，启动汽车，引擎维持汽车速度。由于引擎工作量小，Prlus每加仑油可跑66英里，二氧化碳排放量只有一般汽车排放量的一半。丰田打算以$17，900的价格每月卖出1000辆左右，然而丰田不打算在这种车上赢利，因为其成本高出这一价格一倍以上。奥田硕认为各地的顾客的环保意识都在日趋加强，他希望丰田能在这个观念转变时期获得品牌影响力。
奥田硕说丰田正在调动它的所有资源研究燃料电池技术，2005年前将生产出第一辆燃料电池车。燃料电池将能够直接通过氧与氢的化学反应发电而不会产生任何有害放射物。奔驰已经宣布它将在8年内研制出一种燃料电池车，奥田硕显然想击败它。
没有一家汽车公司能自己制造一切部件。丰田比其它厂家更加倚重于其供应商。它自己只生产30％的汽车部件。通用公司的这一比例是65％。
几年前丰田使供应商咸为自己TPS的一部分，并通过购买其股份加强联系，使得丰田零部件的传递最为及时，而且还影响到其他行业。丰田彻底地把供应商卷入自己的运行过程中的每一环节，丰富和强化与他们的关系。
“丰田意识到产品的最终质量取决于它的最薄弱的一环外围厂家供应。”管理专业的副教授Jeffrey Dyer专门研究丰田的供应商。”它有意识地将一系列措施制度化，在它和供应商之间交流知识，加速整个集团的学习和发展。”
在日本本土，丰田的供应商几乎是自家后院里培养起来的。丰田的独立供应商离他的生产线平均只有59英里远，每天可以为丰田送八次货。而通用在北美的供应商离通用的工厂平均有427英里远．每天送货不到两次。以销售百分比来衡量，丰田和它的供应商的存货只有通用和它的供应商的四分之一。有管理人员计算过，假如通用能和丰田一样有效率，它能节省五亿美元。
丰田和它的供应商的关系不仅仅是密切。“有些制造商问：‘我怎样利用你为我服务呢?’”Byron Pond说。他是Arvm lndustries的总经理。该公司为丰田和其他厂家供应扫)气和制动装置，“而丰田问：‘我怎样帮你做到更好呢?’为了让Arvin lndustries成为合格的供应商，两个丰田工程师在我们的印地安那工厂呆了七个月，优化我们的工作流程和原料管理，提高我们的产品质量，尽管我们那家工厂还在为丰田的竞争对手提供零件。丰田真是与众不同。”
确实，尽管丰田意在全球，但它现在仍是一家以日本为中心的公司。每件大事都得听取东京的意见。结果之一是美国乔治敦分部的费用相对较高。奥田硕曾声称丰田需要非日籍董事会成员，”我们发展管理人员时必须忽略他们的国籍。”这确为丰田所急需。
鉴于日本的现状，奥田硕逢人就说：龙的中国、鹰的美国以及经济低迷的老鼠小国一日本，来传达他对国内经济的担忧。丰田在日本的生产已经从1991年的400万多降到去年的三百四十万。由于实行终身雇佣制，它必须每年生产300万辆以上才能免于裁员。
奥田硕认为公司常常增长50到60年，此后随着其技术过时而步入衰退期。丰田本身源自19世纪的自动纺织机生产厂。后来这门技术落伍而转入汽车行业。为防止汽车业衰退的那一天的到来，他将丰田的业务拓宽到商品房和电话机业务。这些业务现在占丰田的总利润的10％。
很难想象有一天丰田的核心不再是汽车。
随着丰田从一个跨国公司变为一个真正的全球公司，TPS也必然不断变化。过去十年丰田在磕磕绊绊中克服了大部分转变中可能遇到的困难。
不管它的竞争对手有没有这种转变，丰田都不会停止它的工厂展览。
因为奥田硕不在乎。