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【摘 要】 为改变僵化管理，增加经济效益，促进单位的可持续健康发展，山东省地质探矿机械厂自2009年开始，创新管理机制，坚持五年锐意改革，紧紧扭住“创新管理机制，进行市场机制运营”这个中心不放松、不放弃，不冒进、不折腾，一步一个脚印，踏踏实实地做了一些有利于单位长远发展的改革工作。管理机制的改革成功，不仅大大解放了生产力，激活了生产要素，调动了员工的工作积极性，而且增加了经营效益，促进了单位经济的健康、可持续发展。本文从探矿厂管理机制改革的整体思路入手，按照具体措施，层层展开，向读者展示了山东省地质探矿机械厂五年内创新管理机制的全部过程。
【关键词】 创新机制；市场运行；增强活力；促进发展
创新无止境，管理有学问。山东省地质探矿机械厂（以下简称探矿厂）坚持五年锐意改革，循序渐进不断实践，最终取得经营管理机制创新的成功事实，再次证明了这个道理。
探矿厂以前的经营管理模式是传统的国有企业行政化管理，单位的管理权和经营权主要由厂长一人说了算，厂内的生产车间和销售部没有任何生产、销售的自主性。生产车间按厂下达计划进行生产，没有承揽社会项目对外经营的权利；销售部按厂定价进行产品销售，没有独立经营的主动权。这种经营模式的负面表现一是当厂里没有生产计划时，生产车间就只能停工。二是生产车间的利益只与生产数量挂钩，与成本、质量等没有多大联系。三是销售部门按厂指令销售，缺乏应有的经营自主权，经营的灵活性和内在动力不足。
1 改革的整体思路：公司化的运营
在充分调研论证的基础上，2009年年初，探矿厂在管理机制改革创新的总体方向上形成了一套新的思路——公司化的运营。即把职能部门式的生产车间和销售部门改革为具有经营自主权的公司，使其按市场机制运行。厂对各公司考核的最重要指标是利润，同时把利润与职工收入紧密挂钩。这样一来，公司利润的高低不仅与工作数量的多少有关，而且还把因质量问题造成的事故费用等额外开销摊派到各自公司账目上。通过这种公司化的运营，来促进公司自觉形成扩大经营规模、提高产品质量、降低生产成本的内在动力。
2 改革的具体措施：渐进性的改制
鉴于探矿厂国有单位性质的状况，改革过程中，我们采取了积极稳妥、循序渐进、逐步深入的办法。
首先，从管理体制入手，将以工序设置的车间改为以产品设置车间，为改革做好体制上的准备。探矿厂的生产车间原先是按“生产工序”设置的，在这种体制下，完成一件产品要由多个车间来共同实施。当产品发生质量问题时，追究责任十分困难。改为按“产品”为单元设置车间后，一件产品有一个车间独立地来完成，与别的车间不再发生联系。这样，当产品发生质量问题时就很容易确定这个车间的责任。对于具体质量责任人的追究，廠里不再“一竿子插到底”。质量事故的费用计入车间成本，影响了车间利润，车间追究责任主体是很清楚的。另外，以产品为单元设置车间，还可以简化成本管理，对一个产品的成本管理要比对多个工序的成本管理要容易的多、精确度高的多。
其次，从基础工作入手，完善和健全了各项定额，为改革提供准确的基础资料。定额影响到一个单位的成本、质量和工资等，是企业生产发展的基础性工作。完善定额工作时，技术人员先将全厂200多台（套）的设备按性能分成十几个大类，每个大类再按设备的新旧程度等因素测算出折旧额；按照操作人员技术水平高低测算出人工费用；按照设备先进程度等指标测算出能源等各种消耗费用。由于探矿厂生产的产品种类多达100多个品种，单生产的大型产品每台就有上千个零件，而每个零件有5—20个加工步骤，这样几十万个基础数据资料的收集、计算和完成等工作繁多而庞杂，需要每位工作人员的细细斟酌、认真审定。具体操作时，我们组织了十几个人的专业队伍，按照不同种类分成材料重量、材料价格、工时定额、电器件标准、外加工件、外购件、热处理等近十个专业小组，每个小组在测算时依照国家有关定额标准，结合我厂生产实际，考虑市场行情变化，再参考规模批量大小等因素，经过反复修改，才将厂的全部产品制订出了定额（内部结算价格）。随后，厂再把这种定额（内部结算价格）细化到每个加工步骤，并要求每个加工步骤在经济运行核算中运用这种定额（内部结算价格）。
再次，从具体操作入手，明确了“一、二、三”的工作要点，使各主体清楚具体工作措施。车间改革后的核心工作是增加利润、提升效益。为此，厂要求改革后的各车间从这项核心工作入手，紧紧抓住“一、二、三”的工作要点，即抓住一个中心（即以利润为中心），两个关键点（加强内部管理和增强市场观念两个关键点），三个基本点（提高质量、降低成本、加大创收三个基本要点）。“以利润为中心”就是要求公司适应公司制的市场化运行，所有工作都围绕“提高利润”这项中心工作来开展。“加强内部管理和增强市场观念”就是要求厂不再像原来那样管理车间，厂只是以“利润考核”的宏观管理。“提高质量、降低成本、加大创收”工作，就是车间要明白提高质量、降低成本、加大创收是提高利润总额的主要办法。
第四，从既定目标入手，把车间完全变为公司，从实质到名称均实现了市场化运营。经过管理机制改革思想的逐渐深入和与之配套措施的不断完善，2011年，探矿厂车间管理机制创新实现既定目标的时机已经成熟。是年3月，探矿厂在全厂范围内推出了管理机制改革创新的最后一道措施：颁布实施《转换生产经营机制管理办法》。该办法第一次以红头文件的形式正式明确规定“车间改为公司”；原来的车间主任改称为公司经理；公司全体人员的工资收入与效益完全挂钩。至此，探矿厂的管理机制改革创新工作最终从实质到名称完全把车间变为了公司。
第五，从扩大范围入手，不断深化改革内容，将销售部门改革为自主经营的经济实体。探矿厂在把车间改为公司的基础上，又将销售部门改革为了独立核算的经营实体，赋予他们灵活的经营权利。产品的经营程序大致是：厂以生产目标成本价购买生产公司的产品，再以内部结算价卖给销售公司。销售公司自定市场价格对客户销售，市场价格与内部结算价格的差额为销售公司的工资、办公费用等。至此，探矿厂机械主业的管理形成了市场机制的运行模式。 通过一系列工作的开展，改制后公司人员的市场观念和质量意识都有了明显的提高。比如改制前各车间从不到市场上去揽业务，改制后各公司都积极主动地到市场上去找订单。2010年一年，工具和钻机两个车间在改为公司后，就比2009年增加经济效益500多万元，其中大部分是两个公司主动跑市场挣来的。再比如过去车间是被动抓产品质量，现在却是主动对产品进行质量检测自觉抓好产品质量，质量管理工作由过去的“要我管”改为“我要管”。这种由公司自己负责检测自己产品质量的做法，比过去仅靠专门的质量管理部门控制效果更佳。比如工具公司生产的一种钻杆，由山东省地矿局一大队钻探队使用，他们在山西盂县工地上打出了2189米的全国纪录，取得了用户的高度信任。说明改革后他们加工的钻杆质量较过去就有很大程度的提高。反过来，产品质量的提升也促成了市场份额的不断扩大。2010年销售收入比2009年提高79.5%，效益提高178.5%，很好地实现了“提高经济效益利润”这项改革的目的。
3 改革的基本经验：科学化的做法
从2008年的改革吹风，到2009年的改革初探、深入，再到2013年的改革实现，改革工作一步一个脚印，改革措施一環套住一环。从当前实际运行的效果来看，改制后的公司转变了探矿厂的经营模式，解放了生产力，促进了全厂经济增长、员工增收、经营增效的科学发展。回顾五年的改革，有以下几点值得总结借鉴。
一是认定目标，不放松。五年的改革过中，我们遇到过许多阻力和困难。在困难面前，我们没有退缩、没有放松，而是朝着既定的公司化目标迎难而上、积极作为，最终克服了困难，达到了目的。事实告诉我们，对于既定的目标，不管困难多少、阻力多大，只要你立下了恒心、坚定了信心，就一定能够取得目标的最终实现。
二是循序渐进，不冒进。鉴于探矿厂具有的国有单位性质的特点，我们在改制中采取了循序渐进、逐渐深入的办法，而不是操之过急，一蹴而就，避免了因改制而可能出现大起大落负面现象的发生。
三是始终如一，不折腾。车间和销售部门改为公司，最重要的考核指标是利润，利润的实质是效益。而效益的核算需要先将各种产品制定完善、全面、合理的定额，再在此基础上制订出内部结算价格。这是一个非常庞大、非常复杂、非常系统的繁琐工程。在如此繁杂的任务面前，我们始终如一地坚持做下去，不折腾、不反复，持之以恒地完成了改革的攻坚战。
山东省地质探矿机械厂历时五年坚持改革不动摇、持之以恒谋发展的信念和事实表明：改革促管理创新，创新促经济增长，增长促单位发展。通过这次改革，探矿厂增强了全体职工的市场观念和质量意识，调动了全厂干部职工的积极性，解放了生产力，提高了经济效益，促进了单位发展。这是探矿厂进一步贯彻落实科学发展观，实施“可持续发展”战略目标，转方式、调结构、促发展的最好注解和有力实证。
【关键词】 创新机制；市场运行；增强活力；促进发展
创新无止境，管理有学问。山东省地质探矿机械厂（以下简称探矿厂）坚持五年锐意改革，循序渐进不断实践，最终取得经营管理机制创新的成功事实，再次证明了这个道理。
探矿厂以前的经营管理模式是传统的国有企业行政化管理，单位的管理权和经营权主要由厂长一人说了算，厂内的生产车间和销售部没有任何生产、销售的自主性。生产车间按厂下达计划进行生产，没有承揽社会项目对外经营的权利；销售部按厂定价进行产品销售，没有独立经营的主动权。这种经营模式的负面表现一是当厂里没有生产计划时，生产车间就只能停工。二是生产车间的利益只与生产数量挂钩，与成本、质量等没有多大联系。三是销售部门按厂指令销售，缺乏应有的经营自主权，经营的灵活性和内在动力不足。
1 改革的整体思路：公司化的运营
在充分调研论证的基础上，2009年年初，探矿厂在管理机制改革创新的总体方向上形成了一套新的思路——公司化的运营。即把职能部门式的生产车间和销售部门改革为具有经营自主权的公司，使其按市场机制运行。厂对各公司考核的最重要指标是利润，同时把利润与职工收入紧密挂钩。这样一来，公司利润的高低不仅与工作数量的多少有关，而且还把因质量问题造成的事故费用等额外开销摊派到各自公司账目上。通过这种公司化的运营，来促进公司自觉形成扩大经营规模、提高产品质量、降低生产成本的内在动力。
2 改革的具体措施：渐进性的改制
鉴于探矿厂国有单位性质的状况，改革过程中，我们采取了积极稳妥、循序渐进、逐步深入的办法。
首先，从管理体制入手，将以工序设置的车间改为以产品设置车间，为改革做好体制上的准备。探矿厂的生产车间原先是按“生产工序”设置的，在这种体制下，完成一件产品要由多个车间来共同实施。当产品发生质量问题时，追究责任十分困难。改为按“产品”为单元设置车间后，一件产品有一个车间独立地来完成，与别的车间不再发生联系。这样，当产品发生质量问题时就很容易确定这个车间的责任。对于具体质量责任人的追究，廠里不再“一竿子插到底”。质量事故的费用计入车间成本，影响了车间利润，车间追究责任主体是很清楚的。另外，以产品为单元设置车间，还可以简化成本管理，对一个产品的成本管理要比对多个工序的成本管理要容易的多、精确度高的多。
其次，从基础工作入手，完善和健全了各项定额，为改革提供准确的基础资料。定额影响到一个单位的成本、质量和工资等，是企业生产发展的基础性工作。完善定额工作时，技术人员先将全厂200多台（套）的设备按性能分成十几个大类，每个大类再按设备的新旧程度等因素测算出折旧额；按照操作人员技术水平高低测算出人工费用；按照设备先进程度等指标测算出能源等各种消耗费用。由于探矿厂生产的产品种类多达100多个品种，单生产的大型产品每台就有上千个零件，而每个零件有5—20个加工步骤，这样几十万个基础数据资料的收集、计算和完成等工作繁多而庞杂，需要每位工作人员的细细斟酌、认真审定。具体操作时，我们组织了十几个人的专业队伍，按照不同种类分成材料重量、材料价格、工时定额、电器件标准、外加工件、外购件、热处理等近十个专业小组，每个小组在测算时依照国家有关定额标准，结合我厂生产实际，考虑市场行情变化，再参考规模批量大小等因素，经过反复修改，才将厂的全部产品制订出了定额（内部结算价格）。随后，厂再把这种定额（内部结算价格）细化到每个加工步骤，并要求每个加工步骤在经济运行核算中运用这种定额（内部结算价格）。
再次，从具体操作入手，明确了“一、二、三”的工作要点，使各主体清楚具体工作措施。车间改革后的核心工作是增加利润、提升效益。为此，厂要求改革后的各车间从这项核心工作入手，紧紧抓住“一、二、三”的工作要点，即抓住一个中心（即以利润为中心），两个关键点（加强内部管理和增强市场观念两个关键点），三个基本点（提高质量、降低成本、加大创收三个基本要点）。“以利润为中心”就是要求公司适应公司制的市场化运行，所有工作都围绕“提高利润”这项中心工作来开展。“加强内部管理和增强市场观念”就是要求厂不再像原来那样管理车间，厂只是以“利润考核”的宏观管理。“提高质量、降低成本、加大创收”工作，就是车间要明白提高质量、降低成本、加大创收是提高利润总额的主要办法。
第四，从既定目标入手，把车间完全变为公司，从实质到名称均实现了市场化运营。经过管理机制改革思想的逐渐深入和与之配套措施的不断完善，2011年，探矿厂车间管理机制创新实现既定目标的时机已经成熟。是年3月，探矿厂在全厂范围内推出了管理机制改革创新的最后一道措施：颁布实施《转换生产经营机制管理办法》。该办法第一次以红头文件的形式正式明确规定“车间改为公司”；原来的车间主任改称为公司经理；公司全体人员的工资收入与效益完全挂钩。至此，探矿厂的管理机制改革创新工作最终从实质到名称完全把车间变为了公司。
第五，从扩大范围入手，不断深化改革内容，将销售部门改革为自主经营的经济实体。探矿厂在把车间改为公司的基础上，又将销售部门改革为了独立核算的经营实体，赋予他们灵活的经营权利。产品的经营程序大致是：厂以生产目标成本价购买生产公司的产品，再以内部结算价卖给销售公司。销售公司自定市场价格对客户销售，市场价格与内部结算价格的差额为销售公司的工资、办公费用等。至此，探矿厂机械主业的管理形成了市场机制的运行模式。 通过一系列工作的开展，改制后公司人员的市场观念和质量意识都有了明显的提高。比如改制前各车间从不到市场上去揽业务，改制后各公司都积极主动地到市场上去找订单。2010年一年，工具和钻机两个车间在改为公司后，就比2009年增加经济效益500多万元，其中大部分是两个公司主动跑市场挣来的。再比如过去车间是被动抓产品质量，现在却是主动对产品进行质量检测自觉抓好产品质量，质量管理工作由过去的“要我管”改为“我要管”。这种由公司自己负责检测自己产品质量的做法，比过去仅靠专门的质量管理部门控制效果更佳。比如工具公司生产的一种钻杆，由山东省地矿局一大队钻探队使用，他们在山西盂县工地上打出了2189米的全国纪录，取得了用户的高度信任。说明改革后他们加工的钻杆质量较过去就有很大程度的提高。反过来，产品质量的提升也促成了市场份额的不断扩大。2010年销售收入比2009年提高79.5%，效益提高178.5%，很好地实现了“提高经济效益利润”这项改革的目的。
3 改革的基本经验：科学化的做法
从2008年的改革吹风，到2009年的改革初探、深入，再到2013年的改革实现，改革工作一步一个脚印，改革措施一環套住一环。从当前实际运行的效果来看，改制后的公司转变了探矿厂的经营模式，解放了生产力，促进了全厂经济增长、员工增收、经营增效的科学发展。回顾五年的改革，有以下几点值得总结借鉴。
一是认定目标，不放松。五年的改革过中，我们遇到过许多阻力和困难。在困难面前，我们没有退缩、没有放松，而是朝着既定的公司化目标迎难而上、积极作为，最终克服了困难，达到了目的。事实告诉我们，对于既定的目标，不管困难多少、阻力多大，只要你立下了恒心、坚定了信心，就一定能够取得目标的最终实现。
二是循序渐进，不冒进。鉴于探矿厂具有的国有单位性质的特点，我们在改制中采取了循序渐进、逐渐深入的办法，而不是操之过急，一蹴而就，避免了因改制而可能出现大起大落负面现象的发生。
三是始终如一，不折腾。车间和销售部门改为公司，最重要的考核指标是利润，利润的实质是效益。而效益的核算需要先将各种产品制定完善、全面、合理的定额，再在此基础上制订出内部结算价格。这是一个非常庞大、非常复杂、非常系统的繁琐工程。在如此繁杂的任务面前，我们始终如一地坚持做下去，不折腾、不反复，持之以恒地完成了改革的攻坚战。
山东省地质探矿机械厂历时五年坚持改革不动摇、持之以恒谋发展的信念和事实表明：改革促管理创新，创新促经济增长，增长促单位发展。通过这次改革，探矿厂增强了全体职工的市场观念和质量意识，调动了全厂干部职工的积极性，解放了生产力，提高了经济效益，促进了单位发展。这是探矿厂进一步贯彻落实科学发展观，实施“可持续发展”战略目标，转方式、调结构、促发展的最好注解和有力实证。