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有一个成语，叫“中流砥柱”，意指坚强而能起到支柱作用的人或集体。在企业人才梯队中，中层管理者上承公司高层思想，下接基层员工动向，维系着公司的日常运营和业绩，扮演着中流砥柱的角色。
那么，如何让一名中层管理者扮演好自己的角色，承担起应负的责任，为公司的经营发展打下坚实的基础呢？
怎么就变成“员工公敌”了
赵斌在一家电子商务公司上班，相貌英俊，为人开朗，业务过硬，办事雷厉风行，擅长搞定难缠的客户。他在大学毕业后直接进入公司，用了不到两年的时间，从销售助理跃升为销售一部的部门经理，部门业绩占公司四个销售分部整体业绩的四成，是个实实在在的“神级”人物。
然而在同事眼中，在业绩飙升的同时，赵斌的“排场”也越来越大。一方面，他不顾公司考勤要求，多次以“见客户”为由，拒绝参加公司每月一次的全体员工大会，甚至频繁缺席两周一次的营销中心业务通气会；另一方面，赵斌没有按照公司的要求对销售员进行每周的业务培训，并把分管渠道的几个重点客户牢牢抓在手上，让销售员们去维护一些二级和三级客户，并美其名曰锻炼销售员的市场开发能力。
无论是负责制度监督落实的人力资源部，还是负责会务的行政部，更别说销售部，所有员工都对赵斌越来越不满意，却碍于他的良好业绩和工作能力敢怒不敢言，大家暗地里学着某热播电视剧的台词叫他“员工公敌”。但是赵斌心里却有苦难言，既然自己作为部门经理，就有义务带头把部门业绩做大，就要亲自负责重点客户，有时候为了满足客户的要求而缺席一些无关紧要的内部会议也是可以理解的。而自己的实践经验也充分说明，销售工作是需要个人深入一线市场闯荡努力的，听别人讲的东西根本就靠不住，从别人手中拿过来的客户资源，也难以形成稳定可靠的关系，更何况“僧多粥少”，在销售团队里，只有销售员通过自身的工作业绩才能说明一切。
他真的是“员工公敌”吗
早在2010年9月10日，国务院新闻办发布了《中国的人力资源状况》白皮书，文中分别从“加强人力资源培训”、“ 深化干部人事制度改革”两个部分阐述了我国从国家层面对干部培养和管理者素质培养的措施和决心。同时，白皮书还提到，我国“仍然面临着就业压力大、人力资源结构性矛盾突出、高层次创新型人才匮乏等问题”。
对于广大中国企业来说，正面临着国家人力资源大势下产生的人才结构性缺失、人才流动频繁、中高层管理者忠诚度下降等问题的挑战。针对这些问题，企业除了拓宽招聘渠道外，加强内部人才梯队建设和管理者队伍素质培养也是必修的功课。
在人才梯队建设的过程中，中层管理者作为承上启下的环节，发挥着重要的作用：一方面，中层管理者是基层员工的样板，在很大程度上影响着基层员工的稳定性；另一方面，中层管理者是高层员工的常规来源，决定着公司未来的高度。前文提到的赵斌，个人业务能力突出，只是在行事风格和团队管理上有所欠缺，作为千千万万个中层管理者中的一员，其具有较强的代表性。
其实，赵斌不仅不是“员工公敌”，反而是需要其他同事帮助的一名普通员工。从中层管理者定位的角度看，应从两方面对其进行帮扶。
1.彼得原理：个人被提升到无法胜任的岗位
著名的彼得原理告诉我们，组织中每个人都趋向于被提升到一个自己不胜任的岗位上。这容易造成与帕金森原理（每个上级都喜欢招募比自己能力差的下级）初衷不同，结果相同的现象，即个人无法胜任组织交给的任务，组织目标也无法得到有效落实。
正如俗话所说：屁股决定脑袋。尽管听到这样的评价时会觉得这种管理方式很粗暴很原始，但在日常管理工作中，我们却常常在做这样的事。
“不就一个主管岗位嘛，又没什么难度，谁不能做？”
“某某除了学历差了点，在公司这么多年了，做个副总经理还是游刃有余的！”
“某某刚当上经理，难免有不适应的地方，我们要给他时间成长！”
赵斌作为一名销售人员，其业务能力毋庸置疑，工作态度更是细致严谨，尽管他当上了销售经理，但领导执行力和工作协调力却没有随之提升。
排除公司“拔苗助长”的可能性，公司在认定赵斌的晋升条件时，忽略了身为一名中层管理者应当具备的其他能力。首先，赵斌不具备足够的领导力，导致他在分配部门工作的时候只能按照自己的固有思路去做，却无法让下属认同，甚至容易让下属产生经理在“藏私”的想法；其次，赵斌不具备良好的沟通能力，导致他的思路即使是正确的，也无法成为团队的共识。
2.帕金森定律：害怕下属超出自己的掌控范围
所谓的帕金森定律，是官僚主义的代名词，更是“因自卑而自负”的代名词。
帕金森定律告诉我们，当一个人觉得自己的工作量超负荷的时候，就会想办法去找两个甚至更多能力不如自己的人去分化自己手头的工作，然后由自己来掌管大局，最后往往产生机构臃肿、人浮于事、员工工作能力较低等问题。
因此，从另一个角度说，处于帕金森定律中的赵斌，其实也在潜意识地惧怕下属超越自己。他之所以会在分配客户资源时抓着大客户资源不放，一方面担心下属跟进不到位，另一方面害怕接手大客户的下属强大起来，超出自己的控制范围。
赵斌在处理上下级关系的时候，并不是从部门整体利益出发，而是把自己等同于一名普通的销售人员和自己的下属抢市场、争业绩，他把市场份额的占有认定为自己担当团队负责人的第一要素。
拯救“大兵”赵斌
电影《拯救大兵瑞恩》描述的是诺曼底登陆后，瑞恩家4名参战的儿子中，除了小儿子詹姆斯·瑞恩下落不明外，其他3个儿子皆已战死，美国陆军参谋长马歇尔得知此事后，特令组织一支小分队，只为在枪林弹雨中找到生死未卜的詹姆斯·瑞恩，并将其平安送回后方的故事。故事讲的是战争，也讲的是救赎与自我救赎。
任何一个人的人生轨迹出现偏差，都不可能只是自己的责任；任何人在职场成长中出现的问题，也不是仅靠自己就可以完全解决的。赵斌不仅需要自我学习、自我提升，也需要同事的热心帮助和良好的工作氛围。 1.阿吉里斯的“不成熟——成熟”理论
美国著名行为学家克里斯·阿吉里斯提出，组织行为是由个人和正式组织融合而成的，组织中的个人作为一个健康的有机体，无可避免地要经历从不成熟到成熟的成长过程。这样一个连续发展的过程，也是一个从被动到主动、从依赖到独立、从缺乏自觉自制到自觉自制的过程。个体经历了这样一个成长过程之后，其进取心和迎接挑战的能力都会逐渐提高，而且随着这种自我意识的觉醒，个体会将自己的目标与自我所处的环境作对比，因此，个体在组织中所处的位置在一定意义上代表了自我价值的实现程度。
赵斌正处在这一连续发展过程的起始阶段，我们在看待和处理赵斌的问题时，应当避免出现“一刀切”的现象。要通过上级面谈的形式，帮助其分析自身的优、劣势，认可其工作成绩和工作态度等；通过组织内部或外部培训，强化其管理技巧和团队沟通能力；通过树立榜样和理念引导，弱化其个人主义和英雄主义思想。
2.避免“马太效应”
赵斌在部门经理岗位上的管理能力确实不尽如人意，那么公司是否会考虑让更合适的人出任部门经理呢？
马太效应告诉我们，强者越来越强，弱者越来越弱，是人类社会的必然规律。然而，现实社会并不是像马太效应描述的那么残酷，我们要避免此种效应在员工身上发生。
虽然赵斌暂时没有在部门经理岗位上做到面面俱到，但是其业务能力无可厚非，其部门贡献也是有目共睹。盲目取消一个中层管理者的头衔，不仅不能解决问题，反而会使问题复杂化，会让某些能力不全面却在工作岗位上不断付出、努力获得晋升的员工受到打击，在公司中造成负面影响。
所以，我们在处理赵斌问题时，要坚持肯定与否定并举、肯定大于否定的做法，不让马太效应在公司里发生，并要通过有效引导，让赵斌和他的下属都意识到：个人业绩不是管理者的唯一关注点，如何发挥团队力量，才是管理者要深思的问题。
3.木桶原理：改变自己的短板
木桶原理告诉我们，决定一个人或一个组织能力的强弱，不是最突出的“一”，而是最差的“一”，而那块最短的木板，往往在关键时刻影响着整体。
赵斌在自己的岗位上已经深陷“短板之困”，无法让自己木桶里的水更加饱满，从而产生倒入的水越多流失得越多、做得越多错得越多的结果。
无论是公司还是赵斌自己，想要改善这样的局面，都要清醒地意识到短板在哪里，并且尽快地进行修补和完善。
最后，赵斌的成长不仅仅是止步于这一阶段，在其日后的成长过程中还会暴露出其他问题和短板，公司和赵斌自己都要意识到，人的职业成长是一个从初级到高级、从简单到复杂的螺旋式上升过程。正所谓：千军易得，一将难求。中层管理者的培养之路，不仅需要个人的严以律己，也需要公司的筑巢养凤。
那么，如何让一名中层管理者扮演好自己的角色，承担起应负的责任，为公司的经营发展打下坚实的基础呢？
怎么就变成“员工公敌”了
赵斌在一家电子商务公司上班，相貌英俊，为人开朗，业务过硬，办事雷厉风行，擅长搞定难缠的客户。他在大学毕业后直接进入公司，用了不到两年的时间，从销售助理跃升为销售一部的部门经理，部门业绩占公司四个销售分部整体业绩的四成，是个实实在在的“神级”人物。
然而在同事眼中，在业绩飙升的同时，赵斌的“排场”也越来越大。一方面，他不顾公司考勤要求，多次以“见客户”为由，拒绝参加公司每月一次的全体员工大会，甚至频繁缺席两周一次的营销中心业务通气会；另一方面，赵斌没有按照公司的要求对销售员进行每周的业务培训，并把分管渠道的几个重点客户牢牢抓在手上，让销售员们去维护一些二级和三级客户，并美其名曰锻炼销售员的市场开发能力。
无论是负责制度监督落实的人力资源部，还是负责会务的行政部，更别说销售部，所有员工都对赵斌越来越不满意，却碍于他的良好业绩和工作能力敢怒不敢言，大家暗地里学着某热播电视剧的台词叫他“员工公敌”。但是赵斌心里却有苦难言，既然自己作为部门经理，就有义务带头把部门业绩做大，就要亲自负责重点客户，有时候为了满足客户的要求而缺席一些无关紧要的内部会议也是可以理解的。而自己的实践经验也充分说明，销售工作是需要个人深入一线市场闯荡努力的，听别人讲的东西根本就靠不住，从别人手中拿过来的客户资源，也难以形成稳定可靠的关系，更何况“僧多粥少”，在销售团队里，只有销售员通过自身的工作业绩才能说明一切。
他真的是“员工公敌”吗
早在2010年9月10日，国务院新闻办发布了《中国的人力资源状况》白皮书，文中分别从“加强人力资源培训”、“ 深化干部人事制度改革”两个部分阐述了我国从国家层面对干部培养和管理者素质培养的措施和决心。同时，白皮书还提到，我国“仍然面临着就业压力大、人力资源结构性矛盾突出、高层次创新型人才匮乏等问题”。
对于广大中国企业来说，正面临着国家人力资源大势下产生的人才结构性缺失、人才流动频繁、中高层管理者忠诚度下降等问题的挑战。针对这些问题，企业除了拓宽招聘渠道外，加强内部人才梯队建设和管理者队伍素质培养也是必修的功课。
在人才梯队建设的过程中，中层管理者作为承上启下的环节，发挥着重要的作用：一方面，中层管理者是基层员工的样板，在很大程度上影响着基层员工的稳定性；另一方面，中层管理者是高层员工的常规来源，决定着公司未来的高度。前文提到的赵斌，个人业务能力突出，只是在行事风格和团队管理上有所欠缺，作为千千万万个中层管理者中的一员，其具有较强的代表性。
其实，赵斌不仅不是“员工公敌”，反而是需要其他同事帮助的一名普通员工。从中层管理者定位的角度看，应从两方面对其进行帮扶。
1.彼得原理：个人被提升到无法胜任的岗位
著名的彼得原理告诉我们，组织中每个人都趋向于被提升到一个自己不胜任的岗位上。这容易造成与帕金森原理（每个上级都喜欢招募比自己能力差的下级）初衷不同，结果相同的现象，即个人无法胜任组织交给的任务，组织目标也无法得到有效落实。
正如俗话所说：屁股决定脑袋。尽管听到这样的评价时会觉得这种管理方式很粗暴很原始，但在日常管理工作中，我们却常常在做这样的事。
“不就一个主管岗位嘛，又没什么难度，谁不能做？”
“某某除了学历差了点，在公司这么多年了，做个副总经理还是游刃有余的！”
“某某刚当上经理，难免有不适应的地方，我们要给他时间成长！”
赵斌作为一名销售人员，其业务能力毋庸置疑，工作态度更是细致严谨，尽管他当上了销售经理，但领导执行力和工作协调力却没有随之提升。
排除公司“拔苗助长”的可能性，公司在认定赵斌的晋升条件时，忽略了身为一名中层管理者应当具备的其他能力。首先，赵斌不具备足够的领导力，导致他在分配部门工作的时候只能按照自己的固有思路去做，却无法让下属认同，甚至容易让下属产生经理在“藏私”的想法；其次，赵斌不具备良好的沟通能力，导致他的思路即使是正确的，也无法成为团队的共识。
2.帕金森定律：害怕下属超出自己的掌控范围
所谓的帕金森定律，是官僚主义的代名词，更是“因自卑而自负”的代名词。
帕金森定律告诉我们，当一个人觉得自己的工作量超负荷的时候，就会想办法去找两个甚至更多能力不如自己的人去分化自己手头的工作，然后由自己来掌管大局，最后往往产生机构臃肿、人浮于事、员工工作能力较低等问题。
因此，从另一个角度说，处于帕金森定律中的赵斌，其实也在潜意识地惧怕下属超越自己。他之所以会在分配客户资源时抓着大客户资源不放，一方面担心下属跟进不到位，另一方面害怕接手大客户的下属强大起来，超出自己的控制范围。
赵斌在处理上下级关系的时候，并不是从部门整体利益出发，而是把自己等同于一名普通的销售人员和自己的下属抢市场、争业绩，他把市场份额的占有认定为自己担当团队负责人的第一要素。
拯救“大兵”赵斌
电影《拯救大兵瑞恩》描述的是诺曼底登陆后，瑞恩家4名参战的儿子中，除了小儿子詹姆斯·瑞恩下落不明外，其他3个儿子皆已战死，美国陆军参谋长马歇尔得知此事后，特令组织一支小分队，只为在枪林弹雨中找到生死未卜的詹姆斯·瑞恩，并将其平安送回后方的故事。故事讲的是战争，也讲的是救赎与自我救赎。
任何一个人的人生轨迹出现偏差，都不可能只是自己的责任；任何人在职场成长中出现的问题，也不是仅靠自己就可以完全解决的。赵斌不仅需要自我学习、自我提升，也需要同事的热心帮助和良好的工作氛围。 1.阿吉里斯的“不成熟——成熟”理论
美国著名行为学家克里斯·阿吉里斯提出，组织行为是由个人和正式组织融合而成的，组织中的个人作为一个健康的有机体，无可避免地要经历从不成熟到成熟的成长过程。这样一个连续发展的过程，也是一个从被动到主动、从依赖到独立、从缺乏自觉自制到自觉自制的过程。个体经历了这样一个成长过程之后，其进取心和迎接挑战的能力都会逐渐提高，而且随着这种自我意识的觉醒，个体会将自己的目标与自我所处的环境作对比，因此，个体在组织中所处的位置在一定意义上代表了自我价值的实现程度。
赵斌正处在这一连续发展过程的起始阶段，我们在看待和处理赵斌的问题时，应当避免出现“一刀切”的现象。要通过上级面谈的形式，帮助其分析自身的优、劣势，认可其工作成绩和工作态度等；通过组织内部或外部培训，强化其管理技巧和团队沟通能力；通过树立榜样和理念引导，弱化其个人主义和英雄主义思想。
2.避免“马太效应”
赵斌在部门经理岗位上的管理能力确实不尽如人意，那么公司是否会考虑让更合适的人出任部门经理呢？
马太效应告诉我们，强者越来越强，弱者越来越弱，是人类社会的必然规律。然而，现实社会并不是像马太效应描述的那么残酷，我们要避免此种效应在员工身上发生。
虽然赵斌暂时没有在部门经理岗位上做到面面俱到，但是其业务能力无可厚非，其部门贡献也是有目共睹。盲目取消一个中层管理者的头衔，不仅不能解决问题，反而会使问题复杂化，会让某些能力不全面却在工作岗位上不断付出、努力获得晋升的员工受到打击，在公司中造成负面影响。
所以，我们在处理赵斌问题时，要坚持肯定与否定并举、肯定大于否定的做法，不让马太效应在公司里发生，并要通过有效引导，让赵斌和他的下属都意识到：个人业绩不是管理者的唯一关注点，如何发挥团队力量，才是管理者要深思的问题。
3.木桶原理：改变自己的短板
木桶原理告诉我们，决定一个人或一个组织能力的强弱，不是最突出的“一”，而是最差的“一”，而那块最短的木板，往往在关键时刻影响着整体。
赵斌在自己的岗位上已经深陷“短板之困”，无法让自己木桶里的水更加饱满，从而产生倒入的水越多流失得越多、做得越多错得越多的结果。
无论是公司还是赵斌自己，想要改善这样的局面，都要清醒地意识到短板在哪里，并且尽快地进行修补和完善。
最后，赵斌的成长不仅仅是止步于这一阶段，在其日后的成长过程中还会暴露出其他问题和短板，公司和赵斌自己都要意识到，人的职业成长是一个从初级到高级、从简单到复杂的螺旋式上升过程。正所谓：千军易得，一将难求。中层管理者的培养之路，不仅需要个人的严以律己，也需要公司的筑巢养凤。