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2006年4月，广州立白集团有限公司以3100万元竞得重庆奥妮化妆品有限公司的“奥妮”及相关系列商标。对立白来说，这是它踏入洗发水领域的重要据点。面对奥妮来说，这次拍卖则意味着“奥妮”这个品牌体系正式分崩离析。
奥妮：来去匆匆的辉煌
被掩盖的隐患
企业成长的每一个阶段都会给它后来的发展轨迹留下或深或浅的印记——创始阶段的轨迹尤其如此。因此，我们要读懂奥妮这个品牌，得从它的胚胎阶段开始说起。
“企业就需要独裁!”一个中国企业家说：欧美的那套理论搬到中国来，统统变成“不一定对”的理论，因为在这个阶段的国情下，企业就得靠企业家的优秀才能取得成功。“至干公司机制，那不是创造成功的问题，而是延续成功的问题。”但是，假如这个带领企业走向成功的企业家不是企业的拥有者，而仅仅是一个职业经理人呢?那这个企业家就必须得到企业拥有者的高度信任，拥有高度的决策权。但假如这个企业家连决策权都不一定拥有呢?奥妮的死门和黄家齐的无奈，全都根源于此。
奥妮的前身，是成立于上世纪70年代的一个集体企业——重庆红星汽车配件厂。1981年，该厂开始生产洗发类产品并更名为重庆化妆品厂。1985年，拥有员工180多人的重庆化妆品厂经营陷入困境，年销售额仅180多万元。黄家齐临危受命，由组织委派任厂长——奥妮的起点是一个不折不扣的集体企业，而黄家齐的起点则是一个集体企业的管理者。全厂一百多号人都是企业的产权人，拥有干预企业重大决策的权力。不过在奥妮的上升阶段，这种机制的负面作用被成果所掩盖，职工们和“黄厂长”正处在蜜月期。
1991年，在黄家齐的促成下，重庆化妆品厂与香港新成丰贸易公司组建了合资企业。在新诞生的重庆奥妮化妆品有限公司中，新成丰占股25％，重庆化妆品厂占股75％，企业的话语权仍属于这家集体所有制企业。不过，新公司的诞生令奥妮不但可以享受“两免三减”等国家税收优惠政策，而且也取得了独立的经营权、人事权与分配权。黄家齐在当年销售额5000万元的基础上，开始了他高歌猛进的品牌之旅。
靠创意与大胆支撑起来的沙滩城堡
奥妮的发家，靠的不是尖端的核心技术，不是雄厚的企业资本，而是由于黄家齐能在一个正确的时机中大胆地使用创意。
1992年6月，在济南的化妆品展销大会上，突发奇想的黄家齐租赁一架军队教练用直升机，垂下一条写着“中国洗面大王一——奥妮洗面奶”的巨大横幅在会场上空盘旋。同时，奥妮还承揽了展销会期间所有广告，包括餐卷、手提袋、酒店接送点广告牌、出入口广告牌等，都打上奥妮广告，这一天，黄家齐拿到5000多万元的订单。
同年，奥妮打破本土洗发水品牌以低价位默默做终端的营销惯性，请歌星红豆代言洗发用的啤酒香波广告，开创了中国洗发水行业请明星作广告之先河。这一年，奥妮产值过亿，黄家齐手里的资金越来越充裕了。
1994年对中国日化行业来说是一个值得铭记的年份。这一年，奥妮推出皂角洗发浸膏，以“植物一派”的概念，与宝洁、联合利华等跨国品牌正面抗衡。“植物一派”的出现，几乎可以视为本土洗发水品牌对宝洁的首次正面挑战!
“黄家齐利用‘植物一派’的说法、定位和诉求点，把奥妮皂角洗发浸膏和别的品牌——特别是和宝洁区隔开来。因为宝洁进入中国市场的时候，所有的日化产品基本都是化学性的。而奥妮则抓住了‘植物性的、天然的’这个卖点。由于这个概念很符合中国人的喜好。所以这个品牌很快就做起来了。”中国化妆品营销研究中心副主任谷俊认为，奥妮“植物一派”成功之后，在营销思维上开始形成一种惯势：总是企图靠全新的创意+大规模的广告投入来拉动销售。
1996年，沿用“植物一派”的运作模式，奥妮以强大的广告攻势推出首乌洗发露。这个广告最大的热点是用刘德华做代言人。而最大的卖点则是“乌发”——使头发更黑。这一年，奥妮的销售收入达到5．8亿。
颠峰上的假象
1997年，黄家齐以“百年润发”把他“创意+广告”的模式发展到顶峰。
据当年曾参与部分策划工作的一位业内人士透露，“百年润发”与周润发的结合不是巧合，而是一种“定造”——整个操作过程完全是倒着来做：先敲定广告代言人周润发，再以周润发的背景量身打造一个创意剧本，最后由这个创意决定洗发水的品牌名称。这个先明星、后创意、最后产品的流程，创造了一个明星与品牌结合得天衣无缝的广告经典。周润发的名字与品牌名称的一语双关，短短一分多钟的广告片仿佛是一部电影的浓缩。
百年润发把奥妮1997年的销售收入推到了8．6亿，市场占有率提升至12．5％，仅次于飘柔，居第二位。对奥妮来说，这是一个空前绝后的成绩。但黄家齐也许未曾想到，这样的辉煌正给他埋下了内外两重忧患。
对外方面，奥妮的节节胜利不但引起了宝洁的注意，而且引来了本土二三线品牌的跟风。奥妮的成功起了一个示范作用，无数洗发水晶牌也开始大砸广告，但是，“因为奥妮是在市场空白的时候切入进去的，所以效果明显，等到大家都一起做的时候，广告的边际效应就不可避免地大幅度下降。”谷俊说，现在左右消费者购买意向的因素越来越多、越来越复杂，作为消费者不会像以前那样因为一个广告就很冲动地去购买。
而对内方面，奥妮却还沉浸在广告所带来的巨大胜利当中。1997年香港回归期间，奥妮打出了“长城永不倒，国货当自强”的口号，足足投入了上千万。喊出这句口号后的奥妮成为了万众瞩目的明星品牌。不过，黄家齐似乎没有看到其中的危机：广告对洗发水销售的拉动力正在因后来者的争相进入而迅速减弱。从奥妮接下来的行动中我们看到：创意和广告在奥妮的品牌规划中所占的比重非但没有降低，反而变本加厉地提高了。1998年，奥美国际广告公司出现在奥妮的大门口，它跨入奥妮大门的同时还带着一份昂贵而全面的广告策划。当时黄家齐正对这份致命的策划充满了期待。
黄家齐：奥妮的英雄还是叛徒
外患：市场剧变
1998年是黄家齐刻骨铭心的一年。
这一年，中国洗发水市场开始发生剧烈的变化。第一是流通环节，民营企业与股份制企业取代了过去的国有百货站成为主流第二是终端环节，沃尔玛、家乐福、好又多等大卖场纷纷进入中国，促使中国市场形成一种全新的终端销售模式。
但黄家齐没有将以前积累下来的资金和品牌知名度来深挖渠道和铺设终端，他仍然把焦点放在广告。在洗发膏产品销售乏力的情况下，他委托给全球知名的奥美国际广告公司全盘负责奥妮皂角洗发膏营销策划的业务。这个业务的总花费据说高达8000万元以上。虽然直到今天，仍有不少广告界人士如此评价奥美为奥妮打造的整个策划精 细、全面而专业，对提升奥妮的品牌形象很有帮助。但一个令4A公司尴尬的事实是与这个精美的策划案相关的产品销售收入只有1亿多!
这次事件是重庆奥妮由盛转衰的抛物线顶点，这个企业从此开始走下坡。1999年，奥妮资金吃紧，当年的销售额下滑到5亿元左右。并出现了1992年以来的第一次亏损。之后，奥妮旗下的产品销售每况愈下。大量的广告砸出去以后，叫好的虽多，却没有对销售产生明显的助力。
2002年，奥妮账面上出现大额亏损，负债高达8000多万元，其中银行贷款4000多万元、欠税4000多万元。然而对黄家齐来说，最烦恼的还不是恶劣的市场环境和销售数字，而是企业的内部忧患。
重庆奥妮的内部本来就不是铁板一块，在业绩恶化的激发下，企业内部的种种潜伏症状终于完全爆发出来。
改制：引外制内
面对残酷的现实，黄家齐觉得奥妮非变不可了。黄家齐的改革方案有两大重点：一是把企业搬到原材料的源头广东，因为奥妮一直以来所用的原材料都来自于广州，在重庆生产的话，每年光物流成本就要多出一两千万，二是彻底转变企业的体制，精简机构，以改变旧体制下企业人员臃肿、大批老职工人浮于事的状况。
客观来说，这两剂猛药的确命中了奥妮内部的痼疾。但同时也触犯了老员工的利益。
虽然黄家齐的名字长期以来和奥妮紧紧联系在一起，但实际上他却不是这个企业的产权拥有者。奥妮仍然是一个集体企业，职工大会对这个企业的重大决策有表决权。而无论是迁往广东还是精兵简政，很明显都会触犯老员工的利益。2002年以后，黄家齐提出的改革方案几乎每次拿回公司都会遭到集体抵制和否决。
在这场内耗中，奥妮渐渐失去了原有的市场和宝贵的时间。2003年，奥妮销售额下降到2．8亿元。也就是这一年，在黄家齐的努力下，香港新咸丰国际贸易控股公司成功八股，以114万多美元的追加投资，占有奥妮的51．1％股份，取代重庆化妆品厂成为了奥妮的第一大股东。在奥妮重组之后，2004年初，黄家齐宣布不再担任重庆化妆品厂厂长，转而作为港方聘任的代表，继续担任奥妮董事长一职。
内患：抵制“叛徒”的闹剧
黄家齐的改制，被奥妮的老员工视为对他们利益的触犯。
据知情人介绍，一些职工提出“一年两万，一刀两断”的解决方案。按照这个方案，每个员工能根据自己的工龄拿到相应的裁员补助。“他们中很多都有二三十年的工龄，不少还是夫妻两人一起在公司供职，甚至一个职位父子相承，一家几口全在奥妮。按照这种算法，有的家庭能一次拿到上百万。”
对于这个方案，黄家齐显然觉得难以接受。双方的对抗在僵持中不断升级，甚至有工人干脆把电闸拉掉，导致工厂全部停产。2004年五一黄金周促销期间，物流公司到奥妮的厂里拉货，工人们竟然把所有的门封起来，不让货车进入。这个五一奥妮所遭受的直接损失便达数百万元，而在业界造成的负面影响更是不可估量。
2004年底，在香港重新注册的奥妮集团(香港)与重庆奥妮的合同工依法解除了合同，依照劳动法安置离职人员，并在2005年初把整个营销中心迁往广州。对黄家齐而言，企业的产权问题总算告一断落。但对奥妮这个品牌而言，它的东山再起之路才刚刚开始，而且前途也充满了疑问。
奥妮易主：能否重新崛起充满疑问
奥妮品牌高价易主
2005年8月份，重庆奥妮三大系列商标的“西亚斯”、“百年润发”等80个商标权分两次以150万和340万被奥妮集团(香港)有限公司购得。黄家齐似乎正以行动来表明他东山再起的决心。今年4月，受重庆市一中院委托，重庆市拍卖中心对重庆奥妮剩下的23个商标权进行拍卖。23个商标中包括“奥妮”、“OLIVE”、“澳尼”、“澳妮”、“粤妮”等商标及图形，涉及的商品及服务项目除化妆品外，还包括啤酒、汽水、可乐、蔬菜、植物种子，甚至还包括鸟笼、扫帚等。
此次拍卖会共有包括香港奥妮在内的9家企业参加，整个拍卖竞争十分激烈，1个小时内务竞买人369次举牌应价，由起价的263万一直被哄抬到3100万。黄家齐统一奥妮整个品牌体系的心愿最终未能如愿以偿。奥妮这个最重要的品牌最终被广州立白集团夺走。
虽然在2000年奥妮这个品牌在国内权威机构的评估中高达10亿，但时过境迁，从那时候到现在，奥妮的品牌价值一直处于递减的状态。它是否还值得立白投入三千万重金呢?
广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司策略总监刘步尘认为，奥妮这个品牌的衰落是因为企业内部管理出现问题，这个品牌本身并没有负面因素，仍然是一个良性的品牌。“立白这3000万花得是否值得，关键要看它接下来如何运作。”
奥妮“疗伤”四剂药
取得奥妮品牌之后，立白该如何做才能让这个受伤的品牌重新焕发生机呢?刘步尘认为，修复奥妮这个品牌是一个系统的工程。
首先，立白必须把新产品做好。“奥妮品牌的产品在立白时代一定不能比重庆奥妮时代差，一定要保持产品的优势，否则将很难把奥妮的老顾客聚拢起来。”因为只有产品能最终保持消费者对这个品牌的喜爱。
其次，立白时代的奥妮，在产品定位和营销上一定要跟得上行业的步伐，要继续做好差异化的工作。“奥妮的衰落一方面固然有内部的原因在，另一方面也是由于它要面对宝洁的巨大压力。在宝洁雄霸洗发水领域的形势下，任何洗发水品牌要继续生存发展都是一件很困难的事情。”立白接手奥妮之后，如何和宝洁做好差异化营销、和竞争对手区别开来，将是决定这个品牌能否东山再起的关键。
再次，中国的市场仍然不是一个高度成熟的消费市场，广告仍然是左右消费者消费意向的一个重要因素。立白能否延续奥妮原先在广告和创意上的优势、以一个比较恰当的广告投放量来维持品牌的知名度和美誉度，也是奥妮新主人必须关注的问题。“奥妮在进入立白时代之后，如果广告没能跟上去，那么面对宝洁的打压只怕也很难浴火重生了。”
最后，立白能否修复奥妮固有的销售渠道，或者利用立白原有的渠道来强化奥妮的终端能力，将是立白时代奥妮能否超越重庆时代奥妮的决定性因素。“立白原有的渠道和洗发水有相通、甚至吻合的地方。在保证前三点的情况下，如果立白能善用原先的资源，所产生的将不是加法效应，而是乘法效应。”
结语：
在走了连续几年的下坡路以后，奥妮这个品牌在中国洗发水市场的影响力已经十分有限。虽然对立自来说，得到这个品牌能在开拓洗发水市场时得到一些方便，进一步接近它“打造中国日化航空母舰”的目标。但就目前的形势来看，这次品牌收购对中国日化的市场格局所产生的影响并不大。
奥妮：来去匆匆的辉煌
被掩盖的隐患
企业成长的每一个阶段都会给它后来的发展轨迹留下或深或浅的印记——创始阶段的轨迹尤其如此。因此，我们要读懂奥妮这个品牌，得从它的胚胎阶段开始说起。
“企业就需要独裁!”一个中国企业家说：欧美的那套理论搬到中国来，统统变成“不一定对”的理论，因为在这个阶段的国情下，企业就得靠企业家的优秀才能取得成功。“至干公司机制，那不是创造成功的问题，而是延续成功的问题。”但是，假如这个带领企业走向成功的企业家不是企业的拥有者，而仅仅是一个职业经理人呢?那这个企业家就必须得到企业拥有者的高度信任，拥有高度的决策权。但假如这个企业家连决策权都不一定拥有呢?奥妮的死门和黄家齐的无奈，全都根源于此。
奥妮的前身，是成立于上世纪70年代的一个集体企业——重庆红星汽车配件厂。1981年，该厂开始生产洗发类产品并更名为重庆化妆品厂。1985年，拥有员工180多人的重庆化妆品厂经营陷入困境，年销售额仅180多万元。黄家齐临危受命，由组织委派任厂长——奥妮的起点是一个不折不扣的集体企业，而黄家齐的起点则是一个集体企业的管理者。全厂一百多号人都是企业的产权人，拥有干预企业重大决策的权力。不过在奥妮的上升阶段，这种机制的负面作用被成果所掩盖，职工们和“黄厂长”正处在蜜月期。
1991年，在黄家齐的促成下，重庆化妆品厂与香港新成丰贸易公司组建了合资企业。在新诞生的重庆奥妮化妆品有限公司中，新成丰占股25％，重庆化妆品厂占股75％，企业的话语权仍属于这家集体所有制企业。不过，新公司的诞生令奥妮不但可以享受“两免三减”等国家税收优惠政策，而且也取得了独立的经营权、人事权与分配权。黄家齐在当年销售额5000万元的基础上，开始了他高歌猛进的品牌之旅。
靠创意与大胆支撑起来的沙滩城堡
奥妮的发家，靠的不是尖端的核心技术，不是雄厚的企业资本，而是由于黄家齐能在一个正确的时机中大胆地使用创意。
1992年6月，在济南的化妆品展销大会上，突发奇想的黄家齐租赁一架军队教练用直升机，垂下一条写着“中国洗面大王一——奥妮洗面奶”的巨大横幅在会场上空盘旋。同时，奥妮还承揽了展销会期间所有广告，包括餐卷、手提袋、酒店接送点广告牌、出入口广告牌等，都打上奥妮广告，这一天，黄家齐拿到5000多万元的订单。
同年，奥妮打破本土洗发水品牌以低价位默默做终端的营销惯性，请歌星红豆代言洗发用的啤酒香波广告，开创了中国洗发水行业请明星作广告之先河。这一年，奥妮产值过亿，黄家齐手里的资金越来越充裕了。
1994年对中国日化行业来说是一个值得铭记的年份。这一年，奥妮推出皂角洗发浸膏，以“植物一派”的概念，与宝洁、联合利华等跨国品牌正面抗衡。“植物一派”的出现，几乎可以视为本土洗发水品牌对宝洁的首次正面挑战!
“黄家齐利用‘植物一派’的说法、定位和诉求点，把奥妮皂角洗发浸膏和别的品牌——特别是和宝洁区隔开来。因为宝洁进入中国市场的时候，所有的日化产品基本都是化学性的。而奥妮则抓住了‘植物性的、天然的’这个卖点。由于这个概念很符合中国人的喜好。所以这个品牌很快就做起来了。”中国化妆品营销研究中心副主任谷俊认为，奥妮“植物一派”成功之后，在营销思维上开始形成一种惯势：总是企图靠全新的创意+大规模的广告投入来拉动销售。
1996年，沿用“植物一派”的运作模式，奥妮以强大的广告攻势推出首乌洗发露。这个广告最大的热点是用刘德华做代言人。而最大的卖点则是“乌发”——使头发更黑。这一年，奥妮的销售收入达到5．8亿。
颠峰上的假象
1997年，黄家齐以“百年润发”把他“创意+广告”的模式发展到顶峰。
据当年曾参与部分策划工作的一位业内人士透露，“百年润发”与周润发的结合不是巧合，而是一种“定造”——整个操作过程完全是倒着来做：先敲定广告代言人周润发，再以周润发的背景量身打造一个创意剧本，最后由这个创意决定洗发水的品牌名称。这个先明星、后创意、最后产品的流程，创造了一个明星与品牌结合得天衣无缝的广告经典。周润发的名字与品牌名称的一语双关，短短一分多钟的广告片仿佛是一部电影的浓缩。
百年润发把奥妮1997年的销售收入推到了8．6亿，市场占有率提升至12．5％，仅次于飘柔，居第二位。对奥妮来说，这是一个空前绝后的成绩。但黄家齐也许未曾想到，这样的辉煌正给他埋下了内外两重忧患。
对外方面，奥妮的节节胜利不但引起了宝洁的注意，而且引来了本土二三线品牌的跟风。奥妮的成功起了一个示范作用，无数洗发水晶牌也开始大砸广告，但是，“因为奥妮是在市场空白的时候切入进去的，所以效果明显，等到大家都一起做的时候，广告的边际效应就不可避免地大幅度下降。”谷俊说，现在左右消费者购买意向的因素越来越多、越来越复杂，作为消费者不会像以前那样因为一个广告就很冲动地去购买。
而对内方面，奥妮却还沉浸在广告所带来的巨大胜利当中。1997年香港回归期间，奥妮打出了“长城永不倒，国货当自强”的口号，足足投入了上千万。喊出这句口号后的奥妮成为了万众瞩目的明星品牌。不过，黄家齐似乎没有看到其中的危机：广告对洗发水销售的拉动力正在因后来者的争相进入而迅速减弱。从奥妮接下来的行动中我们看到：创意和广告在奥妮的品牌规划中所占的比重非但没有降低，反而变本加厉地提高了。1998年，奥美国际广告公司出现在奥妮的大门口，它跨入奥妮大门的同时还带着一份昂贵而全面的广告策划。当时黄家齐正对这份致命的策划充满了期待。
黄家齐：奥妮的英雄还是叛徒
外患：市场剧变
1998年是黄家齐刻骨铭心的一年。
这一年，中国洗发水市场开始发生剧烈的变化。第一是流通环节，民营企业与股份制企业取代了过去的国有百货站成为主流第二是终端环节，沃尔玛、家乐福、好又多等大卖场纷纷进入中国，促使中国市场形成一种全新的终端销售模式。
但黄家齐没有将以前积累下来的资金和品牌知名度来深挖渠道和铺设终端，他仍然把焦点放在广告。在洗发膏产品销售乏力的情况下，他委托给全球知名的奥美国际广告公司全盘负责奥妮皂角洗发膏营销策划的业务。这个业务的总花费据说高达8000万元以上。虽然直到今天，仍有不少广告界人士如此评价奥美为奥妮打造的整个策划精 细、全面而专业，对提升奥妮的品牌形象很有帮助。但一个令4A公司尴尬的事实是与这个精美的策划案相关的产品销售收入只有1亿多!
这次事件是重庆奥妮由盛转衰的抛物线顶点，这个企业从此开始走下坡。1999年，奥妮资金吃紧，当年的销售额下滑到5亿元左右。并出现了1992年以来的第一次亏损。之后，奥妮旗下的产品销售每况愈下。大量的广告砸出去以后，叫好的虽多，却没有对销售产生明显的助力。
2002年，奥妮账面上出现大额亏损，负债高达8000多万元，其中银行贷款4000多万元、欠税4000多万元。然而对黄家齐来说，最烦恼的还不是恶劣的市场环境和销售数字，而是企业的内部忧患。
重庆奥妮的内部本来就不是铁板一块，在业绩恶化的激发下，企业内部的种种潜伏症状终于完全爆发出来。
改制：引外制内
面对残酷的现实，黄家齐觉得奥妮非变不可了。黄家齐的改革方案有两大重点：一是把企业搬到原材料的源头广东，因为奥妮一直以来所用的原材料都来自于广州，在重庆生产的话，每年光物流成本就要多出一两千万，二是彻底转变企业的体制，精简机构，以改变旧体制下企业人员臃肿、大批老职工人浮于事的状况。
客观来说，这两剂猛药的确命中了奥妮内部的痼疾。但同时也触犯了老员工的利益。
虽然黄家齐的名字长期以来和奥妮紧紧联系在一起，但实际上他却不是这个企业的产权拥有者。奥妮仍然是一个集体企业，职工大会对这个企业的重大决策有表决权。而无论是迁往广东还是精兵简政，很明显都会触犯老员工的利益。2002年以后，黄家齐提出的改革方案几乎每次拿回公司都会遭到集体抵制和否决。
在这场内耗中，奥妮渐渐失去了原有的市场和宝贵的时间。2003年，奥妮销售额下降到2．8亿元。也就是这一年，在黄家齐的努力下，香港新咸丰国际贸易控股公司成功八股，以114万多美元的追加投资，占有奥妮的51．1％股份，取代重庆化妆品厂成为了奥妮的第一大股东。在奥妮重组之后，2004年初，黄家齐宣布不再担任重庆化妆品厂厂长，转而作为港方聘任的代表，继续担任奥妮董事长一职。
内患：抵制“叛徒”的闹剧
黄家齐的改制，被奥妮的老员工视为对他们利益的触犯。
据知情人介绍，一些职工提出“一年两万，一刀两断”的解决方案。按照这个方案，每个员工能根据自己的工龄拿到相应的裁员补助。“他们中很多都有二三十年的工龄，不少还是夫妻两人一起在公司供职，甚至一个职位父子相承，一家几口全在奥妮。按照这种算法，有的家庭能一次拿到上百万。”
对于这个方案，黄家齐显然觉得难以接受。双方的对抗在僵持中不断升级，甚至有工人干脆把电闸拉掉，导致工厂全部停产。2004年五一黄金周促销期间，物流公司到奥妮的厂里拉货，工人们竟然把所有的门封起来，不让货车进入。这个五一奥妮所遭受的直接损失便达数百万元，而在业界造成的负面影响更是不可估量。
2004年底，在香港重新注册的奥妮集团(香港)与重庆奥妮的合同工依法解除了合同，依照劳动法安置离职人员，并在2005年初把整个营销中心迁往广州。对黄家齐而言，企业的产权问题总算告一断落。但对奥妮这个品牌而言，它的东山再起之路才刚刚开始，而且前途也充满了疑问。
奥妮易主：能否重新崛起充满疑问
奥妮品牌高价易主
2005年8月份，重庆奥妮三大系列商标的“西亚斯”、“百年润发”等80个商标权分两次以150万和340万被奥妮集团(香港)有限公司购得。黄家齐似乎正以行动来表明他东山再起的决心。今年4月，受重庆市一中院委托，重庆市拍卖中心对重庆奥妮剩下的23个商标权进行拍卖。23个商标中包括“奥妮”、“OLIVE”、“澳尼”、“澳妮”、“粤妮”等商标及图形，涉及的商品及服务项目除化妆品外，还包括啤酒、汽水、可乐、蔬菜、植物种子，甚至还包括鸟笼、扫帚等。
此次拍卖会共有包括香港奥妮在内的9家企业参加，整个拍卖竞争十分激烈，1个小时内务竞买人369次举牌应价，由起价的263万一直被哄抬到3100万。黄家齐统一奥妮整个品牌体系的心愿最终未能如愿以偿。奥妮这个最重要的品牌最终被广州立白集团夺走。
虽然在2000年奥妮这个品牌在国内权威机构的评估中高达10亿，但时过境迁，从那时候到现在，奥妮的品牌价值一直处于递减的状态。它是否还值得立白投入三千万重金呢?
广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司策略总监刘步尘认为，奥妮这个品牌的衰落是因为企业内部管理出现问题，这个品牌本身并没有负面因素，仍然是一个良性的品牌。“立白这3000万花得是否值得，关键要看它接下来如何运作。”
奥妮“疗伤”四剂药
取得奥妮品牌之后，立白该如何做才能让这个受伤的品牌重新焕发生机呢?刘步尘认为，修复奥妮这个品牌是一个系统的工程。
首先，立白必须把新产品做好。“奥妮品牌的产品在立白时代一定不能比重庆奥妮时代差，一定要保持产品的优势，否则将很难把奥妮的老顾客聚拢起来。”因为只有产品能最终保持消费者对这个品牌的喜爱。
其次，立白时代的奥妮，在产品定位和营销上一定要跟得上行业的步伐，要继续做好差异化的工作。“奥妮的衰落一方面固然有内部的原因在，另一方面也是由于它要面对宝洁的巨大压力。在宝洁雄霸洗发水领域的形势下，任何洗发水品牌要继续生存发展都是一件很困难的事情。”立白接手奥妮之后，如何和宝洁做好差异化营销、和竞争对手区别开来，将是决定这个品牌能否东山再起的关键。
再次，中国的市场仍然不是一个高度成熟的消费市场，广告仍然是左右消费者消费意向的一个重要因素。立白能否延续奥妮原先在广告和创意上的优势、以一个比较恰当的广告投放量来维持品牌的知名度和美誉度，也是奥妮新主人必须关注的问题。“奥妮在进入立白时代之后，如果广告没能跟上去，那么面对宝洁的打压只怕也很难浴火重生了。”
最后，立白能否修复奥妮固有的销售渠道，或者利用立白原有的渠道来强化奥妮的终端能力，将是立白时代奥妮能否超越重庆时代奥妮的决定性因素。“立白原有的渠道和洗发水有相通、甚至吻合的地方。在保证前三点的情况下，如果立白能善用原先的资源，所产生的将不是加法效应，而是乘法效应。”
结语：
在走了连续几年的下坡路以后，奥妮这个品牌在中国洗发水市场的影响力已经十分有限。虽然对立自来说，得到这个品牌能在开拓洗发水市场时得到一些方便，进一步接近它“打造中国日化航空母舰”的目标。但就目前的形势来看，这次品牌收购对中国日化的市场格局所产生的影响并不大。