改变很难。问问那些试图转行、学习新技能、改善关系或戒除坏习惯的人就知道改变的难度。但在工作和生活中，大多数人都需要在某个时刻做出改变，因为这是全面释放潜能并实现目标的关键一步。在这个过程中，他们需要支持，需要一个教练。
　　这时你的角色至关重要。无论你是作为老板、同事、朋友还是配偶，无论性格内向还是外向，无论思考感性还是理性，也不论等级高低，你都可以学习如何帮助他人做出影响人生的改变。
　　我们三个人都在职业生涯的不同阶段、不同的职能部门或行业和国家担任过职业教练和高管。过去20年，我们一直在探索如何指导工作并培训他人来做这件事。通过几十次纵向研究和实地考察，我们确立了基于实证的策略，并在此和大家分享，以便更多的人掌握它们，并帮助他人成为最好的自己。
　　1970年，我们中的一个（理查德）建立了“意向改变理论”，该理论现已成为心理学和管理学准则之一。这些准则所对应的目标和方法包括有意改变包括想象中理想的自己（你希望成为谁，你想做什么样的工作、过什么样的生活），探索真实的自己（你需要弥补的不足以及能帮你做到这一点具备的优势），制定学习计划（将想法变为现实的路线图）并以新的行为、身份尝试和练习。
　　好的教练能帮助人们实现这个过程。请注意，我们用的词是“帮助”，而不是“指导”“引导”“推动”或“拉动”。在这个过程中，作为教练并非要告诉人们该做什么，而是要提出好的问题，用心聆听，表现出同理心，了解个人愿景并建立关怀关系。你的任务是协助别人做出改变，帮他发现学习机会，做好准备工作，最后实现目标。当然为之采取的方法也很重要。
　　这个框架将让你很好地帮助那些面对挑战的人，无论是非常严峻的挑战（我对自己的职业不满），还是较小一些的挑战（我想用不同的方式和别人互动），具体方法如下。

发现机会

　　用心的话，你就会开始发现我们所说的“可辅导时刻”，也就是帮别人在任何方面获得发展的机会。有时人们知道自己需要“换挡”，此时的挑战很明显。比如：他们得到了提拔，成为重大项目的负责人，或者从一些反馈中得知需要调整自己的方法。还有些情况下，人们就像听到警钟一样迷茫，比如：在最近一次裁员中丢了工作，被诊断出了疾病，或者过了一次意义重大的生日。但更多时候，人们也许只是非常模糊地感觉到自己的生活中有些事情不太对劲，或者是对此毫无所知。
　　下面介绍一下两位高管的经历。第一位是凯伦·米勒，她是一家大型消费品公司的研发部门主管，手下有60名工程师和科学家。作为负责人，她既努力又直接，专注于解决眼前的问题，并取得了成绩。然而，当经理让她参加企业管理者发展项目时，她开始怀疑自己务实、直截了当的风格是否真让自己的团队获得了最佳表现。
　　第二位高管雷伊·刘易斯，他是自己家族企业中的会计经理。这是一家环境应急响应服务公司，而刘易斯即将接替父亲的总裁职务。为了磨练自己的领导技能，他甚至去读了EMBA。但他仍觉得越来越不安。
　　顯然，这两个案例中都有值得学习之处。米勒是一位出色的经理，她希望能进入高层，但还没有形成激励型领导风格。刘易斯从未真正考虑或确定过自己理想的职业道路，他只是走在已经铺好的那条路上。如果问他对子承父业的看法，他也不会真正感到兴奋。他需要找到自己的工作热情。
　　而更关键的是，米勒和刘易斯也为成长做好了准备。他们最终愿意用新的或不同的方式来看待人生中的一个重要方面。当你考虑是否要为指导某人投入精力时，你需要问自己，这个人是否向改变敞开了怀抱？他是否愿意通过必要的思考和尝试来做出改变？华盛顿大学福斯特商学院管理学教授布鲁斯·阿沃利奥（BruceAvolio）和维克森林大学管理学教授肖恩·翰纳（SeanHannah）的研究显示，评估干部培养对象的自我准备程度，并在某些时候帮他们做好准备，这些主动干预行为对公司更有帮助；相反，贸然直接对这些人的培养就不会那么奏效。

做好准备工作

　　许多研究都表明，心理和生理上都处于积极状态时，人们往往能以可持续的方式取得较高的成就。怎么让一个人进入恰当的心理状态呢？方法是带着热情进行辅导。开始时要向对方展示出真正的照顾和关心，这样你们两人就会建立起我们所说的“共鸣关系”。你还需要展示出好奇心，提出探索性的开放式问题，来帮助对方意识到自己的个人愿景，这将成为你们联手协作的前提。
　　可惜的是，当辅导时刻出现时，我们中的大多数人往往会采取相反措施。我们会直指问题，然后提出建议和解决方案。我们认识一位工程师出身的营销高管，他曾经说过：“当人们带着问题来找我，我看到的是问题，而不是那些人。实际上，我把他们视为有问题的平台！”这是为服从而辅导，它在帮助别人实现具体既定目标时可能很有效，比如获得升迁。但说到范围更广阔的行为目标，这样的策略就不那么奏效了，比如成为有活力的领导者、出色的倾听者或者更好地平衡工作和生活。的确，就像我们以及其他人的研究所展现的那样，这种做法可能触发应激反应，从而阻碍而非推进辅导过程。
　　举例来说，我们和凯斯西储大学同事安东尼·杰克（AnthonyJack）共同发现，为服从而接受辅导的学生，也就是把辅导重点放在他们需要实现的目标或克服的困难上，会让他们感到“内疚和不安”。相反，将个人梦想以及可能实现的方法作为重点的辅导能触发积极情绪，会让被辅导者感觉“鼓舞人心而又体贴”。此外，我们的神经影像研究显示，这样的辅导有助于激活大脑中对新想法、变化和学习持开放态度的区域。
　　接下来要做的是发现理想的自己，也就是让辅导对象告诉你他的价值观、热情、身份以及对未来的期望。这需要你舍弃自己的倾向、预期和经验，并且像麻省理工教授爱德·沙因（EdSchein）所说的那样进行“谦卑地问询”。你必须表明自己对对方真的感兴趣，对他的处境有共鸣，让对方了解到你非常愿意帮忙，然后就是在交谈中用80%的时间来倾听。 　　比如，你可以问米勒：你状态最好的时候什么样？你希望成为哪种领导者？你想让公司同事怎么看你？对你来说什么样才是成功？你最终想做到哪个职位？你也可以问刘易斯：你厌烦什么工作？有哪些东西会让你在想到未来时充满力量并且激动人心？你究竟想做什么，这和你感觉自己应该做什么有何不同？20年后，你会说自己成功了吗？（而且最后最合适的问题永远是：考虑这个问题时你还出现过其他想法吗？）
　　查尔斯顿学院教授安吉拉·帕萨雷里（AngelaPassarelli）针对两种辅导结果做了对比，一种辅导是以光明未来的愿景为中心，另一种则强调职业发展并鼓励人们去解决眼前的问题。她发现，接受第一种辅导的人感觉更幸福，表露出的受激励程度也更高。他们在追寻目标方面愿意付出更多的努力，同时也会收获更多的快乐。
　　我们的辅导一般会进行多次谈话，收尾方式是写出个人愿景声明。
　　杰出企业培训师德维特·琼斯（DewittJones）甚至把它浓缩成大约六个词的短语，然后作为日常准则来记忆和重复。因此我们建议辅导过程的最后要用理想自我的探讨来收尾。这种做法会让人们专注于他们想要改变的愿望，而不是改变的责任。米勒的个人愿景声明是：“自由生活，身体健康，诚信，拥有充满爱和希望的未来。”刘易斯则是：“享受到世界各地旅游的自由，遇到有趣的人，追寻令人兴奋、充满热情的求知生活。”
　　接下来，你就要指导你的辅导对象就真实自我进行精确评估。这可不光是列出优劣势，当然也不是强调对方需要改进之处。巴布森学院教授斯科特·泰勒（ScottTaylor）几十年来一直研究自我意识，他的建议是从两方面入手，即人们对自己有怎样的了解，以及据他们所知，别人对他们有何感受和看法。其目的是找出被辅导者的理解和别人对其观点看法之间的差异，更关键的是，发现他的理想自我与真实自我的一致和不一致之处。
　　正式或非正式的全方位反馈此时可能会提供一些帮助。添加非引导性、非评价性问题也是如此，特别是那些聚焦于个人最优秀品质以及如何对这些品质加以利用的问题。甚至是在讨论发展方面的问题时，让被辅导者保持积极的情绪也很重要。就像报道中安德鲁·卡内基（AndrewCarnegie）曾经说过的那樣：“人的发展和开采金子的方式相同。开采金矿时，必须去掉几吨泥土才能得到一盎司黄金，但采矿的人寻找的不是泥土，他们找的是黄金。”
　　我们建议通过“个人资产负债表”来完成这项工作。制作这张表时，人们要考虑的不光是自己现有的优势和劣势，他们还要考虑自己最独特的品质以及最持久的特性，比如他们的特征、习惯以及逐渐稳固掌握的竞争力。这能让他们看清楚自己有哪些良好表现，以及相对于自己的长期愿景可能需要做出的改变。米勒意识到自己非常善于在困境中保持镇定，也非常善于看透公司中的力量对比，但她未能充分展现出自己对他人的真正关心和共鸣。刘易斯意识到自己的强项是很有远见而且能轻松适应各种环境，但他不希望继续把自己的梦想置于别人认为的责任和预期之下。
　　最后就是学习计划了。你辅导的那些人究竟要怎样做才能从A点到B点呢？再说一次，我们提倡的是把重点放在现有优势、热情和价值上。询问他们怎样才能利用已经具备的知识、技能和特质来弥补相关不足，以及他最乐于尝试的行为变化有哪些？
　　学习计划并非是旨在消除缺点、改善表现的方案，我们的思路是让人们觉得在改善自身方面充满力量而且动力十足。米勒觉得自己要更贴近教练，而不是像个司令官，而且要更能体会到别人的情绪并为他们考虑。刘易斯的首要任务包括更全面地把个人热情和职业目标融合在一起，和公司内外的主要人员建立更紧密的联系，同时花一些时间来思考生命中对自己最重要的事情，包括远足、武术以及其他体育项目等活动；和年轻人团体合作；和朋友、家人以及同事聚餐或聚会；以及偶尔较长时间地离开家庭和办公室。

帮助对方实现目标

　　为改变而付出的任何努力都需要花费时间和精力。即使最周密的计划有时也会失败，或者要过一段时间才能取得进展。伦敦大学学院研究人员菲力帕·莱利（PhillippaLally）及其同事研究发现，养成一种新习惯需要18-254天。培养技能、改善管理关系以及转换职业需要投入的甚至更多，而且会经常出现走走停停的情况。
　　因此，辅导工作的很大一部分是让人们朝着正确的方向迈进——尝试新的行为，检验不同的策略，然后就其中的有效部分进行练习和完善。
　　米勒把注意力集中在学习目标上，她定期和培训师见面，以回顾进展。她努力跳出自己总是忙于解决问题的模式，并用更容易接近、更友善和更有趣的方式来对待团队成员。她把更多时间用在和顶头上司打交道上，以便更好地熟悉他们的经验，并且很快建立起了更真诚的关系。
　　刘易斯及其教练也一直在定期回顾他的进展，同时讨论一些双方未达成一致的问题。但直到在国外度了个长假，或者说，刘易斯获得了一直深切渴望的深入思考的时间，情况才最终有了起色。不久以后，刘易斯离开了家族企业，创立了自己的公司并取得了成功。
　　学习、成长、改变自己的身份和习惯并非单人任务。它极具挑战，需要来自教练以及扩展圈子中很多人持续的支持。波士顿大学凯斯特罗姆商学院荣誉教授凯茜·克拉姆（KathyKram）和哈佛大学教育研究生院教授莫妮卡·希金斯（MonicaHiggins）将这个扩展圈子称为“发展网络”。我们建议教练组建个人顾问委员会，由那些他们所期望的行为楷模组成。我们的想法是找到一批和个人最终成功有关联的人，让他们成为激励，有时甚至是责任的源泉。
　　如果你是团队负责人，同事之间的辅导是另一个强有力的方案。如果你在主动改变的框架下辅导别人，他们就能成为有同情心的催化者，从而帮助同事完成他们发起的转型，甚至有可能帮他们锁定并开启下一个转型。我们发现一对一的同事辅导很有效，5-12名同事的小组也行。
　　柯惠医疗伊比利亚分部人力资源负责人卡洛斯·德·巴尔诺拉（CarlosDeBarnola）将同事辅导引进公司时，他要求每个人都要和团队中的另一个人结为伙伴，并与房间内三个人中的一个交谈，以帮助三人完成对话。在非常短的时间里，人们开始更关心彼此，提出好的问题并构建真正相互信赖的关系。一段时间后，巴尔诺拉要求他们两人小组之间结为伙伴，从而形成了四人小组。很快，我们这些专业人士就能完全退出，而辅导仍会继续下去。
　　如果你是一位管理者，那你最重要的工作就是帮助自己身边的人完全释放潜力。进行自我辅导后，凯伦·米勒和雷伊·刘易斯现在开始把自己学到的东西带进团队中。米勒说：“今天我向大家承诺将就未来设想2-3种情况，而且保证我们将找到对大家最有利的道路。我发现我们相互之间的热情会引发对顾客、委托人及其他所有人的热情，从而创造佳绩。”对此我们表示同意，如果你带着热情去辅导，它就会让整个环境都充满温暖。