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大自然创造万物生灵，同时也赐予它们自我保护的技能。大多数生物为了生存，在遇到危险时，无外乎是攻击、躲藏、逃避甚至自残。比如章鱼，会喷出像墨汁一样的液体，模糊敌人的视线;乌龟会把头、脚缩进硬壳里，让敌人束手无策;变色龙会把自己变成与周围物体一样的颜色，让敌人找不到它;还有一些断尾求生的动物，如壁虎、蜥蜴等。有一种叫做阿米巴的单细胞原生物，能够根据环境的变化改变自己的姿态和形状，并进行细胞分裂，适应周围的生存环境。仿生学说这是“阿米巴生态”。若干年前，被誉为“经营之圣”之一的企业家稻盛和夫把它借来一用，在实业界诱发出“嗨翻全场”的赞声或嘘声。“乌镇时间”宣示：互联网经济时代以“未知大于已知”之势席卷全球，响应者唯有“变态”。
商海演进着各种各样的经营手法，而阿米巴经营能否成为新经济时代的“生物芯片”？或许某种模式的嵌入，不仅可以改变企业的决策机制、组织和事业的结构，更能改变肉眼难以看到的企业文化，甚至改变员工的人生观和价值观。本期对话嘉宾——中科金财副总裁、阿米巴的落地执行者和推广者陈毅贤先生，听他讲讲优秀的企业是如何导入阿米巴经营模式，变态求存的。
管理还是经营
关键点
像经营者一样思考和行动
记者：成功打造两个世界五百强企业的稻盛和夫，以及他创造的阿米巴经营模式，近年来受到中国企业家的追捧和崇拜。2010年，日本航空的成功重建让阿米巴经营和其经营哲学再一次受到国人瞩目。以我粗浅的理解，阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。在这里，有一个疑点想请教一下陈总，阿米巴是经营模式，还是管理模式，它的核心价值主要体现在哪些方面？
陈毅贤：您基本把阿米巴的定义说清楚了。阿米巴一词本身源于一种单细胞生物变形虫，是指组织就像阿米巴变形虫一样会随着外部环境的变化不断调整自己的形状，使自己和环境的匹配度达到最优。企业内部分成若干个小的经营单元必须独立核算、自负盈亏，由阿米巴巴长对经营结果负责，经营权下放给阿米巴。
从定义中不难看出，阿米巴是随着企业市场环境的变化、企业经营逻辑的改变对企业组织的重新定义。因此，阿米巴是经营模式而不是管理模式。经营的目的就是“创造利润”。为实现这一经营目的，就特别需要构建一套经营体系：为每个员工赋能，让他们清楚其贡献，积极为实现组织经营目标而奋斗，对经营利润负责。阿米巴经营能帮助经营者做到这一点。
但是首先我们要弄清一个问题：是谁在创造利润？一般来讲，生产部门是按照规定好的成本和经费来编制预算，以将实际生产成本控制在预算以内为目标。最终企业是否赚钱，要等到销售部门把产品卖给顾客，财务部把所有决算都做完后才能知道。而算出来的利润，哪些是生产部门创造的，哪些是销售部门创造的，却无从知晓。更严重的是，不到年底也不会知道是否会出现亏损，所以不能及时调整经营对策做出应对。
如果有一个阿米巴，它的单位时间人工费假设是3000元，而员工阿米巴的单位时间附加值只有 2000元，员工就会知道连自己的工资都没有赚出来，他们自然会努力工作。阿米巴经营的核心价值可以用稻盛和夫的一句话来总结：如果员工不能像经营者一样去思考和参与公司的经营，企业经营必定是无法做好的。因此，导入阿米巴的经营模式，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，发现并培养具有经营意识的领导，复制老板，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营理念，最终使企业保持持续盈利性成长和创新能力。
使用方式和而不同
关键点
阿米巴 合伙人制
记者：阿米巴在日本的成功实践，激发了中国企业家学习稻盛和夫和阿米巴经营模式的热潮。【阿米巴 合伙人制】的经营体系是阿米巴经营中国本土化最重要的实践。据我了解，中科金财实行的阿米巴多层级合伙人制，就是为努力付出的员工，提供一个改变命运的舞台。中科金财每个阿米巴根据对组织的贡献，决定了每一年期权股权激励的份额，而且上缴公司平台费后超额部分全部作为留存收益归阿米巴所有，在当年每个阿米巴可按一定比例将留存收益作为阿米巴的奖金。在实践过程中，您认为中国式的阿米巴经营模式与日本的相比有何区别？
陈毅贤：首先我们看一下日本稻盛和夫的阿米巴经营模式：阿米巴经营=经营哲学 经营会计 阿米巴体制。
稻盛和夫这样说：在京瓷，以我的“会计学”和被称为“阿米巴经营”的小集体独立核算制经营管理体系作为两大支柱，支撑经营管理的根干。这也可以比喻成一间屋子，京瓷的经营哲学是地基，由会计学和阿米巴经营体制两根柱子相互支持，缺少其中一根柱子，这间屋子也撑不起来。稻盛和夫用房子作为比喻，系统地说明了企业文化、组织机制及经营会计体系的关系。这也是我们中科金财借鉴的地方，但是在中国实施阿米巴需要结合自身的实际情况。
在组织划分方式上，京瓷阿米巴依据企业价值链环节横向切分，各阿米巴之间借助内部价格体系建立交易关系，定价基本遵循“领导定价”，人力、财务、行政等职能部门作为成本费用中心，不作为利润中心对待。而中科金财是通过内部定价与交易机制，
建立与市场直接联系的市场压力传导机制，定价基本遵循“市场定价”的原则，让每个人都是市场的感知者，即使是后台职能部门，也将其工作内容分为管理和服务两种类型。阿米巴组织小而美，强调简单、高效、现场，决策快，有独立经营权。
在组织架构上，在京瓷企业组织架构中，阿米巴作为基本组织单元位于企业最底层，这种结构形态本质上仍是传统的金字塔科层组织结构，遵循传统的自下而上的逐层汇报和自上而下的逐层决策组织秩序。而中科金财实行的是多层级合伙人组织结构，总部所有的经营计划、管理、风控、核算都是针对末级阿米巴组织的，而末级阿米巴对人、财、运有相对独立的审批权限，本质上就是扁平化的管理。阿米巴可以裂变孵化，向上和向下都可以无限延生，当裂变孵化几次后，母体自然就在层级的上端了，这样就形成了多层级。并且我们根据裂变的层级会有相应的激励机制。随着阿米巴数量的增多，公司业务规模自然在扩充，并且这种扩充是建立在以投资回报率增长、劳动生产率提升基础之上的良性扩充。 在核算方法上，京瓷采用的是全成本核算方式，所有阿米巴将工时转化为人工成本，相加后等于整个企业的损益表。在中科金财，基本继承了京瓷全成本核算的理念，但在京瓷这种制造企业，更强调单位时间效益核算。中科金财是一家高科技互联网金融企业，本质是服务，人力资源成本是企业最主要的投入之一，因此我们更关注投入产出比和人力资源投入利润回报率（ROP）的核算。
在分配机制上，稻盛和夫提倡的阿米巴经营，更强调工作本身带给员工的激励，阿米巴和阿米巴之间通过单位时间劳动生产率这一指标体现其经营能力的好坏，重生产竞赛，并不作为发放奖金的依据，可能会在年度调薪中予以适当考虑。这种模式在日本社会“和”文化和“团队”文化环境下能够实现较好的激励效果。因为日本的企业大多采用的是终身雇佣制，在日本员工的心目中，一家公司可能就是自己一辈子奋斗的地方。而在中国，员工跳槽频繁，尤其是年轻的从业者，流动性强、比较自我。为了激发年轻员工的创新热情，留住他们的心，中科金财多层级合伙人制就是以阿米巴单元为核算主体，根据战功决定阿米巴在组织中的位置，推行如利益分享、股权期权激励、话语权等等为命运而战的激励机制。在中国，只有阿米巴与合伙人的激励机制结合起来，才能复制更多的
经营者，才能体系化解决人力资本经营的问题。
因此，中科金财的阿米巴多层级合伙人制无疑是在稻盛和夫阿米巴经营模式的基础上，结合自身特点，进行了一次成功的创新和发展。阿米巴多层级合伙人制=经营哲学 经营会计 阿米巴体制 多层级合伙人制，而多层级合伙人制=自动复制 无限扩张 协同效应。
独立结算不独立
关键点
利润=售价-经费
记者：您刚才提到“独立结算”这个概念，这很容易让人想到事业部、利润中心。利润中心就是在原材料采购、产品开发、制造、销售、人事管理、流动资金使用等方面享有高度的独立性和自主权，能够编制独立的利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。有人理解为，企业里每一个阿米巴就是一个利润中心，这样的说法对吗？
陈毅贤：不能简单把阿米巴当成利润中心。首先，阿米巴更强调“简单、高效、透明”的经营会计核算原则，让每个员工都能看懂经营分析报表，经营会计在上个世纪70年代成型于日本，直接以提升“企业效率、收益性及成长性”为目的。目的不一样，作用就不一样，阿米巴更强调培养员工经营能力，发现经营人才，保持企业持续性盈利成长。
其次，利润中心的收入来源绝大多数为外部客户，而阿米巴作为一种基层组织，其细分的程度可以到工序、产品种类，许多企业的内部交易，在阿米巴之间发生产品移动或服务交易的时候，将其看作在企业内部发生了买卖交换。在阿米巴内部定价方面，不能简单采用成本加减法，即“售价=利润 经费”，而要遵循“利润=售价-经费”的原则。这里的“经费”，是由“原材料费用”、“水电房租费”等直接经费和“公司平台费”、“销售费”、“资金利息”等间接经费两部分组成。总之，价格可以降低，但“提高核算”的原则不能打折。阿米巴和阿米巴之间，不能因为市场情况暂时不好，就可以随意压低对方的内部价格，首先考虑的是，只有共同努力并同时考虑售价最大、经费最小，才能保持每个阿米巴的合理利润，进而实现公司整体的利润最大化。当然，如果某些产品和服务经过验证本身就没有市场竞争力，企业内部阿米巴都不想买单了，要么倒逼提高产品和服务能力，要么就被淘汰出局，这也是阿米巴内部竞争机制所提倡的。
再次，根据中科金财的经验，公司级的风险控制不限于资金管控、财务核算、税务风险控制、劳动关系风险控制、法律风险控制、项目实施关键质量控制、采购风险控制、信息系统风险控制、资质管控等。因此，在中科金财，各阿米巴没有HR和财务等中后台人员，都统一在平台进行集中管理，而利润中心在以上各方面相对独立。
另外，阿米巴巴长制订计划的前提是尊重公司经营委员会制订的年度计划（Master Plan）和业务群的年度计划。虽然各个阿米巴都是独立核算的，但并不是经营成果有盈利就可以，每个阿米巴都需要完成企业的年度计划。年度计划设定好之后，部门级别和现场阿米巴级别的目标值也就随之设定出来。对于阿米巴的领导者来讲，阿米巴的目标值就是年度内的必达目标，领导者必须计划将结算里面需要事先确定好的数据做好记录。这些数据被称为“预定”。
比如，公司企业制订计划五年内实现盈利600亿元，那么平均每年要盈利120亿元。而每年如何能够盈利120亿元，就是年度计划。换算到每个月就是10亿元，为了挣出10亿元，阿米巴成员就必须努力，如多开发客户，节省原材料，节约水电费等等。然而有时也会出现各种不可抗力因素，为了调整误差，阿米巴成员还要共同分析其中差异出现的原因，讨论出填补差异的对策。
因此，阿米巴的“分”是表象，“合”才是其本质。通过我的介绍，利润中心不能仅仅是销售部门，各个部门都要参与进来，实现与市场直接连接的内部核算制度，为了明确公司内部各个部门的结算，我们使用“企业内部交易”这个特殊的机制。
员工是绩效的主人
关键点
以奋斗者为本
记者：多年来，中国企业一直奉行的是美国的利润第一主义和成果主义。在这种经营方法下，工资是随着绩效走。然而一旦经济下行，绩效降低，工资也会缩水，直接引发员工斗志衰退。为了激励员工，许多管理者进行强硬的绩效考核。员工一旦有懒惰、讨巧、逃避工作的思想，就举起考核这个“大棒”，出
台一些严厉的考核政策。他们认为，员工有了畏惧感，就会努力工作，其绩效就能提高。可结果却事与愿违，您本人既是阿米巴的推广者，也是实践者，请您讲一下，如何用阿米巴的经营模式来让员工做绩效的主人？
陈毅贤：首先要明确一下，在一家企业里，拿绩效说话没有什么不对，只是我们之前的管理制度奉行的是股东权益最大化，从而导致的利润第一主义和成果主义有待商榷。在互联网经济时代，更注重个体价值的实现和向员工赋能，人力资源也向人力资本转变，这就要求我们处理好股东、员工和客户之间的关系。其实，任正非给出的答案 “以奋斗者为本”，就是我要表达的意思。因此，在阿米巴经营模式下，更注重培养和发现经营人才，复制老板。既然员工是老板，就应该面对不确定的市场因素，即使经济下行，也能激发斗志。 另外，经济下滑与绩效下降、员工斗志衰退没有什么必然的联系，相反，在阿米巴经营体制下，经济下滑意味着更多商业上的机会，企业经营比的是企业持续性盈利能力。如果你比竞争对手活得长，最后市场客户都是你的。
在深圳有一家超市，集团公司约有70个店铺。董事长李总是一位女性，由于经营企业非常辛苦，几年前曾经有过放弃经营，将公司卖掉的念头。后来接触到阿米巴，李总决定要竭尽所能地经营这个企业。
李总首先将企业总部负责进货的商品部设定为结算部门，商品被销售之后，把所有的销售额计入商品部绩效，然后由商品部对店铺支付合作对价。对于仓库和店铺里面出现的商品损坏或缺失，相关部门的负责人通过协商谈判，制定详细的规则，由哪些部门分别承担多少比例的责任。
这种做法的一个最大特点是让商品部成为独立核算单元。这样一来，情况立刻发生了变化。店铺和商品部之间的沟通变得非常紧密。因为结算数字非常明确，商品部的采购人员为了将数字做得更好，积极地与店铺联系沟通，希望能了解哪些商品是最受顾客欢迎的。店铺方面因为能够获得合作对价而积极应对，如果商品部进了不好卖的商品，店铺就会提出意见，让他们进受欢迎的商品。
以前，商品部和店铺之间几乎没有这样的交流和沟通。商品卖不掉，双方互踢皮球推卸责任。而导入阿米巴以后，各个部门为了改善自己的绩效，想尽办法共同努力，形成了多级合伙人。
在实施部门结算制度的同时，这家企业的员工也会通过学习会和研讨会等方式教育员工如何正确做人、真诚待人、为他人着想等做人的基本道理。经过一段时间，领导和员工的人格魅力大大提升，思维方式随之改变，效益也得到了提升，反过来又激发了员工的斗志。一个良性循环就在阿米巴的经营模式中形成了。
其实在移动互联时代，更多的给员工赋能，让员工拥有责任和权限，“我要干”而不是“要我干”。中科金财实施阿米巴经营以来，实行了多层级合伙人的激励机制，我们基本去掉了原先繁杂的KPI体系，每个阿米巴的成员都在思考他们如何能做到收入最大化、支出最小化，大家都很清楚应该干什么干多少，并且相互鼓励、相互监督。要招聘什么样的人、哪个人已经是组织的负担，大家都有发言权，这样，组织精干了，根本就不存在偷懒取巧的行为了。
模式内外的距离
关键点
提高结算意识
记者：一直以来，业内人士中总有诟病阿米巴模式的，认为它不适合在中国企业中推广，可目前看来，海尔、中科金财、华为、小米等企业同样运用得很好。您也在各种场合多次提到，阿米巴经营的根本目的就是培养和发现经营人才，复制老板。作为一个阿米巴的成功实践者，您认为阿米巴给员工带来最大的改变是什么呢？对那些想要实行阿米巴模式的企业来说，应该具备哪些必备条件呢？
陈毅贤：如果用一句话来总结员工的改变，那就是“结算意识提高了”。正所谓不当家不知柴米贵，当每一个阿米巴都进行独立核算，他们自然就会想到如何算计着过日子。稻盛和夫在日航推行阿米巴时，连飞行员也要通过选择航线来降低成本。一般而言，飞行员只要安全将旅客送到目的地，就算完成任务，根本不会考虑成本或盈利的问题。但稻盛和夫要求日航的飞行员能够根据气象条件等因素，选择出当天用最少燃油就可以完成飞行的航线，使每个飞行员都带着“节约燃料”的意识完成一次次飞行任务。正是因为日航的各个阿米巴有了结算意识，才实现了收支管理彻底化的管理系统，日航也得以在短时间内起死回生。
对于想要导入阿米巴经营模式的企业来说，如您
提到的海尔、中科金财、华为、小米，再加上日本的京瓷、KDDI、日航，这些企业有一个共同点就是人力资本驱动，人的积极性、主观能动性显得尤为重要。
首先，要在企业内部实行意识改革。兵法有云：兵马未动，粮草先行。意识改革就是“粮草”。在实施阿米巴之前，企业高层必须认同阿米巴经营模式。建立一套适合企业自身情况的经营哲学体系和经营原则，一定要对“意识是可以被改变的”这一点充满信心，否则就要遵循“先换思想后换人，不换思想就换人的原则”。
其次，正确设置企业的阿米巴组织。这就需要企业一把手深度参与，理顺和明确企业各个部门的职责，理顺公司整个业务流程、客户情况、经营人才情况，以及发生成本、产生利润的“点”。
此外，要正确理解“定价即经营”，导入合理的“内部交易”机制。这是阿米巴经营的核心所在。只有这样，才能形成自己的收支，合理地核算出单位时间附加价值，才能有效地运营阿米巴经营。
还有一点也很重要，企业内部要实现透明化、公开化的经营。只有随时了解每个阿米巴的经营变化，才能为尽可能地提高自己的绩效而努力，点燃员工的斗志。
读懂阿米巴的精髓
关键点
最大化收入，最小化费用
记者：国内许多中小企业在面对“大众创业、万众创新”的号召时，既欢喜又担心。因为当前国内企业普遍面临原材料涨价、工人难招、用人成本虚高、员工流失率高等影响企业发展和生存的问题。许多企业把目光锁定在了阿米巴经营模式。2009年，盛和塾在中国建立，2012年，日本京瓷公司系的KCCS管理咨询公司落地上海，面向中国企业提供咨询业务。阿米巴在日本可以拯救濒临倒闭的日航，可迄今为止，阿米巴却在中国落地维艰。您认为，阿米巴在国内企业落地难的原因是什么？
陈毅贤：真正懂稻盛和夫及其哲学的，不是急功近利去追逐工具、模式的企业家，不是那些只在校园里做研究不去深入企业的教授，也不是对稻盛哲学引经据典逐字逐句考究的专家，更不是那些拿着稻盛哲学和阿米巴当摇钱树的商人。任正非说过，稻盛和夫做的精密陶瓷，不是我们生活中看到的陶瓷，而是他做的电子陶瓷等功能的陶瓷，已在引领一场实实在在的新材料革命，将极大地推动通讯业和互联网的发展。他们几十年如一日的精进，做到了全球第一，我们只有追随的份儿。 稻盛和夫和任正非都在各自的领域，闯出一片天空。他们最知道“无中生有”与“无为利他”不可分割的妙用。真正决定公司命运的，不是资本，不是技术、不是管理制度，甚至也不是身边跟了多年的高管，而是一个个现场的大头兵。因此，如何构建一个匠心匠魂的场域，让大头兵舒心干活安心精进，是阿米巴的原点和终点。稻盛和夫经营管理中一以贯之的原则，就是“最大化收入，最小化费用。”
中国当下学习稻盛哲学与阿米巴有三种方式：一是工具派，想走捷径，急着去找做大做强的工具和模式;二是境界派，学精学透理念，在经典中找精髓，去探寻稻盛和夫的精神源头;三是接地气派，学习建立场域的精髓，在解决现实的问题中头拱地前行。目前，前两种学习方式占主流，第三种属于少数派。
一些企业在引进阿米巴的时候，按照稻盛和夫的做法照抄照搬，不考虑中国企业的实际环境。在中国，面对比较高的员工流失率，外部更好的诱惑，如果每天用“工作是一种修行”去洗脑，时间长了肯定不行。因此中科金财创造性地发明了阿米巴多层级合伙人制，推行为命运而战的激励机制，华为推行“决不让雷锋吃亏、以奋斗者为本”的机制，这样才能让员工接受。
还有一些人认为阿米巴是考核，经营哲学建设不重要。这是大多数想实施阿米巴的企业常犯的错误。许多企业经营遇到困难了，认为是员工不行，继而是考核出了问题，听说阿米巴能解决员工积极性主动性问题，就让HR去调研，然后全部交给HR去实施。一方面，阿米巴变革本身是所有制的变革，必须老板参与;另一方面，必须打好经营哲学的根基。这两个方面都必须是企业一把手工程。
HR的新挑战
关键点
人力资本的顶层设计
记者：我在相关企业采访时，听到有HR抱怨，实行阿米巴绩效管理后，HR每天都要核查每个人的完成情况是否属实，不光在“质”上面，同时也要在
“量”上面，尽可能地要求大家达成绩效指标。但真正核查起来，谈何容易？不管到哪个部门，人家不仅反感，而且很多数据和信息是无法考量的，特别是那些部门负责人也会为了维护本部门利益，给HR的阿米巴每日核查工作带来困扰，甚至因为核查事项而发生争执。HR该如何应对类似的挑战？
陈毅贤：我再次强调，阿米巴是一种经营模式，而不是绩效管理模式，但导入该模式后，会对我们绩效的管理方式有所改变，正如您所提到的，之前KPI的考核模式，很多数据来源都需要收集、整理，而且数据来源可能是多个出口，这就要求HR在绩效数据统计上花费大量的精力和时间。相反，实施阿米巴后，HR就能从繁琐的绩效数据核对工作中解放出来，把精力放在机制、规则的制定和维护上。因为，体现阿米巴经营能力的经营数据，是通过经营会计体系来体现的。我们定义好收入、成本、费用确认规则，并定义好阿米巴及个人在组织中的责权利，这些经营数据当发生的时候就会遵循一一对应原则计入相应的阿米巴。举个简单的例子，销售签订100万的合同，当进行合同评审的时候，就会说清楚，其中30万记入给销售阿米巴账户，50万记入交付阿米巴账户，20万记入研发阿米巴账户。数据进入系统，自动汇总，每个阿米巴可以实时查看和核对，都是客观数据，通过切分说清楚了每个阿米巴的贡献，不存在互相扯皮推诿的情况。当然，阿米巴的实施给企业提出了建立经营会计系统的要求，需要IT支撑。
在中科金财，建立了一套经营责任制，在这个制度里，规定了阿米巴的层级、纯利定额任务、裂变孵化规则、现金流管理规则、举手规则、利润分配规则等，这些规则共同界定了每个人的责权利并形成了可操作的途径和方法。这些机制的设计以及如何发现和培养经营人才才是HR的核心工作，这属于人力资本的顶层设计，因此，对于HR来说，真正的挑战是机制的设计而不是考核本身。
当阿米巴遇上了“互联网 ”
关键点
回归经营本质
记者：不再是格子间里的“听命管理”，稻盛和夫的“现场有神灵”正面对互联网行业不断变化的经营环境。由阿米巴推演出的企业组织，赋能授权后的公司将摒弃“大企业病”，形成小而美的组织单元。如海尔六万员工只是刷脸在公司，却各自卧底在几千个阿米巴中，而公司总部变成了公共服务机构。此外，百度、阿里巴巴、腾讯、新浪、人人网、凡客诚品等企业都陆续调整战略和组织架构。在企业进入到变革或危机时刻，划小核算单元，减少管理层级，资源向一线倾斜，让员工自主经营的阿米巴经营模式，越来越被认为是互联网企业释放变革能力，鼓励绝地求生的重要战略。听说，您的倾力之作《互联网 下人力资本经营的顶层设计》即将在今年的四月份与读者见面。在书中，您重点讲述了如何用阿米巴经营体系发现和培养经营人才。有业内人士提出，阿米巴经营模式与“互联网 ”不谋而合，您如何看待这个提法？
陈毅贤：移动互联技术为更多商业模式的创新提供了太多可能。创新之父熊彼特说：我们观察企业，已经不能只看这家企业的总资产有多大，历史有多悠久，员工数量与厂房占地多少，是否引进先进的设备，更要看创新的独特性、领先性、应用性与可持续性。我们看
星巴克的品牌需要32年去做，以同样的影响，获取同样的价值，你会发现Airbnb（空中食宿）只需要五年的时间;像Facebook、Uber、滴滴等一些新兴企业，他们短期内用最低的成本，整合最大的资源，创造了一个又一个商业神话。
这就要求我们重新思考什么样的组织才能支撑甚至引领这样的变化。其实，面对这样一个时代，外部环境发生了很大的变化，企业在经营方面不得不做出转变，这就要求我们必须回归经营的本质去思考企业的转型问题，才能更有效地洞察市场变化、捕捉用户需求、选择最优的商业模式。很显然，当企业的经营逻辑变了，企业不得不做出组织方面的调整，适应企业经营层面的需求，所以，组织转型并不是一个管理课题，而是一个经营课题。这就要求我们必须把握时代趋势，回归经营本质，用经营的思路解决管理问题。 作为爱买衣服的女性，相信您一定知道韩都衣舍这个品牌。在韩都衣舍内部，有200个产品小组，每个小组由三人组成，包括一个设计师、一个页面制作、一个订单维护。韩都衣舍的每一款单品，从设计到拍摄、到销售，都是由一个小组来完成的。
围绕着小组制，韩都衣舍的整个管理架构分为三层：一是与品牌相关的企划、视觉、市场部门;二是 IT、供应链、物流、客服等互联网支持部门;三是人力、行政、财务等行政支持部门。整个公司的核心是产品小组，而市场、企划、设计、客服、行政、财务等部门全是小组的支持部门。在每个产品小组里，责、权、利完全统一，高度自主。并且，每个小组产品的款式、定价、生产量全由自己决定，但同时小组的KPI与销售额、毛利率、库存周转率密切相关。也就是说，小组业绩越好，组员的收入就越高。因此，小组的组长必须以老板的思维方式去看数据，从而制定产品策略，并关注毛利和库存指标。
通过这个案例可以看出，在韩都衣舍，一个个小组长就是一个单独的老板，他们有财务决策、运营、投放广告等权力。正是因为有这些权力，大大地提高了他们的积极性，从而让这家做代购的公司一举成名。所以在“互联网 ”时代，企业家要懂得，你的公司首先要是一个阿米巴经营模式的平台，那样，加入“互联网 ”就会容易多了。
互联网时代，是用户体验决定企业，企业唯一能做的是跟上用户点鼠标的速度，而阿米巴经营模式则是一个理想的选择。阿米巴经营的根本目的是发现和培养经营人才，将经营权和管理权下放，让全员参与到经营中来，人人都是CEO，不论从组织发展角度还是从员工赋能角度，都恰如其分地适应了“互联网 ”这个时代的要求。
记者手记：
力出一孔，利出一孔
《礼记·曲礼上》曰：“二十曰弱，冠。”古代男子二十岁行冠礼，以示成年，预示着美好的人生从此开始。而对一些企业而言，二十岁或许意味着老态龙钟，即将被时代所淘汰。虽是新年伊始，庆年二十，可张总的脸上却写着一个大大的“苦”字。跟随他一起创业的老战友，早已失去了当初开拓者的激情，“大企业病”让经营管理成本摊薄了利润，又赶上了经济下行，不破产都不行了。可公司两百多名员工，上有老下有小，贸然解散公司，又愧对员工一家老小。“我这老板当的，进退两难了！”张总苦笑道。
在我们身边，不乏张总这样的“公司受害者”。这让我想起1964年的日本京瓷。创业五周年，公司由28人壮大到了150人。当时的稻盛和夫也如张总一样，害怕公司会被竞争对手淘汰。一日，一位刚入职的年轻员工兴奋地冲进公司说：“我拿到订单了。”稻盛和夫忽然得到了答案，只要回到创业阶段，让人人成为经营者，就会重新点燃员工的激情，公司就会立于不败之地。于是他把整个公司划分成若干个小规模的组织，采取独立核算的方式加以运作，形成了今天的阿米巴经营模式。
水和空气是世界上最温柔的东西。可火箭是靠空气推动的，火箭燃烧后的高速气体，通过一个叫拉瓦尔喷管的小孔，扩散出来气流，产生巨大的推力，可以把人类推向宇宙。水虽然至柔，一旦在高压下从一个小孔中喷出来，就可以切割钢板。由此，我们可以悟出这样的哲理——力出一孔，利出一孔。力出一孔，是人力资源价值最大化的方法论;利出一孔，是物力资源价值回报的红利。
所谓“小而美”，其组织智慧可以达成员工与公司的双赢。小米实行扁平化管理，海尔实行员工创客化，华为缩小经营单位，打班长的战争，阿里巴巴则建立人力资本合伙制……员工的一个创意、一项能力，在公司的扶持下，可能会变成一个产品，再从产品变成一个公司，企业内部就激发了创新创业的活力。一个“孔”很小，或能产生“从群众中来，到群众中去”的决策力。经营探针伸向市场深处，企业也就有了持续创新的动力喷眼。这与稻盛和夫的阿米巴经营模式不谋而和。
商海演进着各种各样的经营手法，而阿米巴经营能否成为新经济时代的“生物芯片”？或许某种模式的嵌入，不仅可以改变企业的决策机制、组织和事业的结构，更能改变肉眼难以看到的企业文化，甚至改变员工的人生观和价值观。本期对话嘉宾——中科金财副总裁、阿米巴的落地执行者和推广者陈毅贤先生，听他讲讲优秀的企业是如何导入阿米巴经营模式，变态求存的。
管理还是经营
关键点
像经营者一样思考和行动
记者：成功打造两个世界五百强企业的稻盛和夫，以及他创造的阿米巴经营模式，近年来受到中国企业家的追捧和崇拜。2010年，日本航空的成功重建让阿米巴经营和其经营哲学再一次受到国人瞩目。以我粗浅的理解，阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。在这里，有一个疑点想请教一下陈总，阿米巴是经营模式，还是管理模式，它的核心价值主要体现在哪些方面？
陈毅贤：您基本把阿米巴的定义说清楚了。阿米巴一词本身源于一种单细胞生物变形虫，是指组织就像阿米巴变形虫一样会随着外部环境的变化不断调整自己的形状，使自己和环境的匹配度达到最优。企业内部分成若干个小的经营单元必须独立核算、自负盈亏，由阿米巴巴长对经营结果负责，经营权下放给阿米巴。
从定义中不难看出，阿米巴是随着企业市场环境的变化、企业经营逻辑的改变对企业组织的重新定义。因此，阿米巴是经营模式而不是管理模式。经营的目的就是“创造利润”。为实现这一经营目的，就特别需要构建一套经营体系：为每个员工赋能，让他们清楚其贡献，积极为实现组织经营目标而奋斗，对经营利润负责。阿米巴经营能帮助经营者做到这一点。
但是首先我们要弄清一个问题：是谁在创造利润？一般来讲，生产部门是按照规定好的成本和经费来编制预算，以将实际生产成本控制在预算以内为目标。最终企业是否赚钱，要等到销售部门把产品卖给顾客，财务部把所有决算都做完后才能知道。而算出来的利润，哪些是生产部门创造的，哪些是销售部门创造的，却无从知晓。更严重的是，不到年底也不会知道是否会出现亏损，所以不能及时调整经营对策做出应对。
如果有一个阿米巴，它的单位时间人工费假设是3000元，而员工阿米巴的单位时间附加值只有 2000元，员工就会知道连自己的工资都没有赚出来，他们自然会努力工作。阿米巴经营的核心价值可以用稻盛和夫的一句话来总结：如果员工不能像经营者一样去思考和参与公司的经营，企业经营必定是无法做好的。因此，导入阿米巴的经营模式，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，发现并培养具有经营意识的领导，复制老板，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营理念，最终使企业保持持续盈利性成长和创新能力。
使用方式和而不同
关键点
阿米巴 合伙人制
记者：阿米巴在日本的成功实践，激发了中国企业家学习稻盛和夫和阿米巴经营模式的热潮。【阿米巴 合伙人制】的经营体系是阿米巴经营中国本土化最重要的实践。据我了解，中科金财实行的阿米巴多层级合伙人制，就是为努力付出的员工，提供一个改变命运的舞台。中科金财每个阿米巴根据对组织的贡献，决定了每一年期权股权激励的份额，而且上缴公司平台费后超额部分全部作为留存收益归阿米巴所有，在当年每个阿米巴可按一定比例将留存收益作为阿米巴的奖金。在实践过程中，您认为中国式的阿米巴经营模式与日本的相比有何区别？
陈毅贤：首先我们看一下日本稻盛和夫的阿米巴经营模式：阿米巴经营=经营哲学 经营会计 阿米巴体制。
稻盛和夫这样说：在京瓷，以我的“会计学”和被称为“阿米巴经营”的小集体独立核算制经营管理体系作为两大支柱，支撑经营管理的根干。这也可以比喻成一间屋子，京瓷的经营哲学是地基，由会计学和阿米巴经营体制两根柱子相互支持，缺少其中一根柱子，这间屋子也撑不起来。稻盛和夫用房子作为比喻，系统地说明了企业文化、组织机制及经营会计体系的关系。这也是我们中科金财借鉴的地方，但是在中国实施阿米巴需要结合自身的实际情况。
在组织划分方式上，京瓷阿米巴依据企业价值链环节横向切分，各阿米巴之间借助内部价格体系建立交易关系，定价基本遵循“领导定价”，人力、财务、行政等职能部门作为成本费用中心，不作为利润中心对待。而中科金财是通过内部定价与交易机制，
建立与市场直接联系的市场压力传导机制，定价基本遵循“市场定价”的原则，让每个人都是市场的感知者，即使是后台职能部门，也将其工作内容分为管理和服务两种类型。阿米巴组织小而美，强调简单、高效、现场，决策快，有独立经营权。
在组织架构上，在京瓷企业组织架构中，阿米巴作为基本组织单元位于企业最底层，这种结构形态本质上仍是传统的金字塔科层组织结构，遵循传统的自下而上的逐层汇报和自上而下的逐层决策组织秩序。而中科金财实行的是多层级合伙人组织结构，总部所有的经营计划、管理、风控、核算都是针对末级阿米巴组织的，而末级阿米巴对人、财、运有相对独立的审批权限，本质上就是扁平化的管理。阿米巴可以裂变孵化，向上和向下都可以无限延生，当裂变孵化几次后，母体自然就在层级的上端了，这样就形成了多层级。并且我们根据裂变的层级会有相应的激励机制。随着阿米巴数量的增多，公司业务规模自然在扩充，并且这种扩充是建立在以投资回报率增长、劳动生产率提升基础之上的良性扩充。 在核算方法上，京瓷采用的是全成本核算方式，所有阿米巴将工时转化为人工成本，相加后等于整个企业的损益表。在中科金财，基本继承了京瓷全成本核算的理念，但在京瓷这种制造企业，更强调单位时间效益核算。中科金财是一家高科技互联网金融企业，本质是服务，人力资源成本是企业最主要的投入之一，因此我们更关注投入产出比和人力资源投入利润回报率（ROP）的核算。
在分配机制上，稻盛和夫提倡的阿米巴经营，更强调工作本身带给员工的激励，阿米巴和阿米巴之间通过单位时间劳动生产率这一指标体现其经营能力的好坏，重生产竞赛，并不作为发放奖金的依据，可能会在年度调薪中予以适当考虑。这种模式在日本社会“和”文化和“团队”文化环境下能够实现较好的激励效果。因为日本的企业大多采用的是终身雇佣制，在日本员工的心目中，一家公司可能就是自己一辈子奋斗的地方。而在中国，员工跳槽频繁，尤其是年轻的从业者，流动性强、比较自我。为了激发年轻员工的创新热情，留住他们的心，中科金财多层级合伙人制就是以阿米巴单元为核算主体，根据战功决定阿米巴在组织中的位置，推行如利益分享、股权期权激励、话语权等等为命运而战的激励机制。在中国，只有阿米巴与合伙人的激励机制结合起来，才能复制更多的
经营者，才能体系化解决人力资本经营的问题。
因此，中科金财的阿米巴多层级合伙人制无疑是在稻盛和夫阿米巴经营模式的基础上，结合自身特点，进行了一次成功的创新和发展。阿米巴多层级合伙人制=经营哲学 经营会计 阿米巴体制 多层级合伙人制，而多层级合伙人制=自动复制 无限扩张 协同效应。
独立结算不独立
关键点
利润=售价-经费
记者：您刚才提到“独立结算”这个概念，这很容易让人想到事业部、利润中心。利润中心就是在原材料采购、产品开发、制造、销售、人事管理、流动资金使用等方面享有高度的独立性和自主权，能够编制独立的利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。有人理解为，企业里每一个阿米巴就是一个利润中心，这样的说法对吗？
陈毅贤：不能简单把阿米巴当成利润中心。首先，阿米巴更强调“简单、高效、透明”的经营会计核算原则，让每个员工都能看懂经营分析报表，经营会计在上个世纪70年代成型于日本，直接以提升“企业效率、收益性及成长性”为目的。目的不一样，作用就不一样，阿米巴更强调培养员工经营能力，发现经营人才，保持企业持续性盈利成长。
其次，利润中心的收入来源绝大多数为外部客户，而阿米巴作为一种基层组织，其细分的程度可以到工序、产品种类，许多企业的内部交易，在阿米巴之间发生产品移动或服务交易的时候，将其看作在企业内部发生了买卖交换。在阿米巴内部定价方面，不能简单采用成本加减法，即“售价=利润 经费”，而要遵循“利润=售价-经费”的原则。这里的“经费”，是由“原材料费用”、“水电房租费”等直接经费和“公司平台费”、“销售费”、“资金利息”等间接经费两部分组成。总之，价格可以降低，但“提高核算”的原则不能打折。阿米巴和阿米巴之间，不能因为市场情况暂时不好，就可以随意压低对方的内部价格，首先考虑的是，只有共同努力并同时考虑售价最大、经费最小，才能保持每个阿米巴的合理利润，进而实现公司整体的利润最大化。当然，如果某些产品和服务经过验证本身就没有市场竞争力，企业内部阿米巴都不想买单了，要么倒逼提高产品和服务能力，要么就被淘汰出局，这也是阿米巴内部竞争机制所提倡的。
再次，根据中科金财的经验，公司级的风险控制不限于资金管控、财务核算、税务风险控制、劳动关系风险控制、法律风险控制、项目实施关键质量控制、采购风险控制、信息系统风险控制、资质管控等。因此，在中科金财，各阿米巴没有HR和财务等中后台人员，都统一在平台进行集中管理，而利润中心在以上各方面相对独立。
另外，阿米巴巴长制订计划的前提是尊重公司经营委员会制订的年度计划（Master Plan）和业务群的年度计划。虽然各个阿米巴都是独立核算的，但并不是经营成果有盈利就可以，每个阿米巴都需要完成企业的年度计划。年度计划设定好之后，部门级别和现场阿米巴级别的目标值也就随之设定出来。对于阿米巴的领导者来讲，阿米巴的目标值就是年度内的必达目标，领导者必须计划将结算里面需要事先确定好的数据做好记录。这些数据被称为“预定”。
比如，公司企业制订计划五年内实现盈利600亿元，那么平均每年要盈利120亿元。而每年如何能够盈利120亿元，就是年度计划。换算到每个月就是10亿元，为了挣出10亿元，阿米巴成员就必须努力，如多开发客户，节省原材料，节约水电费等等。然而有时也会出现各种不可抗力因素，为了调整误差，阿米巴成员还要共同分析其中差异出现的原因，讨论出填补差异的对策。
因此，阿米巴的“分”是表象，“合”才是其本质。通过我的介绍，利润中心不能仅仅是销售部门，各个部门都要参与进来，实现与市场直接连接的内部核算制度，为了明确公司内部各个部门的结算，我们使用“企业内部交易”这个特殊的机制。
员工是绩效的主人
关键点
以奋斗者为本
记者：多年来，中国企业一直奉行的是美国的利润第一主义和成果主义。在这种经营方法下，工资是随着绩效走。然而一旦经济下行，绩效降低，工资也会缩水，直接引发员工斗志衰退。为了激励员工，许多管理者进行强硬的绩效考核。员工一旦有懒惰、讨巧、逃避工作的思想，就举起考核这个“大棒”，出
台一些严厉的考核政策。他们认为，员工有了畏惧感，就会努力工作，其绩效就能提高。可结果却事与愿违，您本人既是阿米巴的推广者，也是实践者，请您讲一下，如何用阿米巴的经营模式来让员工做绩效的主人？
陈毅贤：首先要明确一下，在一家企业里，拿绩效说话没有什么不对，只是我们之前的管理制度奉行的是股东权益最大化，从而导致的利润第一主义和成果主义有待商榷。在互联网经济时代，更注重个体价值的实现和向员工赋能，人力资源也向人力资本转变，这就要求我们处理好股东、员工和客户之间的关系。其实，任正非给出的答案 “以奋斗者为本”，就是我要表达的意思。因此，在阿米巴经营模式下，更注重培养和发现经营人才，复制老板。既然员工是老板，就应该面对不确定的市场因素，即使经济下行，也能激发斗志。 另外，经济下滑与绩效下降、员工斗志衰退没有什么必然的联系，相反，在阿米巴经营体制下，经济下滑意味着更多商业上的机会，企业经营比的是企业持续性盈利能力。如果你比竞争对手活得长，最后市场客户都是你的。
在深圳有一家超市，集团公司约有70个店铺。董事长李总是一位女性，由于经营企业非常辛苦，几年前曾经有过放弃经营，将公司卖掉的念头。后来接触到阿米巴，李总决定要竭尽所能地经营这个企业。
李总首先将企业总部负责进货的商品部设定为结算部门，商品被销售之后，把所有的销售额计入商品部绩效，然后由商品部对店铺支付合作对价。对于仓库和店铺里面出现的商品损坏或缺失，相关部门的负责人通过协商谈判，制定详细的规则，由哪些部门分别承担多少比例的责任。
这种做法的一个最大特点是让商品部成为独立核算单元。这样一来，情况立刻发生了变化。店铺和商品部之间的沟通变得非常紧密。因为结算数字非常明确，商品部的采购人员为了将数字做得更好，积极地与店铺联系沟通，希望能了解哪些商品是最受顾客欢迎的。店铺方面因为能够获得合作对价而积极应对，如果商品部进了不好卖的商品，店铺就会提出意见，让他们进受欢迎的商品。
以前，商品部和店铺之间几乎没有这样的交流和沟通。商品卖不掉，双方互踢皮球推卸责任。而导入阿米巴以后，各个部门为了改善自己的绩效，想尽办法共同努力，形成了多级合伙人。
在实施部门结算制度的同时，这家企业的员工也会通过学习会和研讨会等方式教育员工如何正确做人、真诚待人、为他人着想等做人的基本道理。经过一段时间，领导和员工的人格魅力大大提升，思维方式随之改变，效益也得到了提升，反过来又激发了员工的斗志。一个良性循环就在阿米巴的经营模式中形成了。
其实在移动互联时代，更多的给员工赋能，让员工拥有责任和权限，“我要干”而不是“要我干”。中科金财实施阿米巴经营以来，实行了多层级合伙人的激励机制，我们基本去掉了原先繁杂的KPI体系，每个阿米巴的成员都在思考他们如何能做到收入最大化、支出最小化，大家都很清楚应该干什么干多少，并且相互鼓励、相互监督。要招聘什么样的人、哪个人已经是组织的负担，大家都有发言权，这样，组织精干了，根本就不存在偷懒取巧的行为了。
模式内外的距离
关键点
提高结算意识
记者：一直以来，业内人士中总有诟病阿米巴模式的，认为它不适合在中国企业中推广，可目前看来，海尔、中科金财、华为、小米等企业同样运用得很好。您也在各种场合多次提到，阿米巴经营的根本目的就是培养和发现经营人才，复制老板。作为一个阿米巴的成功实践者，您认为阿米巴给员工带来最大的改变是什么呢？对那些想要实行阿米巴模式的企业来说，应该具备哪些必备条件呢？
陈毅贤：如果用一句话来总结员工的改变，那就是“结算意识提高了”。正所谓不当家不知柴米贵，当每一个阿米巴都进行独立核算，他们自然就会想到如何算计着过日子。稻盛和夫在日航推行阿米巴时，连飞行员也要通过选择航线来降低成本。一般而言，飞行员只要安全将旅客送到目的地，就算完成任务，根本不会考虑成本或盈利的问题。但稻盛和夫要求日航的飞行员能够根据气象条件等因素，选择出当天用最少燃油就可以完成飞行的航线，使每个飞行员都带着“节约燃料”的意识完成一次次飞行任务。正是因为日航的各个阿米巴有了结算意识，才实现了收支管理彻底化的管理系统，日航也得以在短时间内起死回生。
对于想要导入阿米巴经营模式的企业来说，如您
提到的海尔、中科金财、华为、小米，再加上日本的京瓷、KDDI、日航，这些企业有一个共同点就是人力资本驱动，人的积极性、主观能动性显得尤为重要。
首先，要在企业内部实行意识改革。兵法有云：兵马未动，粮草先行。意识改革就是“粮草”。在实施阿米巴之前，企业高层必须认同阿米巴经营模式。建立一套适合企业自身情况的经营哲学体系和经营原则，一定要对“意识是可以被改变的”这一点充满信心，否则就要遵循“先换思想后换人，不换思想就换人的原则”。
其次，正确设置企业的阿米巴组织。这就需要企业一把手深度参与，理顺和明确企业各个部门的职责，理顺公司整个业务流程、客户情况、经营人才情况，以及发生成本、产生利润的“点”。
此外，要正确理解“定价即经营”，导入合理的“内部交易”机制。这是阿米巴经营的核心所在。只有这样，才能形成自己的收支，合理地核算出单位时间附加价值，才能有效地运营阿米巴经营。
还有一点也很重要，企业内部要实现透明化、公开化的经营。只有随时了解每个阿米巴的经营变化，才能为尽可能地提高自己的绩效而努力，点燃员工的斗志。
读懂阿米巴的精髓
关键点
最大化收入，最小化费用
记者：国内许多中小企业在面对“大众创业、万众创新”的号召时，既欢喜又担心。因为当前国内企业普遍面临原材料涨价、工人难招、用人成本虚高、员工流失率高等影响企业发展和生存的问题。许多企业把目光锁定在了阿米巴经营模式。2009年，盛和塾在中国建立，2012年，日本京瓷公司系的KCCS管理咨询公司落地上海，面向中国企业提供咨询业务。阿米巴在日本可以拯救濒临倒闭的日航，可迄今为止，阿米巴却在中国落地维艰。您认为，阿米巴在国内企业落地难的原因是什么？
陈毅贤：真正懂稻盛和夫及其哲学的，不是急功近利去追逐工具、模式的企业家，不是那些只在校园里做研究不去深入企业的教授，也不是对稻盛哲学引经据典逐字逐句考究的专家，更不是那些拿着稻盛哲学和阿米巴当摇钱树的商人。任正非说过，稻盛和夫做的精密陶瓷，不是我们生活中看到的陶瓷，而是他做的电子陶瓷等功能的陶瓷，已在引领一场实实在在的新材料革命，将极大地推动通讯业和互联网的发展。他们几十年如一日的精进，做到了全球第一，我们只有追随的份儿。 稻盛和夫和任正非都在各自的领域，闯出一片天空。他们最知道“无中生有”与“无为利他”不可分割的妙用。真正决定公司命运的，不是资本，不是技术、不是管理制度，甚至也不是身边跟了多年的高管，而是一个个现场的大头兵。因此，如何构建一个匠心匠魂的场域，让大头兵舒心干活安心精进，是阿米巴的原点和终点。稻盛和夫经营管理中一以贯之的原则，就是“最大化收入，最小化费用。”
中国当下学习稻盛哲学与阿米巴有三种方式：一是工具派，想走捷径，急着去找做大做强的工具和模式;二是境界派，学精学透理念，在经典中找精髓，去探寻稻盛和夫的精神源头;三是接地气派，学习建立场域的精髓，在解决现实的问题中头拱地前行。目前，前两种学习方式占主流，第三种属于少数派。
一些企业在引进阿米巴的时候，按照稻盛和夫的做法照抄照搬，不考虑中国企业的实际环境。在中国，面对比较高的员工流失率，外部更好的诱惑，如果每天用“工作是一种修行”去洗脑，时间长了肯定不行。因此中科金财创造性地发明了阿米巴多层级合伙人制，推行为命运而战的激励机制，华为推行“决不让雷锋吃亏、以奋斗者为本”的机制，这样才能让员工接受。
还有一些人认为阿米巴是考核，经营哲学建设不重要。这是大多数想实施阿米巴的企业常犯的错误。许多企业经营遇到困难了，认为是员工不行，继而是考核出了问题，听说阿米巴能解决员工积极性主动性问题，就让HR去调研，然后全部交给HR去实施。一方面，阿米巴变革本身是所有制的变革，必须老板参与;另一方面，必须打好经营哲学的根基。这两个方面都必须是企业一把手工程。
HR的新挑战
关键点
人力资本的顶层设计
记者：我在相关企业采访时，听到有HR抱怨，实行阿米巴绩效管理后，HR每天都要核查每个人的完成情况是否属实，不光在“质”上面，同时也要在
“量”上面，尽可能地要求大家达成绩效指标。但真正核查起来，谈何容易？不管到哪个部门，人家不仅反感，而且很多数据和信息是无法考量的，特别是那些部门负责人也会为了维护本部门利益，给HR的阿米巴每日核查工作带来困扰，甚至因为核查事项而发生争执。HR该如何应对类似的挑战？
陈毅贤：我再次强调，阿米巴是一种经营模式，而不是绩效管理模式，但导入该模式后，会对我们绩效的管理方式有所改变，正如您所提到的，之前KPI的考核模式，很多数据来源都需要收集、整理，而且数据来源可能是多个出口，这就要求HR在绩效数据统计上花费大量的精力和时间。相反，实施阿米巴后，HR就能从繁琐的绩效数据核对工作中解放出来，把精力放在机制、规则的制定和维护上。因为，体现阿米巴经营能力的经营数据，是通过经营会计体系来体现的。我们定义好收入、成本、费用确认规则，并定义好阿米巴及个人在组织中的责权利，这些经营数据当发生的时候就会遵循一一对应原则计入相应的阿米巴。举个简单的例子，销售签订100万的合同，当进行合同评审的时候，就会说清楚，其中30万记入给销售阿米巴账户，50万记入交付阿米巴账户，20万记入研发阿米巴账户。数据进入系统，自动汇总，每个阿米巴可以实时查看和核对，都是客观数据，通过切分说清楚了每个阿米巴的贡献，不存在互相扯皮推诿的情况。当然，阿米巴的实施给企业提出了建立经营会计系统的要求，需要IT支撑。
在中科金财，建立了一套经营责任制，在这个制度里，规定了阿米巴的层级、纯利定额任务、裂变孵化规则、现金流管理规则、举手规则、利润分配规则等，这些规则共同界定了每个人的责权利并形成了可操作的途径和方法。这些机制的设计以及如何发现和培养经营人才才是HR的核心工作，这属于人力资本的顶层设计，因此，对于HR来说，真正的挑战是机制的设计而不是考核本身。
当阿米巴遇上了“互联网 ”
关键点
回归经营本质
记者：不再是格子间里的“听命管理”，稻盛和夫的“现场有神灵”正面对互联网行业不断变化的经营环境。由阿米巴推演出的企业组织，赋能授权后的公司将摒弃“大企业病”，形成小而美的组织单元。如海尔六万员工只是刷脸在公司，却各自卧底在几千个阿米巴中，而公司总部变成了公共服务机构。此外，百度、阿里巴巴、腾讯、新浪、人人网、凡客诚品等企业都陆续调整战略和组织架构。在企业进入到变革或危机时刻，划小核算单元，减少管理层级，资源向一线倾斜，让员工自主经营的阿米巴经营模式，越来越被认为是互联网企业释放变革能力，鼓励绝地求生的重要战略。听说，您的倾力之作《互联网 下人力资本经营的顶层设计》即将在今年的四月份与读者见面。在书中，您重点讲述了如何用阿米巴经营体系发现和培养经营人才。有业内人士提出，阿米巴经营模式与“互联网 ”不谋而合，您如何看待这个提法？
陈毅贤：移动互联技术为更多商业模式的创新提供了太多可能。创新之父熊彼特说：我们观察企业，已经不能只看这家企业的总资产有多大，历史有多悠久，员工数量与厂房占地多少，是否引进先进的设备，更要看创新的独特性、领先性、应用性与可持续性。我们看
星巴克的品牌需要32年去做，以同样的影响，获取同样的价值，你会发现Airbnb（空中食宿）只需要五年的时间;像Facebook、Uber、滴滴等一些新兴企业，他们短期内用最低的成本，整合最大的资源，创造了一个又一个商业神话。
这就要求我们重新思考什么样的组织才能支撑甚至引领这样的变化。其实，面对这样一个时代，外部环境发生了很大的变化，企业在经营方面不得不做出转变，这就要求我们必须回归经营的本质去思考企业的转型问题，才能更有效地洞察市场变化、捕捉用户需求、选择最优的商业模式。很显然，当企业的经营逻辑变了，企业不得不做出组织方面的调整，适应企业经营层面的需求，所以，组织转型并不是一个管理课题，而是一个经营课题。这就要求我们必须把握时代趋势，回归经营本质，用经营的思路解决管理问题。 作为爱买衣服的女性，相信您一定知道韩都衣舍这个品牌。在韩都衣舍内部，有200个产品小组，每个小组由三人组成，包括一个设计师、一个页面制作、一个订单维护。韩都衣舍的每一款单品，从设计到拍摄、到销售，都是由一个小组来完成的。
围绕着小组制，韩都衣舍的整个管理架构分为三层：一是与品牌相关的企划、视觉、市场部门;二是 IT、供应链、物流、客服等互联网支持部门;三是人力、行政、财务等行政支持部门。整个公司的核心是产品小组，而市场、企划、设计、客服、行政、财务等部门全是小组的支持部门。在每个产品小组里，责、权、利完全统一，高度自主。并且，每个小组产品的款式、定价、生产量全由自己决定，但同时小组的KPI与销售额、毛利率、库存周转率密切相关。也就是说，小组业绩越好，组员的收入就越高。因此，小组的组长必须以老板的思维方式去看数据，从而制定产品策略，并关注毛利和库存指标。
通过这个案例可以看出，在韩都衣舍，一个个小组长就是一个单独的老板，他们有财务决策、运营、投放广告等权力。正是因为有这些权力，大大地提高了他们的积极性，从而让这家做代购的公司一举成名。所以在“互联网 ”时代，企业家要懂得，你的公司首先要是一个阿米巴经营模式的平台，那样，加入“互联网 ”就会容易多了。
互联网时代，是用户体验决定企业，企业唯一能做的是跟上用户点鼠标的速度，而阿米巴经营模式则是一个理想的选择。阿米巴经营的根本目的是发现和培养经营人才，将经营权和管理权下放，让全员参与到经营中来，人人都是CEO，不论从组织发展角度还是从员工赋能角度，都恰如其分地适应了“互联网 ”这个时代的要求。
记者手记：
力出一孔，利出一孔
《礼记·曲礼上》曰：“二十曰弱，冠。”古代男子二十岁行冠礼，以示成年，预示着美好的人生从此开始。而对一些企业而言，二十岁或许意味着老态龙钟，即将被时代所淘汰。虽是新年伊始，庆年二十，可张总的脸上却写着一个大大的“苦”字。跟随他一起创业的老战友，早已失去了当初开拓者的激情，“大企业病”让经营管理成本摊薄了利润，又赶上了经济下行，不破产都不行了。可公司两百多名员工，上有老下有小，贸然解散公司，又愧对员工一家老小。“我这老板当的，进退两难了！”张总苦笑道。
在我们身边，不乏张总这样的“公司受害者”。这让我想起1964年的日本京瓷。创业五周年，公司由28人壮大到了150人。当时的稻盛和夫也如张总一样，害怕公司会被竞争对手淘汰。一日，一位刚入职的年轻员工兴奋地冲进公司说：“我拿到订单了。”稻盛和夫忽然得到了答案，只要回到创业阶段，让人人成为经营者，就会重新点燃员工的激情，公司就会立于不败之地。于是他把整个公司划分成若干个小规模的组织，采取独立核算的方式加以运作，形成了今天的阿米巴经营模式。
水和空气是世界上最温柔的东西。可火箭是靠空气推动的，火箭燃烧后的高速气体，通过一个叫拉瓦尔喷管的小孔，扩散出来气流，产生巨大的推力，可以把人类推向宇宙。水虽然至柔，一旦在高压下从一个小孔中喷出来，就可以切割钢板。由此，我们可以悟出这样的哲理——力出一孔，利出一孔。力出一孔，是人力资源价值最大化的方法论;利出一孔，是物力资源价值回报的红利。
所谓“小而美”，其组织智慧可以达成员工与公司的双赢。小米实行扁平化管理，海尔实行员工创客化，华为缩小经营单位，打班长的战争，阿里巴巴则建立人力资本合伙制……员工的一个创意、一项能力，在公司的扶持下，可能会变成一个产品，再从产品变成一个公司，企业内部就激发了创新创业的活力。一个“孔”很小，或能产生“从群众中来，到群众中去”的决策力。经营探针伸向市场深处，企业也就有了持续创新的动力喷眼。这与稻盛和夫的阿米巴经营模式不谋而和。