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某功能性饮料企业区域负责人正在为增长头疼：上海市场的连锁便利终端的渗透率80％以上，陈列也毫无问题，品牌广告借助于分众传媒，在白领群体中的知名度也很高，可市场经过近两年的铺垫后，始终无法呈现爆炸式增长。
当渠道和传播的基础性工作都已经没有进一步提升的空间后，市场的增长还能靠什么去实现?
为什么不买你的?
在研究解决之道之前，我们需要弄清楚最核心、最本源的一个问题：消费者为什么不买你的产品?
我们先听听市场经理的回答：价格比竞品贵、包装不够档次、广告宣传势头不够猛、竞品终端拦截投入很大……
这些理由大家都很熟悉，也都这样搪塞过自己的老板。
我们再听听消费者的回答：不适合我、没有我现在使用的品牌好、我已经有了选择，暂时还不需要……
很显然，我们过多考虑了市场竞争，恰恰忽略了市场的本质——激发、并满足消费者的需求。消费者为什么没有买你的产品?唯一的原因，就是你提供的商品，不能满足消费者的需求。
消费者的需求一般可分为三类：潜在需求、显性需求以及短期已被满足的需求。
举个简单的例子：男性年轻消费群体不需要静心口服液，那是女人用的，但这个群体却是有着购买礼品哄丈母娘的潜在需求，所以当它以上海小女人的嗲样娇喘着：“静心送给妈，需要理由吗”，自然激发了男性消费群对静心的送礼需求。
小夫妻俩提着静心回过娘家，这对男性消费者而言，属于短期已被满足的需求。但为了刺激重复性需求，广告片尾，男演员不忘弱弱地问一句：你妈还是我妈?
娶了新娘岂可忘了老娘，于是短期已被满足的需求，又被激发成另一种显性需求。
尽管片子位列中国最恶心广告榜，尽管片子里那个丈夫的怯懦样很能激发男性同胞海扁他的冲动，但不可否认，这个品牌在挖掘消费者需求方面，还是王八盯绿豆——对上劲了。
要实现持续增长，必然促使更多人使用，更频繁地使用。这一点，无论是成熟品牌还是新兴品牌，都不例外。
领导品牌：创造增量市场
领导品牌，往往意味着最高的知名度、最好的美誉度、最强势的终端……领导品牌，往往也意味着市场趋于稳定，增长空间有限却又要时时防着跟随品牌放冷枪、搞偷袭。套用宋丹丹在春晚小品中的一句名言：做市场，难!做市场增长，难!做领导品牌的市场增长，难!
领导品牌已经有了很高的市场渗透率，再把大部分精力放在已经趋于饱和的存量市场，显然有点对不起投入产出比。所以，把市场增长的重点放在增量市场，往往能起到奇兵的效果。
商品的交易基础，是因为它有使用价值。领导品牌开拓增量市场，必定要为产品注入新的附加使用价值，吸引新的使用人群。
一到就餐时间，必胜客门口就是长长的候客队伍。就这样了还怎么取得销售增长?吸引新消费者吗?这不现实，因为一家餐厅的客容量毕竟是有限的，尤其它已饱和。
在销售增长压力和餐厅接待能力的夹缝之间，必胜客非常巧妙地开发了下午茶业务，既不承担额外的运营成本，又充分利用了餐厅的下午闲置资源，还不影响正餐业务。而对下午茶感到满意的新消费者，又会加入到正餐的排队队伍中来。而这样的市场增长策略，正是源于对产品附加使用价值的开发。
还有一些领导品牌，会利用在行业内的强势权威地位，打着强化产品使用价值的幌子，尝试着去改变消费者的使用习惯，在存量市场中挖掘增量市场。譬如这一年来在使劲吆喝“每天一斤奶，强壮中国人”的蒙牛——消费者的均次使用量上去了，市场空间岂不在翻倍增长?
跟随品牌：抢夺存量市场
这几年，大多数跟随品牌都呈现出高开低走的市场趋势：有钱的砸广告，没钱的拼终端，总能在上市之初呈现一派繁荣景象。
但无论是知名度建设、终端拦截还是价格战，都不是市场持续增长的源动力。它只触动了成熟市场中那百分之一二十的价格敏感型、冲动型、尝鲜型的消费群。一时喧嚣之后便又复归平静，最多只是占个小山头，过着饿不死吃不饱的小农生活。
以竞争最残酷的洗化行业为例，在宝洁系的夹缝中间，我们见证了一部典型的跟随品牌的血泪史：拼价格的，被飘柔九块九一举拿下；走三级市场的，基本已经被商务部联合宝洁开展的“万村千乡市场工程”一锅端了；至于班门弄斧大谈特谈洗护体验的，我只能赞扬它勇气可嘉。
跟随品牌如何持续增长?还是要回到文首的那个问题：消费者为什么不买你的产品?
在成熟市场上，消费者的需求是显性的，往往已经被领导品牌所满足，跟随品牌要想从它的市场份额中分得一杯羹，就必须在满足显性需求的前提下，以差异化的策略，创造、激发并满足消费者的潜在需求。用时髦的话讲，就是在红海之中寻找蓝海。
还是以洗化行业为例：在去屑领域，曾经先后有无数新兴品牌试图挑战海飞丝的权威地位，但多是出师未捷身先死。然而，2007年，一匹黑马斜刺里杀出来，让海飞丝如同芒刺在背，日子很不好过。没错，它就是以“性别区别”为诉求的清扬。
去屑，这一显性需求，海飞丝已经满足了它，但清扬以“性别不同，导致头屑原因也不同，所以我们需要不同的去屑方法”，创造了消费者的潜在需求。当这种潜在需求被激发成显性需求时，海飞丝的市场份额可就不是只下降一点点了。
跟随品牌抢夺存量市场，一类是像清扬这样采取颠覆性的策略，很暴力!还有一类，则像“和其正”那样，采取附加型策略，相对温柔一些。你可以降火气，我也可以降火气，但同时我还可以补元气，一加一，总可以大于一吧。
创新品牌：挖掘潜在市场
脑白金刚上市的时候，走的也是传统保健品的路子，广告轰炸＋功能输出。但消费者没有买账。脑白金体、宇航员的睡眠等等，离消费者太远了；至于那些被奉为经典的“八十字秘诀”、 “五篇传世美文”，最多也只能算是行业从业者们的意淫而已。
脑白金成功的真正原因，是启动了“送礼”这一潜在的需求市场。说了您别不信，2002年我买了送给父母的脑白金，到了第二年春节回家，那玩意儿还在呢!
中国是一个盛产营销怪才的市场，翻开各大媒体的招商广告，什么样的怪产品我们都能看到，但它们的存活率，却低得可怜。它们发现了消费者的潜在需求，但始终无法把潜在需求激活成消费者的显性需求。
1997年我在温州第一次接触到了王老吉，味道有点怪，产品也没有特别拿人之处，之后就一直没有再买。
到了2003年，突然发现王老吉不再卖凉茶了，它开始当饮料卖了；它不再说“健康家庭永远相伴”，改唱“怕上火，就喝王老吉”；不再是一个小孩在家里的冰箱门上蹭屁股了，而是提示着野营、火锅、看球等一切一切貌似会上火的场合……
2002年，王老吉年销量1.8亿元；到2006年，王老吉饮料年销量近40亿元……
从市场的本源而言，王老吉的成功不是因为它发现了“怕上火”这一潜在需求——广东还有很多凉茶品牌，为什么就没能走出来呢?王老吉的成功，是因为它把握了消费者的潜在需求，并激活成显性需求。这个激活过程，是产品适用场合的提示，是产品口味的改进，是品牌口号的调整
最后，以马克思主义政治经济学的一个学术观点来结束本文，市场=购买人口+购买力+购买欲望!
当渠道和传播的基础性工作都已经没有进一步提升的空间后，市场的增长还能靠什么去实现?
为什么不买你的?
在研究解决之道之前，我们需要弄清楚最核心、最本源的一个问题：消费者为什么不买你的产品?
我们先听听市场经理的回答：价格比竞品贵、包装不够档次、广告宣传势头不够猛、竞品终端拦截投入很大……
这些理由大家都很熟悉，也都这样搪塞过自己的老板。
我们再听听消费者的回答：不适合我、没有我现在使用的品牌好、我已经有了选择，暂时还不需要……
很显然，我们过多考虑了市场竞争，恰恰忽略了市场的本质——激发、并满足消费者的需求。消费者为什么没有买你的产品?唯一的原因，就是你提供的商品，不能满足消费者的需求。
消费者的需求一般可分为三类：潜在需求、显性需求以及短期已被满足的需求。
举个简单的例子：男性年轻消费群体不需要静心口服液，那是女人用的，但这个群体却是有着购买礼品哄丈母娘的潜在需求，所以当它以上海小女人的嗲样娇喘着：“静心送给妈，需要理由吗”，自然激发了男性消费群对静心的送礼需求。
小夫妻俩提着静心回过娘家，这对男性消费者而言，属于短期已被满足的需求。但为了刺激重复性需求，广告片尾，男演员不忘弱弱地问一句：你妈还是我妈?
娶了新娘岂可忘了老娘，于是短期已被满足的需求，又被激发成另一种显性需求。
尽管片子位列中国最恶心广告榜，尽管片子里那个丈夫的怯懦样很能激发男性同胞海扁他的冲动，但不可否认，这个品牌在挖掘消费者需求方面，还是王八盯绿豆——对上劲了。
要实现持续增长，必然促使更多人使用，更频繁地使用。这一点，无论是成熟品牌还是新兴品牌，都不例外。
领导品牌：创造增量市场
领导品牌，往往意味着最高的知名度、最好的美誉度、最强势的终端……领导品牌，往往也意味着市场趋于稳定，增长空间有限却又要时时防着跟随品牌放冷枪、搞偷袭。套用宋丹丹在春晚小品中的一句名言：做市场，难!做市场增长，难!做领导品牌的市场增长，难!
领导品牌已经有了很高的市场渗透率，再把大部分精力放在已经趋于饱和的存量市场，显然有点对不起投入产出比。所以，把市场增长的重点放在增量市场，往往能起到奇兵的效果。
商品的交易基础，是因为它有使用价值。领导品牌开拓增量市场，必定要为产品注入新的附加使用价值，吸引新的使用人群。
一到就餐时间，必胜客门口就是长长的候客队伍。就这样了还怎么取得销售增长?吸引新消费者吗?这不现实，因为一家餐厅的客容量毕竟是有限的，尤其它已饱和。
在销售增长压力和餐厅接待能力的夹缝之间，必胜客非常巧妙地开发了下午茶业务，既不承担额外的运营成本，又充分利用了餐厅的下午闲置资源，还不影响正餐业务。而对下午茶感到满意的新消费者，又会加入到正餐的排队队伍中来。而这样的市场增长策略，正是源于对产品附加使用价值的开发。
还有一些领导品牌，会利用在行业内的强势权威地位，打着强化产品使用价值的幌子，尝试着去改变消费者的使用习惯，在存量市场中挖掘增量市场。譬如这一年来在使劲吆喝“每天一斤奶，强壮中国人”的蒙牛——消费者的均次使用量上去了，市场空间岂不在翻倍增长?
跟随品牌：抢夺存量市场
这几年，大多数跟随品牌都呈现出高开低走的市场趋势：有钱的砸广告，没钱的拼终端，总能在上市之初呈现一派繁荣景象。
但无论是知名度建设、终端拦截还是价格战，都不是市场持续增长的源动力。它只触动了成熟市场中那百分之一二十的价格敏感型、冲动型、尝鲜型的消费群。一时喧嚣之后便又复归平静，最多只是占个小山头，过着饿不死吃不饱的小农生活。
以竞争最残酷的洗化行业为例，在宝洁系的夹缝中间，我们见证了一部典型的跟随品牌的血泪史：拼价格的，被飘柔九块九一举拿下；走三级市场的，基本已经被商务部联合宝洁开展的“万村千乡市场工程”一锅端了；至于班门弄斧大谈特谈洗护体验的，我只能赞扬它勇气可嘉。
跟随品牌如何持续增长?还是要回到文首的那个问题：消费者为什么不买你的产品?
在成熟市场上，消费者的需求是显性的，往往已经被领导品牌所满足，跟随品牌要想从它的市场份额中分得一杯羹，就必须在满足显性需求的前提下，以差异化的策略，创造、激发并满足消费者的潜在需求。用时髦的话讲，就是在红海之中寻找蓝海。
还是以洗化行业为例：在去屑领域，曾经先后有无数新兴品牌试图挑战海飞丝的权威地位，但多是出师未捷身先死。然而，2007年，一匹黑马斜刺里杀出来，让海飞丝如同芒刺在背，日子很不好过。没错，它就是以“性别区别”为诉求的清扬。
去屑，这一显性需求，海飞丝已经满足了它，但清扬以“性别不同，导致头屑原因也不同，所以我们需要不同的去屑方法”，创造了消费者的潜在需求。当这种潜在需求被激发成显性需求时，海飞丝的市场份额可就不是只下降一点点了。
跟随品牌抢夺存量市场，一类是像清扬这样采取颠覆性的策略，很暴力!还有一类，则像“和其正”那样，采取附加型策略，相对温柔一些。你可以降火气，我也可以降火气，但同时我还可以补元气，一加一，总可以大于一吧。
创新品牌：挖掘潜在市场
脑白金刚上市的时候，走的也是传统保健品的路子，广告轰炸＋功能输出。但消费者没有买账。脑白金体、宇航员的睡眠等等，离消费者太远了；至于那些被奉为经典的“八十字秘诀”、 “五篇传世美文”，最多也只能算是行业从业者们的意淫而已。
脑白金成功的真正原因，是启动了“送礼”这一潜在的需求市场。说了您别不信，2002年我买了送给父母的脑白金，到了第二年春节回家，那玩意儿还在呢!
中国是一个盛产营销怪才的市场，翻开各大媒体的招商广告，什么样的怪产品我们都能看到，但它们的存活率，却低得可怜。它们发现了消费者的潜在需求，但始终无法把潜在需求激活成消费者的显性需求。
1997年我在温州第一次接触到了王老吉，味道有点怪，产品也没有特别拿人之处，之后就一直没有再买。
到了2003年，突然发现王老吉不再卖凉茶了，它开始当饮料卖了；它不再说“健康家庭永远相伴”，改唱“怕上火，就喝王老吉”；不再是一个小孩在家里的冰箱门上蹭屁股了，而是提示着野营、火锅、看球等一切一切貌似会上火的场合……
2002年，王老吉年销量1.8亿元；到2006年，王老吉饮料年销量近40亿元……
从市场的本源而言，王老吉的成功不是因为它发现了“怕上火”这一潜在需求——广东还有很多凉茶品牌，为什么就没能走出来呢?王老吉的成功，是因为它把握了消费者的潜在需求，并激活成显性需求。这个激活过程，是产品适用场合的提示，是产品口味的改进，是品牌口号的调整
最后，以马克思主义政治经济学的一个学术观点来结束本文，市场=购买人口+购买力+购买欲望!