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近几年，在欧美并购市场疲软的情况下，中国市场活跃的并购活动成为全球企业并购的亮点。中国并购行业迅速发展主要有三个方面原因的驱动。第一，宏观经济。世界各国的经济不同程度地进入了缓慢增长甚至低迷的时期，唯有中国经济一枝独秀，自然吸引了全球众多投资者的目光。第二，市场竞争。中国在经历了十几年的市场经济洗礼后，目前非政府管制的各个行业已经全面进入了激烈竞争的市场阶段。面对激烈的市场竞争，很多企业正试图通过规模化来降低成本，并不断寻找新的利润增长点，使得行业整合和跨行业扩张成为必然。第三，国有企业重组。尽管受到新一轮金融危机影响，中国的发展也开始放缓。但是在未来的数年里，中国仍然会是一个十分活跃的企业并购市场。
然而，另一方面，企业并购的记录却并非令人鼓舞。国际一些知名研究机构和咨询公司不约而同地得出令人不安的结论：企业并购中有六成以上是失败的。为什么企业并购失败率如此之高？失败的关键原因又是什么呢？
并购的失败存在各种原因，诸如管理不善、大环境不好、购买价格太高以及整合不力等。这其中整合失败是导致整个战略失败或者部分失败的重要原因之一。以下研究表明并购后整合是并购过程的关键阶段。
根据德国学者马克思M·贝哈的调查,并购最终流产于整合阶段的比例占53%(如下表) 。
表 并购过程各阶段失败的风险比例
1987年，麦肯锡管理公司通过对116家并购公司的研究，总结了并购失败的原因，指出并购整合进展缓慢是最主要的失败原因。
1993年库波斯-莱布兰会计与咨询公司对英国公司的并购案进行了一次调查，调查涵盖了80年代末90年代初英国最大的一些公司进行的金额最少为1亿英镑的大型收购，包括50宗交易。结果约54%接受调查的并购公司总裁们认为并购是失败的。在失败的原因中，缺乏并购后整合计划的，占80%。
科尔尼咨询公司对1998-1999年全球发生的115项并购交易(含跨国并购)进行了调查，其中53%的被调查公司认为并购失败的主要原因是整合失败。
可见，并购过程中的整合是企业并购成败的关键，整合工作的质量直接影响到并购双方的资源配置效应和整体经营状况的好坏。因此，面对国内外企业间战略性重组频繁发生、并购愈演愈烈的形势，研究企业并后的整合问题是十分必要的。
总的说来，整合包括了组织结构整合、财务整合、战略整合、人力资源整合和文化整合等方面的内容。本文着重讨论如何从组织结构调整的角度进行并购整合。
本文以国通系统集成公司并购力迅有限公司案例为基础，探讨在并购后应该如何科学有效地设计和调整组织结构，以避免和减少并购整合中的摩擦、冲突、不稳定，使并购双方平稳过渡，以最终实现企业战略目标。
一、国通系统集成公司并购后的组织结构整合
1.并购背景简介
(1)并购方简介
①国通系统集成公司
国通集团系统集成有限责任公司隶属于国通集团公司。国通集团公司由中央管理，拥有全球最大固话网络和中文信息网。国通系统集成有限责任公司前身是邮电数据网络集成开发中心。2001年9月，国通集团公司将中心改制为国通系统集成有限责任公司，开拓系统集成市场。
国通系统集成公司成立之后，一度占据了国内系统集成大客户市场大部分市场份额，其主要业务优势在于设备和设备集成服务。
②力迅科技有限公司
力迅科技有限公司，于1999年原邮电部相关机构重组后组建，定位为“独立软件开发商”，致力于通信网应用软件的研究、开发与销售、系统集成和技术服务的高科技企业。2000年，国通集团公司成立，力迅科技有限公司由国通集团公司控股。
(2)行业简介
①中国系统集成行业概况
2005年开始，系统集成行业市场开始对系统集成商提出新的需求，除了专业的服务和产品之外，市场要求厂商能够在拥有丰富的行业用户专业知识、专业技能，熟悉客户行业业务流程、管理模式、发展规划的前提下，提出个性化的解决方案，并提供一系列系统集成咨询服务。这些系统集成商被称之为综合服务提供商。
②中国通信行业概况
在经历了前几年的蓬勃发展之后，2005年通信行业的增长开始放缓。另一方面，3G（第三代数字通信技术）牌照呼之欲出，而在2G（第二代通信技术）时代，移动运营商早已经遥遥领先。因此，对国通集团来说，3G是机会也是风险。
面对当时业务增长乏力和3G带来的挑战，如何改变粗放型增长模式，找到新的收入增长点？如何在新的竞争中选择合理地进行市场定位、选择经营策略，以把握3G发展机遇？电信运营商尤其是固网运营商的发展已经到了一个重要关头。
(3)国通系统集成公司发展战略
针对集团公司“由从传统的基础网络运营商全面转型为现代综合信息服务提供商”的战略，2005年，作为集团内专注系统集成业务的系统集成公司制订了新的发展战略，承担了为电信运营商、政府和企业等行业客户提供综合ICT服务的使命，意图通过业务转型，寻找新的利润增长点，支持整个国通向综合信息服务提供商的转型。
ICT业务与原有的电信业务不同，主要是在原有的硬件设备的基础上为客户提供信息咨询等增值服务，不靠投资拉动，而是在深度挖掘客户需求的基础上开辟市场的一个电信增长两点。但是，当时系统集成公司的主要业务还是在硬件和硬件服务方面，在支持转型战略上，主要缺乏软件开发服务能力。而当时同为国通集团控股的力迅科技有限公司却正好与之互补。
2.并购前双方的组织结构
并购前系统集成公司和力迅科技有限公司的组织架构图如下所示。
3.组织结构整合的重点和难点
从2005年底，两家公司正式合并。在制定公司整合以及组织结构调整方案时，新系统集成公司主要考虑了以下几个方面：
虽然合并后的系统集成公司定位在发展战略转型的ICT业务，但是ICT服务所面对的高端客户的开发和培养还需要一些时间，而且硬件技术和软件技术的融合和综合信息服务能力的提高也不能一蹴而就。这样，并购整合必然要考虑到近期生存和长远发展两个方面的因素。
从集团的战略来看，战略转型分为三个阶段实施：2005年-2008年左右为准备期。到2008年战略转型才会进入实质性阶段。这样对于新系统集成公司来说，有2-3年时间来完成技术、业务和管理上的融合。
另外，需要重点提及的是，集团在对整合的相关指导文件中特意强调要实现平稳过渡，避免震荡。
2005年底，在综合考虑市场状况、新技术新业务特点、企业战略、文化等因素后，新系统集成公司认为难点在于如何通过组织结构的调整在保证两家公司业务和人员稳定过渡的基础上打造ICT业务核心竞争力。这其中，由于两个公司原有的业务差异太大，一个是基于硬件而另一个是基于软件，从而使得原有系统集成业务和IT服务业务从研发、技术支持、营销到售后的整合成为关键点。为此，新系统集成公司制定了“平稳过渡、有效整合、协同发展”的整合原则。
4.并购后组织结构整合
(1)2006年，合并之年
2005年底开始，新系统集成公司的整合进入初步过渡阶段。当时行业竞争主要还是基于传统通信产品的竞争，电信集团从产品线上也没有太大变化。在这一阶段，公司在组织结构整合中面临的主要问题有：
①如何保持人员稳定和原有业务的正常开展。
②如何在不造成震荡的前提下实现资源的合理配置。
这一阶段的组织结构整合强调了“合”而非“整”，在对原有两个公司业务部门不做大的调整的前提下，将两个公司先合并起来运营。
2006年新系统集成公司在组织结构整合中主要坚持以下几项原则：公司采取直线职能制和专业事业部制相结合，职能部门资源共享；根据集团公司对系统集成公司的业务定位，保持原有业务和结构相对稳定。
2006年调整后的组织架构图如下：
图3：新系统集成公司2006年底组织结构图
(2)2007年，整合之年
从2006年底开始，通信市场开始发生变化，软件和服务投入的增长加快，在整体ICT投资中的比重进一步加大。
另一方面，从集团整体发展来看，也要求新系统集成公司在ICT业务的发展上有进一步突破，抢占ICT市场，为下一阶段深化转型做好准备。
战略和新阶段的业务发展目标对新系统集成公司的组织结构提出了新的要求，需要能够通过对组织结构的调整，提高整合的技术能力、营销能力、项目实施和售后服务能力等。因此，新系统集成公司将调整重点放在了逐步“整合”上面，旨在通过组织结构的调整，充分发挥原来两家公司售前、售中、售后的能力并将其整合提升，打造ICT业务的核心竞争力。
调整组织结构的原则如下：
①打破原有相对独立的事业部结构，按照市场、渠道、业务支撑进行资源的整合和集中，通过设立不同类型的责任中心，建立以流程衔接为主导、辅之必要管控手段的（前后端+管控）模式；
②前端主要按照客户类别进行组织机构划分，后端主要按照业务/产品类别进行组织机构划分。
图4：新系统集成公司2007年底组织架构图
调整后核心业务流程的示意见图5.
图5：新系统集成公司2007年调整后核心业务流程示意图
二、国通系统集成公司案例分析
1.国通系统集成公司并购效果分析
在整合的2005年到2007年两年里，新系统集成公司实现了业务收入快速增长的，转型业务能力逐步加强，与此同时保证了人员的稳定，实现了并购目标。或者说，新系统集成公司保留、充分发挥了原系统集成公司和力迅科技有限公司各自软硬件方面的优势，在原有业务继续发展的基础上，积极开展了支撑集团战略转型的ICT业务。从以上三个方面，我们可以得出结论：迄今为止，系统集成公司和力迅科技有限公司的合并是成功的。
2.组织结构调整在整合中的贡献
新系统集成公司之所以能够实现并购目标主要有以下几个方面的原因：
第一，转型业务产品线日益丰富，营销力量加强，服务能力得到提高。这主要体现在在新业务、新产品研发和市场上的突破。
第二，强调了价值链合作。构建和谐的生态价值链體系对提高ICT企业核心竞争力、提高业务盈利能力发挥着重要作用。
第三，内部运作效率提高。并购后，新系统集成公司制定和完善了各项配套制度，初步构建了比较系统的内控制度体系。
而产品研发、营销能力、售后服务、价值链合作以及内部运营这些方面的提高和发展都是与组织结构整合的促进密不可分的。
(1)组织结构整合强化了转型业务售前售中售后的能力
新系统集成公司组织结构整合方案强化了对转型业务的研发、技术支持、营销和售后服务能力：对两大业务模块，也即系统集成业务和IT服务业务，新系统集成公司逐步将其整合，并最终实现两块核心业务共同开展研发、营销及售后服务，实现了原有业务的优势互补，直接支持了向“综合信息服务提供商”转型的战略，也是新系统集成公司像ICT业务转型战略的体现。
(2)组织结构整合将价值链合作提到重要地位
新系统集成公司通过增设商务渠道部，作为公司二级部门，统一负责原有两个公司的商务渠道管理、项目采购、商务支撑工作，按照准利润中心的形式进行管理。这一设置将价值链的合作提高到一个重要地位。
(3)组织结构整合使得整体运作效率更高
新系统集成公司采取了“前后端+管控”的组织架构，以营销人员为前端，后端产品&服务中心积极提供技术、服务支撑，商务渠道部负责采购及项目合同执行过程监控和管理，职能部门进行密切配合。各部门按照明确的业务流程和责任完成项目运作，并在此基础上建立了利益捆绑机制，从而保证公司整体利益最大。
3.并后组织结构整合中值得借鉴之处
(1)“结构跟随战略”原则
著名管理大师钱德勒研究认为：战略决定结构，结构跟随战略。组织结构整合的目标是在并购后形成有序统一的组织结构体系以实现并后企业的稳定经营。管理者必须依据新的发展战略重新设计所需要的组织结构，以使组织充分拥有实施战略所需的核心能力。在并后组织重组时必须重点考虑到企业整体发展战略、竞争战略、并购战略三个方面。。
下面我们就从这三个方面分析新系统集成公司的组织结构整合是如何遵从“结构跟随战略”原则的。
①企业整体发展战略
新系统集成公司遵从转型战略，围绕转型战略设计并购后的组织结构。历次的结构调整基本围绕“系统集成”和“IT服务”两大业务模块进行，目的是将两个业务模块的研发、营销、售后能力融合，实现原系统集成公司硬件和力迅科技有限公司软件的优势互补，打造ICT竞争力，助力集团转型战略。
②竞争战略
新系统集成公司在竞争上采取差异化战略，因为ICT业务是个性化、差异化的，每个企业的需求都有所不同，而且在业务实施中需要与社会各个环节合作，这就要求企业具有高水准的全面的产品研发能力、营销能力、对客户需求的理解能力、方案定制能力、售后能力以及和其他产业、企业合作的能力。反应在新系统集成公司组织结构的调整上，主要体现在将研发、营销、售后三大核心能力进行整合，通过资源共享、互相融合，全面提高在ICT业务上的研发、营销、方案定制、售后服务能力，同时突出商务渠道部的战略地位，加强了在产业链上的合作。
③并购战略
按照原系统集成公司对并购的定位，此并购主要是支持集团转型，发展ICT业务，旨在整合集团内资源。原有两个公司的业务在新公司中都处于至关重要的作用。新系统集成公司的组织结构的调整充分反应了这一战略，体现了集成产品服务与软件产品服务的逐步融合，既实现了两者的优势互补，没有使其中某一业务的发展优于另一个，又实现了原有业务向转型业务的逐步过渡。
(2)坚持先“合”后“整”原则，耐心整合
在企业并购中，采取先合再整，先整合再优化的思路，能够给两个企业以磨合的时间，保留部分原有机构可以让员工逐渐适应并购带来的变化，减少人员流失，从而防止绩效下降，平稳过渡。新系统集成公司在组织结构逐步调整的过程中，实现了先“合”起来开展业务，再逐步融合的原则，步骤清晰。
三、总结
有效的组织结构整合可以在很大程度上缓解并购双方存在的冲突，实现双方优势互补，并最终实现企业并购的目标 。
从国通系统集成公司和力迅科技有限公司并购后的组织规划中，我们总结出来两条非常重要的原则：第一是“结构跟随战略”原则，第二是必须有耐心，先“合”后“整”。
首先，必须坚定不移地坚持“结构跟随战略”原则。
其次，当合并两个拥有不同组织结构、业务特点、优势能力的公司时，我们必须有耐心，必要时实行“先合后整”的策略，缓解并购双方因为文化、制度、业务等不同而引起的冲突。
参考文献:
[1]（美）P.S.萨德沙纳姆.《兼并与收购》，胡海峰译.北京：中信出版社，1998.
[2]（美）阿尔弗雷德D.钱德勒，彼得.哈格斯特龙，（瑞）厄尔扬.瑟尔韦.透视动态企业-技术、战略、组织和区域的作用.吴晓波，耿帅译. 北京：机械工业出版社，2005.
[3]（美）理查德.L.达夫特:组织理论与设计精要.李维安等译.北京：机械工业出版社，2003. 20～33.
[4]（美）马克N.克莱门特，大卫S.格林斯潘:并购制胜战略-实施并购规划和整合策略指南.王华玉译.北京：机械工业出版社，2003.
[5]邱尊社:公司并购论.北京：中国书籍出版社，2006.
[6]王晓明:并购企业组织结构整合及业务控制分析.现代管理科学.2008年第7期：64～66.
[7]张兆义 苗子瑜:企业并购的组织再造问题研究.经济纵横，2006年，第12期：84～86 03.
[8]周元成:并购企业整合管理研究，山西经济管理干部学院学报.2006年6月第13卷第2期：7～9.
然而，另一方面，企业并购的记录却并非令人鼓舞。国际一些知名研究机构和咨询公司不约而同地得出令人不安的结论：企业并购中有六成以上是失败的。为什么企业并购失败率如此之高？失败的关键原因又是什么呢？
并购的失败存在各种原因，诸如管理不善、大环境不好、购买价格太高以及整合不力等。这其中整合失败是导致整个战略失败或者部分失败的重要原因之一。以下研究表明并购后整合是并购过程的关键阶段。
根据德国学者马克思M·贝哈的调查,并购最终流产于整合阶段的比例占53%(如下表) 。
表 并购过程各阶段失败的风险比例
1987年，麦肯锡管理公司通过对116家并购公司的研究，总结了并购失败的原因，指出并购整合进展缓慢是最主要的失败原因。
1993年库波斯-莱布兰会计与咨询公司对英国公司的并购案进行了一次调查，调查涵盖了80年代末90年代初英国最大的一些公司进行的金额最少为1亿英镑的大型收购，包括50宗交易。结果约54%接受调查的并购公司总裁们认为并购是失败的。在失败的原因中，缺乏并购后整合计划的，占80%。
科尔尼咨询公司对1998-1999年全球发生的115项并购交易(含跨国并购)进行了调查，其中53%的被调查公司认为并购失败的主要原因是整合失败。
可见，并购过程中的整合是企业并购成败的关键，整合工作的质量直接影响到并购双方的资源配置效应和整体经营状况的好坏。因此，面对国内外企业间战略性重组频繁发生、并购愈演愈烈的形势，研究企业并后的整合问题是十分必要的。
总的说来，整合包括了组织结构整合、财务整合、战略整合、人力资源整合和文化整合等方面的内容。本文着重讨论如何从组织结构调整的角度进行并购整合。
本文以国通系统集成公司并购力迅有限公司案例为基础，探讨在并购后应该如何科学有效地设计和调整组织结构，以避免和减少并购整合中的摩擦、冲突、不稳定，使并购双方平稳过渡，以最终实现企业战略目标。
一、国通系统集成公司并购后的组织结构整合
1.并购背景简介
(1)并购方简介
①国通系统集成公司
国通集团系统集成有限责任公司隶属于国通集团公司。国通集团公司由中央管理，拥有全球最大固话网络和中文信息网。国通系统集成有限责任公司前身是邮电数据网络集成开发中心。2001年9月，国通集团公司将中心改制为国通系统集成有限责任公司，开拓系统集成市场。
国通系统集成公司成立之后，一度占据了国内系统集成大客户市场大部分市场份额，其主要业务优势在于设备和设备集成服务。
②力迅科技有限公司
力迅科技有限公司，于1999年原邮电部相关机构重组后组建，定位为“独立软件开发商”，致力于通信网应用软件的研究、开发与销售、系统集成和技术服务的高科技企业。2000年，国通集团公司成立，力迅科技有限公司由国通集团公司控股。
(2)行业简介
①中国系统集成行业概况
2005年开始，系统集成行业市场开始对系统集成商提出新的需求，除了专业的服务和产品之外，市场要求厂商能够在拥有丰富的行业用户专业知识、专业技能，熟悉客户行业业务流程、管理模式、发展规划的前提下，提出个性化的解决方案，并提供一系列系统集成咨询服务。这些系统集成商被称之为综合服务提供商。
②中国通信行业概况
在经历了前几年的蓬勃发展之后，2005年通信行业的增长开始放缓。另一方面，3G（第三代数字通信技术）牌照呼之欲出，而在2G（第二代通信技术）时代，移动运营商早已经遥遥领先。因此，对国通集团来说，3G是机会也是风险。
面对当时业务增长乏力和3G带来的挑战，如何改变粗放型增长模式，找到新的收入增长点？如何在新的竞争中选择合理地进行市场定位、选择经营策略，以把握3G发展机遇？电信运营商尤其是固网运营商的发展已经到了一个重要关头。
(3)国通系统集成公司发展战略
针对集团公司“由从传统的基础网络运营商全面转型为现代综合信息服务提供商”的战略，2005年，作为集团内专注系统集成业务的系统集成公司制订了新的发展战略，承担了为电信运营商、政府和企业等行业客户提供综合ICT服务的使命，意图通过业务转型，寻找新的利润增长点，支持整个国通向综合信息服务提供商的转型。
ICT业务与原有的电信业务不同，主要是在原有的硬件设备的基础上为客户提供信息咨询等增值服务，不靠投资拉动，而是在深度挖掘客户需求的基础上开辟市场的一个电信增长两点。但是，当时系统集成公司的主要业务还是在硬件和硬件服务方面，在支持转型战略上，主要缺乏软件开发服务能力。而当时同为国通集团控股的力迅科技有限公司却正好与之互补。
2.并购前双方的组织结构
并购前系统集成公司和力迅科技有限公司的组织架构图如下所示。
3.组织结构整合的重点和难点
从2005年底，两家公司正式合并。在制定公司整合以及组织结构调整方案时，新系统集成公司主要考虑了以下几个方面：
虽然合并后的系统集成公司定位在发展战略转型的ICT业务，但是ICT服务所面对的高端客户的开发和培养还需要一些时间，而且硬件技术和软件技术的融合和综合信息服务能力的提高也不能一蹴而就。这样，并购整合必然要考虑到近期生存和长远发展两个方面的因素。
从集团的战略来看，战略转型分为三个阶段实施：2005年-2008年左右为准备期。到2008年战略转型才会进入实质性阶段。这样对于新系统集成公司来说，有2-3年时间来完成技术、业务和管理上的融合。
另外，需要重点提及的是，集团在对整合的相关指导文件中特意强调要实现平稳过渡，避免震荡。
2005年底，在综合考虑市场状况、新技术新业务特点、企业战略、文化等因素后，新系统集成公司认为难点在于如何通过组织结构的调整在保证两家公司业务和人员稳定过渡的基础上打造ICT业务核心竞争力。这其中，由于两个公司原有的业务差异太大，一个是基于硬件而另一个是基于软件，从而使得原有系统集成业务和IT服务业务从研发、技术支持、营销到售后的整合成为关键点。为此，新系统集成公司制定了“平稳过渡、有效整合、协同发展”的整合原则。
4.并购后组织结构整合
(1)2006年，合并之年
2005年底开始，新系统集成公司的整合进入初步过渡阶段。当时行业竞争主要还是基于传统通信产品的竞争，电信集团从产品线上也没有太大变化。在这一阶段，公司在组织结构整合中面临的主要问题有：
①如何保持人员稳定和原有业务的正常开展。
②如何在不造成震荡的前提下实现资源的合理配置。
这一阶段的组织结构整合强调了“合”而非“整”，在对原有两个公司业务部门不做大的调整的前提下，将两个公司先合并起来运营。
2006年新系统集成公司在组织结构整合中主要坚持以下几项原则：公司采取直线职能制和专业事业部制相结合，职能部门资源共享；根据集团公司对系统集成公司的业务定位，保持原有业务和结构相对稳定。
2006年调整后的组织架构图如下：
图3：新系统集成公司2006年底组织结构图
(2)2007年，整合之年
从2006年底开始，通信市场开始发生变化，软件和服务投入的增长加快，在整体ICT投资中的比重进一步加大。
另一方面，从集团整体发展来看，也要求新系统集成公司在ICT业务的发展上有进一步突破，抢占ICT市场，为下一阶段深化转型做好准备。
战略和新阶段的业务发展目标对新系统集成公司的组织结构提出了新的要求，需要能够通过对组织结构的调整，提高整合的技术能力、营销能力、项目实施和售后服务能力等。因此，新系统集成公司将调整重点放在了逐步“整合”上面，旨在通过组织结构的调整，充分发挥原来两家公司售前、售中、售后的能力并将其整合提升，打造ICT业务的核心竞争力。
调整组织结构的原则如下：
①打破原有相对独立的事业部结构，按照市场、渠道、业务支撑进行资源的整合和集中，通过设立不同类型的责任中心，建立以流程衔接为主导、辅之必要管控手段的（前后端+管控）模式；
②前端主要按照客户类别进行组织机构划分，后端主要按照业务/产品类别进行组织机构划分。
图4：新系统集成公司2007年底组织架构图
调整后核心业务流程的示意见图5.
图5：新系统集成公司2007年调整后核心业务流程示意图
二、国通系统集成公司案例分析
1.国通系统集成公司并购效果分析
在整合的2005年到2007年两年里，新系统集成公司实现了业务收入快速增长的，转型业务能力逐步加强，与此同时保证了人员的稳定，实现了并购目标。或者说，新系统集成公司保留、充分发挥了原系统集成公司和力迅科技有限公司各自软硬件方面的优势，在原有业务继续发展的基础上，积极开展了支撑集团战略转型的ICT业务。从以上三个方面，我们可以得出结论：迄今为止，系统集成公司和力迅科技有限公司的合并是成功的。
2.组织结构调整在整合中的贡献
新系统集成公司之所以能够实现并购目标主要有以下几个方面的原因：
第一，转型业务产品线日益丰富，营销力量加强，服务能力得到提高。这主要体现在在新业务、新产品研发和市场上的突破。
第二，强调了价值链合作。构建和谐的生态价值链體系对提高ICT企业核心竞争力、提高业务盈利能力发挥着重要作用。
第三，内部运作效率提高。并购后，新系统集成公司制定和完善了各项配套制度，初步构建了比较系统的内控制度体系。
而产品研发、营销能力、售后服务、价值链合作以及内部运营这些方面的提高和发展都是与组织结构整合的促进密不可分的。
(1)组织结构整合强化了转型业务售前售中售后的能力
新系统集成公司组织结构整合方案强化了对转型业务的研发、技术支持、营销和售后服务能力：对两大业务模块，也即系统集成业务和IT服务业务，新系统集成公司逐步将其整合，并最终实现两块核心业务共同开展研发、营销及售后服务，实现了原有业务的优势互补，直接支持了向“综合信息服务提供商”转型的战略，也是新系统集成公司像ICT业务转型战略的体现。
(2)组织结构整合将价值链合作提到重要地位
新系统集成公司通过增设商务渠道部，作为公司二级部门，统一负责原有两个公司的商务渠道管理、项目采购、商务支撑工作，按照准利润中心的形式进行管理。这一设置将价值链的合作提高到一个重要地位。
(3)组织结构整合使得整体运作效率更高
新系统集成公司采取了“前后端+管控”的组织架构，以营销人员为前端，后端产品&服务中心积极提供技术、服务支撑，商务渠道部负责采购及项目合同执行过程监控和管理，职能部门进行密切配合。各部门按照明确的业务流程和责任完成项目运作，并在此基础上建立了利益捆绑机制，从而保证公司整体利益最大。
3.并后组织结构整合中值得借鉴之处
(1)“结构跟随战略”原则
著名管理大师钱德勒研究认为：战略决定结构，结构跟随战略。组织结构整合的目标是在并购后形成有序统一的组织结构体系以实现并后企业的稳定经营。管理者必须依据新的发展战略重新设计所需要的组织结构，以使组织充分拥有实施战略所需的核心能力。在并后组织重组时必须重点考虑到企业整体发展战略、竞争战略、并购战略三个方面。。
下面我们就从这三个方面分析新系统集成公司的组织结构整合是如何遵从“结构跟随战略”原则的。
①企业整体发展战略
新系统集成公司遵从转型战略，围绕转型战略设计并购后的组织结构。历次的结构调整基本围绕“系统集成”和“IT服务”两大业务模块进行，目的是将两个业务模块的研发、营销、售后能力融合，实现原系统集成公司硬件和力迅科技有限公司软件的优势互补，打造ICT竞争力，助力集团转型战略。
②竞争战略
新系统集成公司在竞争上采取差异化战略，因为ICT业务是个性化、差异化的，每个企业的需求都有所不同，而且在业务实施中需要与社会各个环节合作，这就要求企业具有高水准的全面的产品研发能力、营销能力、对客户需求的理解能力、方案定制能力、售后能力以及和其他产业、企业合作的能力。反应在新系统集成公司组织结构的调整上，主要体现在将研发、营销、售后三大核心能力进行整合，通过资源共享、互相融合，全面提高在ICT业务上的研发、营销、方案定制、售后服务能力，同时突出商务渠道部的战略地位，加强了在产业链上的合作。
③并购战略
按照原系统集成公司对并购的定位，此并购主要是支持集团转型，发展ICT业务，旨在整合集团内资源。原有两个公司的业务在新公司中都处于至关重要的作用。新系统集成公司的组织结构的调整充分反应了这一战略，体现了集成产品服务与软件产品服务的逐步融合，既实现了两者的优势互补，没有使其中某一业务的发展优于另一个，又实现了原有业务向转型业务的逐步过渡。
(2)坚持先“合”后“整”原则，耐心整合
在企业并购中，采取先合再整，先整合再优化的思路，能够给两个企业以磨合的时间，保留部分原有机构可以让员工逐渐适应并购带来的变化，减少人员流失，从而防止绩效下降，平稳过渡。新系统集成公司在组织结构逐步调整的过程中，实现了先“合”起来开展业务，再逐步融合的原则，步骤清晰。
三、总结
有效的组织结构整合可以在很大程度上缓解并购双方存在的冲突，实现双方优势互补，并最终实现企业并购的目标 。
从国通系统集成公司和力迅科技有限公司并购后的组织规划中，我们总结出来两条非常重要的原则：第一是“结构跟随战略”原则，第二是必须有耐心，先“合”后“整”。
首先，必须坚定不移地坚持“结构跟随战略”原则。
其次，当合并两个拥有不同组织结构、业务特点、优势能力的公司时，我们必须有耐心，必要时实行“先合后整”的策略，缓解并购双方因为文化、制度、业务等不同而引起的冲突。
参考文献:
[1]（美）P.S.萨德沙纳姆.《兼并与收购》，胡海峰译.北京：中信出版社，1998.
[2]（美）阿尔弗雷德D.钱德勒，彼得.哈格斯特龙，（瑞）厄尔扬.瑟尔韦.透视动态企业-技术、战略、组织和区域的作用.吴晓波，耿帅译. 北京：机械工业出版社，2005.
[3]（美）理查德.L.达夫特:组织理论与设计精要.李维安等译.北京：机械工业出版社，2003. 20～33.
[4]（美）马克N.克莱门特，大卫S.格林斯潘:并购制胜战略-实施并购规划和整合策略指南.王华玉译.北京：机械工业出版社，2003.
[5]邱尊社:公司并购论.北京：中国书籍出版社，2006.
[6]王晓明:并购企业组织结构整合及业务控制分析.现代管理科学.2008年第7期：64～66.
[7]张兆义 苗子瑜:企业并购的组织再造问题研究.经济纵横，2006年，第12期：84～86 03.
[8]周元成:并购企业整合管理研究，山西经济管理干部学院学报.2006年6月第13卷第2期：7～9.