2亿融资迄今分文未动,并购计划无奈搁浅。到底怎么了，问题出在哪儿
　　
　　2006年9月7日,新东方海外上市。
　　早在新东方赴美上市的前一天,也就是2006年9月6日,作为雅思教育在中国排名第一的企业—环球国际教育(控股)集团获得了软银亚洲赛富基金超过2亿元人民币的投资。
　　然而,在获得这笔巨额资金后,环球国际教育(控股)集团CEO张永琪却无奈地表示:他碰到了“钉子”!
　　
　　2亿,分文未动
　　
　　在软银赛富找上门来之前,张永琪还没考虑过要引入资本。“几年前,就有风险投资商来找过我们,但当时环球雅思学校正处于既不大也不小的阶段,非常关注行业内的风向标,知道融资上市是企业发展的必然趋势。不过,我们也意识到,风险投资虽然有其优势,但归根结底起到的是添把柴、垫块砖的作用,资本绝不可能近人情,在企业滑坡时来拉你一把。更何况‘环球’的现金流一直非常好,而且连锁的模式也很容易进行低成本的扩张。”这就是当初张永琪一再拒绝VC(风险投资)的理由。
　　但随着自己的最大竞争对手新东方陆续接受海外注资并开始进入上市通道时,一直对风险投资半信半疑的张永琪开始思考:“假如新东方上市融资几个亿后,这个仗该怎么打?”新东方已经接受了投资,如果“环球”再拒绝资本,就可能会不适应新的游戏规则。
　　然而,融资之后该怎么办?如何使用这笔资金?这是张永琪被问到最多、也是他最难回答的问题。如今,已经成为了他的“困惑”。困惑不是因为他没有计划,而是计划无法实行。
　　张永琪融资之后的工作计划是:扩大分校规模,计划采取整合手段,将大陆地区的43所学校进行重组;进一步壮大学校软硬件建设,将直营学校数量扩大到20家;进行产品和业务内容更新换代,填补空白项目,如考研英语、考级英语、少儿英语,以及物流、报关等职业的培训；希望采取合作或者并购的手段,吸引优秀人才加盟。
　　对于“环球”的融资行为,媒体曾给予高度关注。《新京报》2006年10月14日报道:“该公司已完成收购广东最大的留学中介启德教育,涉及资金1000万。”《教育与职业》对此向张永琪求证,“那项合作没有成,2个亿还摆在那里,我们分文未动。”张永琪有些无奈。
　　他坦言自己很着急,时间在一天天过去,2亿融资却分文未动,这意味着巨大的经济损失。“目前损失了几百万。但这不是关键,只是这么好的机会,我找不到伙伴。”他也在自我反省,“是我的原因吗?在谈的过程中,是我没有说清楚吗?看来一些学校对教育资本缺乏充分、清醒的认识。”
　　新东方上市当天,俞敏洪在证交所接受采访时表示,所获融资的一部分将用于开办更多的学校,提高教学场所的硬件条件以及在教育领域展开并购,但事实是最后一项至今也未实施。
　　
　　“环球模式”同样不可复制
　　
　　新东方以“红筹”形式进行海外上市的模式,令很多教育界与投资界人士瞠目结舌,感叹“新东方模式不可复制”。
　　这不无道理,新东方上市的轨迹正好是在中国《民办教育促进法实施条例》、《关于外国投资者并购境内企业的规定》两个政策的一松一紧之间,一定程度上归功于投资商在这两个法规空隙间所进行的敏捷的辗转腾挪。
　　张永琪表示认同,不仅新东方,环球雅思的模式也无法复制。他分析,教育集团发展两极分化极其明显,而且“只有大象和蚂蚁,中间不会存在马和驴子。”“即便是看到新东方上市,我们获得2亿的融资,但如果一味照搬我们的模式,这条路是行不通的。”
　　1997年,意外的机会让张永琪接触到了雅思;市场的空白让嗅觉敏锐的张永琪捉到了“先机”;之后,“移民潮”、“留学潮”使环球雅思的创建占尽“天时”;“9·11”以后,美国出现“留学退潮”,英国把海外教育当作巨大推动力,国家对留学政策的放宽,雅思考试空前高涨。“这是历史赋予的契机,这样的机会不会再有了!”
　　从最初的自己编纂材料到4年后创办环球雅思学校,从小作坊式的“散班”到连锁形式的诞生,对于这一切,张永琪都是后知后觉,他坦言自己“从未想过环球雅思会变成今天的样子。”
　　在北京站稳脚跟后,善于思考的张永琪意图把环球雅思的“触角”伸展到其他区域时,内部出现了不同的“声音”。他的合作伙伴对此提出了异议,反对这种增加成本,影响收益的做法。但认清了潮流和趋势的张永琪却毅然决然。不久,环球雅思在上海、广州等一批大中城市迅速蔓延开来,并一发不可收拾。
　　为了尽量缩短各个城市间教学水平差异,张永琪做了很多努力,从管理到服务,然后到体系。
　　做教育,教学是重点。对于雅思考试来说,分数是硬性指标。
　　张永琪注意到,雅思的学生跟托福学生不一样,托福学生的目标是为了去美国留学拿奖学金;雅思学生都是自费出国留学。
　　张永琪甚至找出了雅思与新东方教学上的不同之处:新东方采取的教学方法是在课堂上渲染气氛,更侧重的是激励学生学习英语的兴趣,控制课程进度。而对于雅思学生来说,不需要渲染气氛,学生来是为了应对马上要面临的雅思考试。于是,环球雅思的课堂教学就形成了信息量大、紧扣主题的特点。
　　在课程设计上,张永琪采取了分层次招生的方法,指导不同的学生上不同的课程。在分数上,环球雅思不追求具有标榜效应的高分,而推崇人人达标。“考验一个学校的办学水平不是有10%的满分,而是有90%的通过率。”张永琪说。
　　管理上,理工科的背景让张永琪从一开始就把培训学校当成是一个企业来运作。“把教育当成商品来运营,把教育服务分成售前、售中、售后,形成标准化的服务程序,强调各种服务要到位。用服务的方式来维系我的客户(学生)。新东方是靠对学生的励志与教学文化的宣传来发展,我们是靠务实的、可以量化的教学效果来做大品牌。”
　　不做无创造性的复制,这是媒体对张永琪思想的高度概括。但张永琪回应:“可以复制,比如办学模式、体系价格、形象等,但又有局限性,像师资、教学就无法复制。在教育培训领域,依据成功的商业模式做无创造性的复制和照搬难有生命力。
　　只有一点是可以重复的,那就是软银亚洲赛富投资基金合伙人周志雄所说的,环球雅思和新东方一样是中国民办教育行业领跑者,它们都有一个可重复的有持续增长的服务性模式,前景值得期待。
　　
　　“惑”起中国民办教育
　　
　　在融资之后的日日夜夜里,张永琪思考了很多问题……
　　
　　办学“门槛儿”低
　　张永琪认为考量现在教育培训机构的办学水平,不是有好的教师就足够的,办学的资金实力是首要的。他建议,“现在的校长需要多学习一些金融知识,了解一下其他行业的发展方向。”
　　现在办民办培训机构最难过的一关是:法人必须具备相关领域的专业资格、资历。对此,张永琪颇有异议,他认为就教育领域而言,“这样的人会是好老师,未必是好的管理者,有办学实力。” 校长不是执教者,应该是一个决策者。
　　现在很多培训学校热衷于在全国开设分校,带来的是盲目的扩张,资金链的断裂,管理跟不上等等。对此,张永琪表现出了无奈,“不知道最终结果如何?但我想成功的概率很小。据我所知,北京有很多学校就是这样,最后都是草草收兵,无功而返。”所以他最大的感触是:现在办学的门槛太低了!
　　
　　“潜规则”交易
　　在并购的过程中,很多“潜规则”也令张永琪感到了失望:对很多办中小学培训的学校,他们是通过与校长的某种“交易”来保证生源的,从目前看收益良好,但这种体系十分混乱,缺少价值,依附性太强,容易松散,从长期角度来看,难以存活、发展。
　　而他“合作”的要求却一再遭遇拒绝,“根本谈不拢”。并购之后,被并学校的资金、硬件、软件、知名度都会有较大幅度的提升,并会加速蜕变、转化。” 这并购前后的优劣,很多学校远远没有意识到或者是意识到了却不愿接受。
　　
　　股权集中
　　中国的民营企业几乎都存在这样一个“怪”现象:“夫妻店”、兄弟档。这种模式在初创阶段还可以发展良好,可到后期问题则随之产生。一般最终都会由私营的方式走向控股型企业。
　　“这种模式的随意性太强了,它依赖于管理者的个人魅力。”为了维系团队,很多民办学校初创时期,明修栈道,暗渡陈仓,学校外挂公司;项庄舞剑,意在沛公,为股东们建立一个学校归属的“心理产权”。然而这是自欺欺人。“新东方就经历了一个痛苦的过程”,现在的“新东方”与当年他们创业时的“个体户”不同,更加规范化了。 “无论怎样,股东、董事、管理层都应当遵守规则,共同进取。”张永琪说,“在并购过程中,就遇到一些学校,由于初创时的产权不明晰,导致无人做主局面的产生。想要发展就需要极早调整,而且是越早越好。或者就像我们一样,在创业阶段,将股权高度集中。”
　　初创时期,环球雅思的所有股权都集中在张永琪手中,他婉言谢绝了教师请求入股的要求。那什么时候可以给?“现在可以,我们的学校在融资后,对学校有了评估,学校有了价值,这个时候才真正具有意义。”
　　今天“环球”会怎样面对几乎是无法绕过的“瓶颈”?张永琪该如何摆脱“融资之后的困境”?着实令人担忧!“我打算试一试,尽管特别难。”张永琪有些不信“邪”。
　　事实上,这已经不再是张永琪一个人的困惑,也不是环球雅思一个学校面临的问题,对于承前启后有融资意向的个人和学校而言,都是正在或即将经过的 “沼泽”。