浙江卫视以“中国蓝,蓝动天下”的新定位,在卫视市场上发起了一轮“钱塘风暴”。2008年8月,“中国蓝”品牌全新推出,之前浙江卫视位居全国省级卫视第9位,一年间,收视率稳居省级卫视第二位,网络影响力排名全国第二,落地覆盖率已位居卫视之首,浙江卫视实现了带有传奇色彩的崛起。
　　
　　“大格局”
　　
　　2008年8月,时任浙江电视台教育科技频道总监的夏陈安调任浙江卫视总监,浙江广电集团同时提出了“举全集团之力打造浙江卫视”的战略决策。
　　浙江卫视的节目团队始终认为自己是国内电视台中能力和素质最为优秀的一支。因为这支队伍身上有着浓郁的人文气质和电视理想。
　　此前,对于浙江卫视在泛娱乐竞争中逐渐落后的现状,节目团队彷徨、不解和困惑过。但他们仍然相信,浙江卫视还是应该做自己最擅长的事。所以当“中国蓝”品牌强势推出之前,浙江卫视内部还在致力于打造《西湖》《浙江地理》这样的大型人文风光纪录片。
　　对于浙江卫视要放大《我爱记歌词》,发力综艺节目的做法,频道内部绝大部分人都持怀疑态度。面对质疑,集团总裁王同元提出了:“导向金不换,收视硬道理。”卫视管理层则苦口婆心地与相关人员谈心,向他们分析、灌输卫视“大格局观”,直至对方被说服。
　　按照 “中国蓝”的“大格局观”,浙江卫视以前所赢得的口碑和成绩是在当时卫视普遍没有收视压力,卫视竞争远不如今天如此激烈的背景下取得的。但随着湖南卫视的崛起,中国电视市场竞争格局产生了巨大变革,打造全国性的节目和收视平台已经成为卫视新的发展方向。“一招鲜吃遍天”的竞争方式已经成为历史,今后卫视之间的竞争将是一种系统性的对抗,任何持续革新的举措必须在庞大后盾支持下才能转化为前进动能,并被放大为制胜利器。
　　夏陈安引用了著名浙商胡雪岩的一句名言来解释自己的理念:如果有一个省的眼光,你可以做一个省的生意;如果有全国的眼光,你可以做全国的生意;如果有天下人的眼光,你就可以做天下人的生意。“浙江卫视要做全中国的卫视,因此节目制作、打造主持人、广告营销等各个方面必须全部走向全国性平台。”
　　因此,在综艺娱乐节目被公认是争夺全国收视市场最有利武器的情况下,浙江卫视节目向综艺全面转型成为一种必然。并且,频道上下众志成城喊出口号:杀出重围,不仅要有“抢”的决心,还要有“斗”的勇气。
　　对于很多电视人不能释怀的人文情节,浙江卫视的想法是:与其临渊羡鱼不如退而结网。只有把卫视平台做热,才有可能彰显人文理想——现今,收视趋于稳固的浙江卫视,准备开播一系列精品人文节目。
　　改变的结果是,之前连续12个月排名全国卫视第9名的浙江卫视,“中国蓝”推出之后,排名实现了跨越式提升,网络影响力更是提高了995%。“中国蓝”推出一年间,浙江卫视收视排名稳居全国卫视第2位。
　　事实证明了“大格局”判断的正确,“浙江卫视中国蓝”的新定位也在内部得到了确立和认同。节目团队在夏陈安“军令状”的激励和鞭策下,终于在收视市场上证明人文主义者一旦全身心投身做起娱乐来,不会比任何人差,一如浙江广电集团总裁王同元所说的“以精英实力创造大众文化”。
　　
　　 出招无定式
　　
　　除了“胸有大格局”,浙江卫视人现在最喜欢说的还有“出手无定式。”这样的工作思路在浙江卫视的节目策划、制作、编播、推广、营销中得到淋漓极致体现,也让兄弟卫视看得眼花缭乱。
　　在实际能力还不足以支撑其特色定位的情况下,为了维系所谓的特色概念,很多卫视采取了将各类节目和资源向同一元素和风格看齐的做法。在创新乏力的情况下,所谓的强化定位往往演变为对特色元素的滥用以及资源的浪费。
　　当浙江卫视的《我爱记歌词》一炮而红后,其他电视台类似的节目蜂拥而上。为了确保浙江卫视的收视高地,夏陈安采取了两手策略——一方面把《我爱记歌词》这一以杭州为收视市场的周末节目,从35分钟拉伸到75分钟,定位于全国的K歌全家欢;再从一档扩展到三档甚至四档、七档,从节目到现场活动全面开花;另一方面,他抓住节目中的一个独立看点,迅速将其放大成为一档新节目,即使和原来的节目有一定的同质化也在所不惜。“综艺三剑客”的另两位——《我是大评委》《爱唱才会赢》就是这么产生的。
　　“K歌类节目很容易克隆,但只要用足够的量和频次先期充分占领这一高地,市场就是我的。” 夏陈安总结他的战略。
　　优势资源一定要用到极致,绝不给竞争对手任何机会。这一策略在《我爱记歌词》从小到大,进而裂变为《我是大评委》《爱唱才会赢》中得到了充分演绎。以此为基础,2010年新的节目样式与编排计划也在不间断的摸索和碰撞中成型。这个节目策略甚至被业内人士拔高到了“道生一,一生二,二生三,三生万物”的哲学高度。
　　现在,内容与编排的常变常新已经成为浙江卫视节目的惯例,制作、编排、推广、收视分析等相关人员要根据节目每一分钟的收视情况,不断分析市场、研究观众口味,实时进行调整。
　　以天为单位进行编排的播出方式在浙江卫视得到了充分展现。跳播、抢播、剪播、轮播现在比比皆是,有些做法甚至开创了国内电视行业的先河——暑期时从早到晚连播卡通片《喜洋洋与灰太郎》、从第20集开始跳播电视剧《红日》、精简播出《我的团长我的团》,都是例证。
　　“在‘拚刺刀’的阶段,奇招怪招乃至‘小聪明’是必不可少。” 夏陈安说。“守正出奇”是浙江卫视对成功经验的总结。
　　
　　新机制 新浙视
　　
　　对数字极端敏感,一切可以量化的指标都要量化考核,一切决策都要有数据依托。这就是目前浙江卫视和夏陈安的工作风格。浙江卫视在把握舆论导向正确的前提下,每季、每月、每周、每日都会对各栏目进行收视考核,对栏目实施奖金动态考核、过程激励。夏成安说,虽然看上去奖励很多,但并没有增加运营成本。“因为只是改变了游戏规则。”
　　浙江卫视对管理结构也做了重新构建,以便组织形式能与新的战略匹配。其中最重要的就是打破以往卫视管理层级多的弊端,进行扁平化管理改革,以确保信息和决策传递的迅速和畅通。“在良好的制度基础上,管理者只要保证令行禁止就可以了。”现在,新的管理体制已经基本具备了自我运行能力。
　　扁平化的管理体制、严密的规章和奖罚条例、系统的节目解决方案、流水化的内容生产流程。更重要的是,这一切都建立在细密的数据基础上。从这个角度上看,浙江卫视越来越趋于一家组织严密的生产文化类消费品的大型企业。“产品”则包括舆论引导集群、综艺栏目集群、大活动集群、主持人集群、独播剧集群等若干品牌。这些品牌最后统一包装为“中国蓝”,进而行销各地。
　　广泛的覆盖,窜升的收视,加之惊人的发展速度,这一切都构成了新浙江卫视的竞争优势。
　　在某种程度上,夏陈安也以一位企业CEO自我定位。香港TVB的模式,是夏陈安为浙江卫视设定的借鉴蓝本,具体远景则是:通过3-5年的打造,形成一个新的娱乐产业链,浙江卫视进而真正壮大为一个娱乐王国。