李毅光：我从我个人的工作来谈谈金融危机带给我的感受。目前，Fesco 的招聘主要分为三部分，第一部分是向客户推荐一些基础性人才；第二部分是中、高端的人才招聘；第三部分是结合人力资源公司派遣业务的发展，建立的规模性招聘，如项目招聘、全国招聘团队。2008年和2007年相比来看，需求呈负增长趋势，从-5%上升到-9%，最明显的时候上升到-10%以上。7月份受到奥运会的短期影响，招聘的需求量和工作量有所减少，而到8月一下上升到-37%，9、10月份也持续走低，金融风暴对经济实体的影响迅速体现在招聘需求上。
　　从招聘需求的本身反映的情况来看，有三类企业受到影响较为突出。一是劳动密集型企业，单纯依靠廉价劳动力而加大在中国的用工的企业；二是依靠出口退税生存的企业；三是资金链短，无现金积累或是资金链断裂的企业，如部分IT业公司。招聘量减少的行业像金融、保险、房地产、汽车和靠出口的一些行业，但是消费品行业并没有受到太大的影响，现在国家提倡促进内需。。
　　我认为中国面对这次金融危机，在感受到危机的同时，也感受到了中国的经济与世界经济的联系是如此紧密。更为重要的是，反而充满更多的机会。作为管理者，我想应该以积极的心态面对。
　　
　　倪楠：企业可能要通过一些紧急措施，比如裁员或降薪等方式来缩减成本，以便顺利度过“寒冬”。但对于核心团队的成员，最关键的是要靠竞争对手无法复制的、优秀的企业文化吸引和稳定人才。企业在应对经济危机时，最不应该忽视的就是企业文化的建设和维护。
　　宋垦：中国有句古话，“巧妇难为无米之炊”，与许多正在“努力”过冬的企业一样，汉王科技近来也一直在思考如何应对风暴。我们不算“巧”，但我们还有“米”。手里有粮，心中不慌。金融海啸对全球经济产生巨大影响，作为民族品牌企业如何应对，是很多人关心的问题。我认为，加快自主创新和结构调整，是当前扩大内需、促进经济增长的一项重要措施，也是转变发展方式、增强企业和经济发展后劲的有效途径。
　　张纪元：对金融业来讲有些缩减成本的办法，像增加预算的审批时间，严格费用管理等等。我个人的意见，裁员和降薪是不可避免的，用绩效考核方式削减一些员工效果会更好一些。如果不停地降薪的话，员工的信心预期会越来越差，可能会流失掉一些优秀的人才。我们行业还有一个特殊的地方就是佣金制，所以市场不景气的时候待遇就会自然下来，不用降薪大家的薪水自然也就下来了。
　　段冬：我在网络上看到有人建议在经济萧条时期应该坚持 “四不原则”：即不辞职，不转行，不跳槽和不创业。在危机来临的时候，每个人都会寻求安全和保障的组织氛围，因此，所谓“四不原则”也给我们带来了一些启示。
　　在这个时期，人力资源部门应该抓住机会，适当转变自己的角色，发挥市场部门的职能，一方面凝聚团队士气，引导员工提升专业技能，使大家共同面对挑战；另一方面，建立公司内部的持续改进和创新机制，鼓励员工集思广益，及时收集市场信息，注重环境的变化，积极地解决工作中出现的问题。在企业面临危机的前提下，人力资源部门应规划好人才优化的政策和流程，提前预见公司可能遇到的人员管理风险，有效地了解员工面临危机时的心理预期，这样可以缓和企业一旦裁员面临的各种冲突。
　　
　　裁员的艺术
　　
　　
　　张驰：我们今天探讨三个内容，一个是金融危机，一个是裁员，一个是降薪。显然，金融危机马上会波及到中国的实体经济。可以说裁员和降薪是孪生的。我想通过下面几组数字来表达我的一些看法，第一组数字是这次的金融危机在3年之内一定有大幅度的振荡；第二组数字是“5”，劳动者一定是在5年以内对劳动法的知晓到达一定的认知程度；第三组数字，新的劳动法规定的年龄范围从16岁到61岁——人最活跃的年龄就是这一段，这部法律大概涉及到4个亿的人口，1.14亿的就业人口，5600万的灵活就业人口，1亿3500万的流动就业人口。
　　就中国的裁员问题，大家都知道不是第一次了。1995年国有企业大裁员，2000年提下岗职工的概念，2007年6月29日新劳动合同法颁布后，由于新法律的严谨使企业又裁掉部分员工（无劳动争议的裁员）。
　　裁员的目的，应该建立和谐劳动关系的基础上，应该适时建立劳动争议的预警线。裁员应用什么样的方法？首先我们不能触犯法律；第二也不能为了达到让员工离职的目的就多给经济补偿；第三，企业不能船没翻自己就跳到水里去了，即不能害怕劳动争议和劳动仲裁。有很多企业把裁员和降薪一起做，我非常同意利用薪酬的方法简化职工队伍。万不得已必须裁员时，一定要按照法定程序办理，一定要和降薪绑在一起考虑，一定要考虑是不是非裁不可。
　　赵小兵：现在多数大型企业在遇到经济问题或被兼并的时候，最常用的做法就是削减成本，而主要的方式是裁员。通过裁员来削减成本，前提是要强调沟通，沟通越快、越及时，越可以稳定员工。
　　举一个很好的例子，过去有些跨国公司在裁员时用过Volunteer Termination Program（自动裁减计划）。实施裁员计划时会通知所有员工，这个时候如果员工主动提出离职的话，经公司批准，可以享受到一个比国家规定要好的补偿计划。这样做减少了很多法律上的纠纷，也减少了员工和企业管理者之间的摩擦。
　　Volunteer Termination Program是正视企业裁员，强调透明沟通的一个办法，也是企业、员工共同面对经营问题的一个有效手段。它的实施有非常严格的操作流程。我要说明一点，裁减的人员一定是经公司批准的，如果公司不批准，叫辞职。所以沟通很重要。
　　
　　闫巩固：人力资源做事要人性化。什么是人性化？就是最简单的人的行为。如果你要作一个决定，刚才提到的例子，给员工一个选择并把选择权给到员工手里，这样做就叫人性化。即使给员工的选择不是很好，但是员工会感到心理舒服。人力资源的工作是一个非常专业的工作，涉及劳动法、薪酬、甚至涉及到人工作以外的行为，应该做的事情要远远比现在要多。
　　面对危机时，不要去追根寻底，更不要去解释，因为已经发生了，管理者要做的就是安静地去听。这样做表示管理者对员工的关注，即同情和理解，这是最基本的。
　　有些话是不能说的，比如“我能想象你有多痛苦。”你不在员工的位置上，员工经历的痛苦你怎么会明白，而且每个人的痛苦程度都是不一样的。当大家面临裁员，第一个反映就是震惊，超出了人们的预期，随后会做出反应，反应有两种：否定和抵抗。这是人的本能。要善于观察人们的反应。当人们震惊时，要让他们了解事实的真相，而且这个事实不是像他们想象的那么怀。
　　心理学的规则还有一个就是永远要抓典型，树立好员工的辐射效应，这种辐射效应是非常强的。最后还有一个简单的规则，我认为不单是HR的问题。每一个好的管理者，首先都应该是一个好的HR。我认为这是一个好机会，是提升HR地位和作用的好机会，也是发展HR自身能力的机会。你会主动去想办法，遇到困难时才会去想办法，想很多的办法。这也是人力资源部门作为企业战略合作伙伴的作用。
　　张驰：谈到裁员选择权的问题。迫于这样的经济形势，用人单位会产生裁员的动议。在给员工选择权之前，裁员的依据一定要充分，否则的话就要被法定程序中工会的层面否定掉。事实上，有时多给经济补偿金并不能达到预计的效果，真正要裁的人裁不掉，走掉的有可能是有能力的人。建议大家要以法为基础，多给补偿金是好事情，但是要多到什么限度以法律为界。感情里面有原则，原则里面有感情。
　　倪楠：要有效控制人力成本，首先就要分析人力成本构成。人力成本主要包括以下四个部分：一是招聘成本，二是培训成本，三是使用成本（主要是薪酬福利），最后是解聘成本（主要是补偿金和赔偿金）。后面两部分是大块。当遇到经济危机时，重点缩减前两部分——能不使用猎头就尽量不使用猎头，能压缩培训就尽量压缩培训。当然有些时候必要培训还是不可少的，否则后两部分的成本就会变得更高。裁员时要分析行业和员工特点，不同的行业、不同的员工群体要采取不同的裁员策略（比如说对蓝领员工和对白领员工采取的裁员方式绝对是不一样的）。应该准确计算各个部分的成本，合理评估是否裁员就真的可以帮助企业缩减成本。
　　
　　“剩”者为王？
　　
　　
　　段冬：经济危机影响的是企业的整体层面，不但会对公司的业务结构产生影响，而且会因此带来人员结构的变化。根据一项行业满意度调查的报告的分析，相对于企业的中层管理者对其薪酬的满意度来讲，一线员工对薪酬的满意度是最低的，其满意度只有20%-30%。中层管理人员对公司的战略管理、业务策略了解的较多，归属感相对比较强，对薪酬的预期不如一线员工更直接。虽然，员工离职未必都和薪酬相关，但是一般求职者却是哪里给钱多就去哪里。
　　面对全球金融风暴导致的经济危机，企业首先要评估对所属产业的影响，从保持企业竞争力本身来看评估减低企业成本所应采取的方式。从表面看，企业裁不裁员主要是出于减低经营成本考量，而裁员就是一个快速有效的方法，但从提升企业竞争力的角度来看，裁员会带给企业很多负面的影响，不仅仅可能导致流失优秀人才，还会对公司的雇主品牌、以及团队凝聚力产生有深远的影响。所以，我的建议是企业应纳入绩效管理机制，以提升组织效率来替代裁员。
　　
　　宋垦：秋去“冬”来，过多的忧虑于事无补，我们现在应该思考的是在这样一个季节里做些什么。过冬要吃大白菜，但对于任何人，总有吃腻的时候。其实对于企业也是一样，核心技术要拥有，要拥抱，但不能死抱。我们也要有突破，对于汉王，今冬第一要务，就是要用一张“纸”，捅破另外一张“纸”——就是当基于电子纸技术的电子阅读渐成气候之时，汉王又同时找到了新的战略增长点。汉王不断推出适合市场需求的新产品，来弥补经济危机对原有产品带来的影响。
　　李毅光：面对危机不能盲从，盲从就会失去理智，失去理智的人是最容易被淹死的。危机的过程中确实给了我们一些机会，给未雨绸缪、准备充分的这些企业一定的机会，任何一次危机过后都是一个重新洗牌的过程，总有一些企业跳了出来，一些企业销声匿迹了。谁也无法预测危机会持续多久，我们也许有储备可以对付两三年，但在这两三年里就有机会，这也就是“剩”者为王。
　　（本刊实习记者赵楠楠对本文亦有贡献）