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现今，对于中国企业来讲，再没有比国际化更有吸引力的口号了，企业家似乎达成了共识：走出去，除此别无生路；走出去，海阔天空；走出去，扬眉吐气。但实际上，对中国企业来讲，国际化仅仅限于理念，即使已经迈出国际化第一步的企业，也是步履维艰，尚处于屡战屡败的境地。国际化光靠激情和理念是远远不够的，必须保持足够的理性和智慧。
中国企业进入国际市场，是一种必然的趋势，同时是一个艰苦的历程。对于任何想实现国际化的企业，国际化的道路并不是其产品或服务进入国际市场那么简单，也不是国际市场销售额比重上升所可以衡量的。国际化意味着中国企业需要全新的市场规则，是一个从学习规则、理解规则、掌握规则，到运用规则和主导规则的过程；国际化意味着中国企业的经营战略和管理体系全面地与国际惯例接轨，即企业的经营管理理念、经营战略、组织运作体系、企业文化、内部运作体系、管理机制与制度等全面地接受国际市场规则的考验，中国企业能否在走出国门赶考中合格，取决于企业自身的素质与能力，取决于企业走出国门前的修炼。国际化的成败，决定于中国企业的基本功。在走向国际化过程中，华为公司是比较扎实和富有成效的，其以生存为底线的国际化道路的尝试，对那些以国际化为战略的中国公司来说，有积极的启发和借鉴意义。
国际化是一种长期的承诺与持之以恒的战略
中国企业进入国际市场是一种历史的必然，中国企业并不缺少国际化的战略，缺少的是对国际化战略的执著。走出去就有机会，但国际市场同样拒绝机会主义，同样拒绝短期行为。国际化是一种战略选择，更应该成为持之以恒的承诺和投入。中国企业的前途绝不会一帆风顺，必须经受一番痛苦的磨炼。但只要我们认定了国际化这条路，就别无选择。国际化的关键在于过程，而非结果。走国际化的道路，应该首先成为企业领袖的信仰，应该具有盛田昭夫们当年的勇气、信念和偏执。国际化战略不能成为机会主义的战略，更不能作为规避国内激烈竞争的一种借口。
华为国际化的成功，一条重要的经验就是长期秉承“压强原则”，“在成功关键要素和选定的战略生长点上，以超过竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破”。敢于将有限的资源压在战略领域，从重点突破到系统领先，既是华为在国内市场领先的成功经验，也是其做国际市场遵循的原则。
华为进入国际市场不是短期的投机行为，而是基于公司“活下去”的基本目标。在华为，“活下去”与“走出去”是紧密联系的，要活下去，就必须走出去；而只有走出去，才能活下去。可以讲，华为的国际化是以生存为底线的国际化，是以活下去为目标的国际化，因而在国际化道路上，华为走得非常执著而坚定。事实证明，国际市场也并不是坚不可摧，有投入，就会有回报，在国际市场，“农场法则”更通行。华为的研发、生产、销售在全球悄悄布下的据点已达50多个办事处，海外市场员工3000多人，华为全球的客户已经渗透到国内外80多个运营商。1999年华为的海外业务收入占其总营业额不足4％，2003年这一比例达到40％。
华为在进入俄罗斯市场时，正是用前苏联卫国战争期间军民广为传诵的名言作为其战略宣言：俄罗斯大地辽阔，可我们已无退路，后面就是莫斯科！没有攻不下的市场堡垒，只有攻不下市场堡垒的人。华为在俄罗斯市场上，历经8年，从12美元到3亿美元，最重要的一条在于对国际化战略的坚持和信仰。
国际化的关键是企业的核心竞争力
中国企业进入国际化的优势要靠自己的核心竞争力。低廉的人力成本，产品或服务的低价策略，并不是进入国际市场的通行证。不可否认，对于没有品牌知名度的中国企业，依靠价格优势，取得局部市场的突破，在进入国际市场的早期不失为一种理智的选择。但是从长期来看，价格优势不能成为中国企业的核心竞争力，因为这种优势本身很脆弱，而且低价策略所受到的打压和限制也会越来越多。客户选择你的产品，但不能认同你的品牌，同样也不能赢得竞争对手的尊重。中国企业取得国际市场竞争优势的关键还是体现自身实力的核心竞争力，其中包括企业的核心技术和市场营销能力。只有走出去，才能对一个企业的核心竞争力做出最客观的检验。
国际市场不相信眼泪，国际市场依靠的是实力。华为在进入国际市场时，坚持把“最好的产品拿出去”，让“国际竞争对手能够平视华为”的根本在于自身的实力。有实力，才能“到哪里都是主场”。所以，华为在国际市场上遇到的竞争压力，并不比在国内市场上的竞争压力大，其原因还在于自身的实力。
在国际化过程中，企业更多地关注对知识产权的保护，这无疑是重要的；但还有更重要的是，企业要有自己的知识产权，创造知识产权比保护知识产权更重要。每年高于营业额10％的研发投入，使得华为能够在国际市场竞争过程中有个高起点。据国家专利总局统计：华为是中国申请专利最多的单位，其中85％属于发明专利。这些带来的业绩是：华为的智能网用户数量全球排名第一，下一代通信网全球排名第二，传输亚洲排名第一、全球排名第四，交换机品牌排名第二，数据通信也成功地进入了美国和全球市场。这些不俗的业绩是以核心技术和知识产权为后盾的。
国际化的瓶颈是企业的管理体系
企业的国际竞争力是在国内培养的，而国内竞争力是在企业内部竞争中培养的。企业的国际竞争力，是对其国内竞争力的最好检验；国内竞争力是企业内部机制与活力的最好体现。不能构建规范的充满活力的企业内部机制，在国际市场上偶有收获，也是侥幸。国内企业与西方公司的差距往往不是技术和质量，而是管理水平。国际跨国公司强大的市场竞争力，来自其内部先进科学的管理机制和管理体系。而管理水平与管理能力恰好是中国企业的软肋，也是其走向国际市场的最大障碍。构建以国际为市场的管理运作体系，构建适应国内与国际市场的业务运作体系与流程，这是中国企业进入国际市场必须解决的首要问题。
在国际市场上，国外企业选择一个中国企业的产品，看重的无疑是价格、质量和服务；而国外企业选择一个中国企业作为合作伙伴，注重的则是企业的整体管理能力和企业的成长能力。也就是说，企业必须具有可重复性和可预期性，既能够持续地进行管理改进，企业的经营管理行为又依据流程，制度和机制，而不是个人。
华为国际化可持续发展，依靠的是其多年来构建的与世界级一流企业接轨的管理体系，以及长期探索的、充满活力的企业机制。正是早期与国外通讯巨头竞争与合作的过程，使华为认识到先进的企业内部管理体系在国际化过程中的基础作用，这也是华为义无反顾地走向国际化的信心来源。华为信奉并长期坚持的一条重要理念是：管理是真正的核心竞争力。管理也一直是华为的“重头戏”。任正非总裁已连续5年为华为提出“十大管理要点”，并以此作为牵引华为管理变革的纲领。自1997年以来，华为在公司运作、质量体系、财务、人力资源四个主要方面进行了持续不断的变革，遵循“先僵化，后优化，再优化”和“小改进，大奖励，大建议，只鼓励”的管理原则，经过7年的努力，基本建立了与国际接轨的管理运作体系。国际营运商对华为产品的认可，实际上是对华为整体管理体系的认可与尊重。
华为通过引进IBM的IPD（集成产品开发）和ISC（集成供应链），构建了与世界领先企业接轨的管理体系。IPD（集成产品开发）是关于产品开发（从产品概念产生到产品发布的全过程）的一种理念和方法，它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。尤其重要的是，它将产品开发作为一项投资来管理公司级的端到端的流程体系。应该强调的是，这是一种如何将客户的要求转化、分解成对华为内部各系统的要求，并进一步将这些要求转化、延伸到对华为自身供应商的要求上的流程体系，是有明确业务目标的统一整体；流程各环节的配合必须是协同的，以起到增值作用而不是相互隔离；ISC（集成供应链）管理的原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度，降低供应链的总成本。
国际化的前提是对人力资源的全球化管理
企业国际化第一步是企业的一部分人力资源走进国际市场，企业的人力资源管理领域直接扩展到全球，企业不仅要实现对国内人力资源的有效管理，还要关注对进入国际市场的企业人力资源和国际人力资源的有效管理。而进入国际市场的人力资源，以知识员工为主体，管理知识员工本身就是国内企业的弱项，也是国内企业普遍面临的挑战。要实现国际化，首要的前提是要实现人力资源管理理念和方法的国际化。其中包括企业文化的国际视角、绩效管理体系和薪酬体系的国际接轨、以国际化视角对人力资源的开发与培养、员工职业化能力的提升、管理者管理技能的提升及适应国际市场的干部队伍的建设。国内有些企业之所以在国际化道路上步履维艰，一个重要的原因是没有建立与国际接轨的人力资源管理体系，导致适应国际化的人力资源队伍和干部队伍的匮乏，以及相应激励机制与约束机制的滞后。
华为坚定地进入国际化的信心来自于经过长期努力构建的世界级的人力资源管理体系，其中包括以高绩效为特征的企业文化价值体系，职位分析与职位评价体系，任职资格体系，以职位为基础的薪酬体系，以绩效承诺和中期述职为主体的绩效管理体系，以员工持股、股票期权和虚拟股票权为主体的长期激励体系。华为的人力资源管理是与国际接轨的，因而在人力资源的跨文化管理方面遇到的障碍也小得多。同时，以此华为储备了一支强大的人力资源队伍，进入国际市场使这支队伍有了更宽广的舞台。华为2001年召开的人力资源大会和2003年召开的干部大会，不仅是华为人力资源管理和干部队伍建设的里程碑，同时也是华为人力资源国际化管理的里程碑。任正非总裁提出的“破除了狭隘的民族自尊心就是国际化，破除了狭隘的华为自豪感就是职业化，破除了狭隘的品牌意识就是成熟化”对走在国际化道路上的华为来讲，无疑是人力资源和干部队伍建设的新课题。
国际化必须均衡国内市场和国际市场
中国企业在进入国际市场时必须清醒地认识到，国际化所带来的一系列冲击，国际化使得企业在国际和国内两个市场上开展工作，企业的经营管理体系必须覆盖国内市场和国际市场。如果企业还不能在国内市场上站稳脚跟，在企业的国内市场份额还不能达到较高水平的情况下盲目地国际化，必然会分散企业有限的资源，从而使企业在两个市场上都陷入被动，以致进入国际市场，丢了国内市场。企业的国际化是以国内市场的成功为前提的，国际化的经营管理同样也是以国内的成功为前提的。
华为在国际化道路上比较好地均衡了国内与国际两个市场。华为坚信“均衡就是生产力的最有效形态。”把国内市场与国际市场有机地结合起来，以国内市场的稳固支持国际市场的发展，以国际市场的发展促进国内市场的增长，从而实现国际市场与国内市场的均衡增长。华为海外业务每年以接近100％的速度增长， 2003年华为国际市场的份额占总销售额的27％，2004年达到40％，2005年海外业务收入预计将占总营业额的一半，2007年左右华为海外市场的收人将占华为总营业额的60％。而这一比例的前提是以国内市场营业额的增长为前提的。
中国企业进入国际市场，是一种必然的趋势，同时是一个艰苦的历程。对于任何想实现国际化的企业，国际化的道路并不是其产品或服务进入国际市场那么简单，也不是国际市场销售额比重上升所可以衡量的。国际化意味着中国企业需要全新的市场规则，是一个从学习规则、理解规则、掌握规则，到运用规则和主导规则的过程；国际化意味着中国企业的经营战略和管理体系全面地与国际惯例接轨，即企业的经营管理理念、经营战略、组织运作体系、企业文化、内部运作体系、管理机制与制度等全面地接受国际市场规则的考验，中国企业能否在走出国门赶考中合格，取决于企业自身的素质与能力，取决于企业走出国门前的修炼。国际化的成败，决定于中国企业的基本功。在走向国际化过程中，华为公司是比较扎实和富有成效的，其以生存为底线的国际化道路的尝试，对那些以国际化为战略的中国公司来说，有积极的启发和借鉴意义。
国际化是一种长期的承诺与持之以恒的战略
中国企业进入国际市场是一种历史的必然，中国企业并不缺少国际化的战略，缺少的是对国际化战略的执著。走出去就有机会，但国际市场同样拒绝机会主义，同样拒绝短期行为。国际化是一种战略选择，更应该成为持之以恒的承诺和投入。中国企业的前途绝不会一帆风顺，必须经受一番痛苦的磨炼。但只要我们认定了国际化这条路，就别无选择。国际化的关键在于过程，而非结果。走国际化的道路，应该首先成为企业领袖的信仰，应该具有盛田昭夫们当年的勇气、信念和偏执。国际化战略不能成为机会主义的战略，更不能作为规避国内激烈竞争的一种借口。
华为国际化的成功，一条重要的经验就是长期秉承“压强原则”，“在成功关键要素和选定的战略生长点上，以超过竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破”。敢于将有限的资源压在战略领域，从重点突破到系统领先，既是华为在国内市场领先的成功经验，也是其做国际市场遵循的原则。
华为进入国际市场不是短期的投机行为，而是基于公司“活下去”的基本目标。在华为，“活下去”与“走出去”是紧密联系的，要活下去，就必须走出去；而只有走出去，才能活下去。可以讲，华为的国际化是以生存为底线的国际化，是以活下去为目标的国际化，因而在国际化道路上，华为走得非常执著而坚定。事实证明，国际市场也并不是坚不可摧，有投入，就会有回报，在国际市场，“农场法则”更通行。华为的研发、生产、销售在全球悄悄布下的据点已达50多个办事处，海外市场员工3000多人，华为全球的客户已经渗透到国内外80多个运营商。1999年华为的海外业务收入占其总营业额不足4％，2003年这一比例达到40％。
华为在进入俄罗斯市场时，正是用前苏联卫国战争期间军民广为传诵的名言作为其战略宣言：俄罗斯大地辽阔，可我们已无退路，后面就是莫斯科！没有攻不下的市场堡垒，只有攻不下市场堡垒的人。华为在俄罗斯市场上，历经8年，从12美元到3亿美元，最重要的一条在于对国际化战略的坚持和信仰。
国际化的关键是企业的核心竞争力
中国企业进入国际化的优势要靠自己的核心竞争力。低廉的人力成本，产品或服务的低价策略，并不是进入国际市场的通行证。不可否认，对于没有品牌知名度的中国企业，依靠价格优势，取得局部市场的突破，在进入国际市场的早期不失为一种理智的选择。但是从长期来看，价格优势不能成为中国企业的核心竞争力，因为这种优势本身很脆弱，而且低价策略所受到的打压和限制也会越来越多。客户选择你的产品，但不能认同你的品牌，同样也不能赢得竞争对手的尊重。中国企业取得国际市场竞争优势的关键还是体现自身实力的核心竞争力，其中包括企业的核心技术和市场营销能力。只有走出去，才能对一个企业的核心竞争力做出最客观的检验。
国际市场不相信眼泪，国际市场依靠的是实力。华为在进入国际市场时，坚持把“最好的产品拿出去”，让“国际竞争对手能够平视华为”的根本在于自身的实力。有实力，才能“到哪里都是主场”。所以，华为在国际市场上遇到的竞争压力，并不比在国内市场上的竞争压力大，其原因还在于自身的实力。
在国际化过程中，企业更多地关注对知识产权的保护，这无疑是重要的；但还有更重要的是，企业要有自己的知识产权，创造知识产权比保护知识产权更重要。每年高于营业额10％的研发投入，使得华为能够在国际市场竞争过程中有个高起点。据国家专利总局统计：华为是中国申请专利最多的单位，其中85％属于发明专利。这些带来的业绩是：华为的智能网用户数量全球排名第一，下一代通信网全球排名第二，传输亚洲排名第一、全球排名第四，交换机品牌排名第二，数据通信也成功地进入了美国和全球市场。这些不俗的业绩是以核心技术和知识产权为后盾的。
国际化的瓶颈是企业的管理体系
企业的国际竞争力是在国内培养的，而国内竞争力是在企业内部竞争中培养的。企业的国际竞争力，是对其国内竞争力的最好检验；国内竞争力是企业内部机制与活力的最好体现。不能构建规范的充满活力的企业内部机制，在国际市场上偶有收获，也是侥幸。国内企业与西方公司的差距往往不是技术和质量，而是管理水平。国际跨国公司强大的市场竞争力，来自其内部先进科学的管理机制和管理体系。而管理水平与管理能力恰好是中国企业的软肋，也是其走向国际市场的最大障碍。构建以国际为市场的管理运作体系，构建适应国内与国际市场的业务运作体系与流程，这是中国企业进入国际市场必须解决的首要问题。
在国际市场上，国外企业选择一个中国企业的产品，看重的无疑是价格、质量和服务；而国外企业选择一个中国企业作为合作伙伴，注重的则是企业的整体管理能力和企业的成长能力。也就是说，企业必须具有可重复性和可预期性，既能够持续地进行管理改进，企业的经营管理行为又依据流程，制度和机制，而不是个人。
华为国际化可持续发展，依靠的是其多年来构建的与世界级一流企业接轨的管理体系，以及长期探索的、充满活力的企业机制。正是早期与国外通讯巨头竞争与合作的过程，使华为认识到先进的企业内部管理体系在国际化过程中的基础作用，这也是华为义无反顾地走向国际化的信心来源。华为信奉并长期坚持的一条重要理念是：管理是真正的核心竞争力。管理也一直是华为的“重头戏”。任正非总裁已连续5年为华为提出“十大管理要点”，并以此作为牵引华为管理变革的纲领。自1997年以来，华为在公司运作、质量体系、财务、人力资源四个主要方面进行了持续不断的变革，遵循“先僵化，后优化，再优化”和“小改进，大奖励，大建议，只鼓励”的管理原则，经过7年的努力，基本建立了与国际接轨的管理运作体系。国际营运商对华为产品的认可，实际上是对华为整体管理体系的认可与尊重。
华为通过引进IBM的IPD（集成产品开发）和ISC（集成供应链），构建了与世界领先企业接轨的管理体系。IPD（集成产品开发）是关于产品开发（从产品概念产生到产品发布的全过程）的一种理念和方法，它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。尤其重要的是，它将产品开发作为一项投资来管理公司级的端到端的流程体系。应该强调的是，这是一种如何将客户的要求转化、分解成对华为内部各系统的要求，并进一步将这些要求转化、延伸到对华为自身供应商的要求上的流程体系，是有明确业务目标的统一整体；流程各环节的配合必须是协同的，以起到增值作用而不是相互隔离；ISC（集成供应链）管理的原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度，降低供应链的总成本。
国际化的前提是对人力资源的全球化管理
企业国际化第一步是企业的一部分人力资源走进国际市场，企业的人力资源管理领域直接扩展到全球，企业不仅要实现对国内人力资源的有效管理，还要关注对进入国际市场的企业人力资源和国际人力资源的有效管理。而进入国际市场的人力资源，以知识员工为主体，管理知识员工本身就是国内企业的弱项，也是国内企业普遍面临的挑战。要实现国际化，首要的前提是要实现人力资源管理理念和方法的国际化。其中包括企业文化的国际视角、绩效管理体系和薪酬体系的国际接轨、以国际化视角对人力资源的开发与培养、员工职业化能力的提升、管理者管理技能的提升及适应国际市场的干部队伍的建设。国内有些企业之所以在国际化道路上步履维艰，一个重要的原因是没有建立与国际接轨的人力资源管理体系，导致适应国际化的人力资源队伍和干部队伍的匮乏，以及相应激励机制与约束机制的滞后。
华为坚定地进入国际化的信心来自于经过长期努力构建的世界级的人力资源管理体系，其中包括以高绩效为特征的企业文化价值体系，职位分析与职位评价体系，任职资格体系，以职位为基础的薪酬体系，以绩效承诺和中期述职为主体的绩效管理体系，以员工持股、股票期权和虚拟股票权为主体的长期激励体系。华为的人力资源管理是与国际接轨的，因而在人力资源的跨文化管理方面遇到的障碍也小得多。同时，以此华为储备了一支强大的人力资源队伍，进入国际市场使这支队伍有了更宽广的舞台。华为2001年召开的人力资源大会和2003年召开的干部大会，不仅是华为人力资源管理和干部队伍建设的里程碑，同时也是华为人力资源国际化管理的里程碑。任正非总裁提出的“破除了狭隘的民族自尊心就是国际化，破除了狭隘的华为自豪感就是职业化，破除了狭隘的品牌意识就是成熟化”对走在国际化道路上的华为来讲，无疑是人力资源和干部队伍建设的新课题。
国际化必须均衡国内市场和国际市场
中国企业在进入国际市场时必须清醒地认识到，国际化所带来的一系列冲击，国际化使得企业在国际和国内两个市场上开展工作，企业的经营管理体系必须覆盖国内市场和国际市场。如果企业还不能在国内市场上站稳脚跟，在企业的国内市场份额还不能达到较高水平的情况下盲目地国际化，必然会分散企业有限的资源，从而使企业在两个市场上都陷入被动，以致进入国际市场，丢了国内市场。企业的国际化是以国内市场的成功为前提的，国际化的经营管理同样也是以国内的成功为前提的。
华为在国际化道路上比较好地均衡了国内与国际两个市场。华为坚信“均衡就是生产力的最有效形态。”把国内市场与国际市场有机地结合起来，以国内市场的稳固支持国际市场的发展，以国际市场的发展促进国内市场的增长，从而实现国际市场与国内市场的均衡增长。华为海外业务每年以接近100％的速度增长， 2003年华为国际市场的份额占总销售额的27％，2004年达到40％，2005年海外业务收入预计将占总营业额的一半，2007年左右华为海外市场的收人将占华为总营业额的60％。而这一比例的前提是以国内市场营业额的增长为前提的。