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汇源并购案后近两年，是朱新礼17年创业史上最辛苦的两年。
59岁的朱新礼开始了“二次创业”。
“可乐并购案以后，将近两年，可能是我17年创业史上最辛苦的两年。劳心劳力，太辛苦了。”朱在接受《数字商业时代》采访时首次吐露心声。
距离那场轰动曲折的可口可乐并购汇源案已近两年，他仍不能忘怀，“并购是生产力，是一个企业家创造交易机会永远的职责。只有买卖才能创造商品的价值，就像一件作品，只有在交易中才能体现它的价值。所以企业家永远的职责就是要不断创造交易机会。中国改革开放30年来不都是在并购嘛，国退民进也好，民进国退也好。”
朱一面鸣不平，一面本能反映出一个企业家的实干本色。商务部否决并购当天，朱已在迅速调整：“那天我也很吃惊，2点钟（网上）挂出来（消息），我们4点钟开全国电话会议。然后几乎每天一个电话会议，连着开了90个（会议），持续半年。”
这种调整让朱劳心劳力了两年，“包括人员、产品、策略、战略、布局调整，做了一系列工作。”汇源力争向外界表明“愈挫愈勇”的态势：2010年初投资50亿元打造果汁果乐，新品频出；拓展上游产业基地，改革下游营销体系，紧紧“啃着”一条从果园到消费者手中的完整产业链。
大家“总觉得憋着一股劲，憋着一股气。”汇源果汁集团常务副总裁赵金林谈到，“这一两年来我们做了很多工作，十几个工厂相继开业。去年推出了果汁果乐，光设备就五六十亿。”汇源的人把过去那场未完成的交易似乎更乐于看作是一种逆境，从而激励自身抖擞精神，加足马力。
当务之急是招兵买马。朱本想借并购之机将下游人才调配到上游，但事与愿违，他只得把上游人才再次抽调到下游。汇源2009年招聘上万名员工，集中力量充实一线销售市场。“光退伍军人就招了5000个”，朱改变了以往的用人观，“非行业内人士我们也用。”赵认为这是扩大渠道。“光在圈子里找，毕竟比较窄，快销品的推销经验是共同的。”
资金同样是难题。“本来有25亿美金拿来让你用，但是一下子这个钱没了，上游资金也面临着大笔的投入，下游也要发展。所以这两年资金对我来讲，还是有一些压力的。”不过朱认为所谓的资金压力并不是经营陷入困境，而是一种短暂的匹配能力有限。“你本来要投50亿，但是你有可能只能投30亿，是这种压力。”
外界却不这么看。去年9月汇源被曝负债比率过高，其中一笔3年期2.5亿美元贷款违反了贷款协议，负债比率已高于协议规定的水平。朱新礼首次对外界回应，“当时外资银行来贷款时，上市公司并不需要这笔钱，那为什么我又同意了呢？我预感到人民币肯定要升值了。”如今人民币升值已为朱新礼增加了3000万元收益，他的自我解读是“我们偷着乐”。
偷着乐的，还有和汇源“闪婚”的赛富基金。朱力劝达能退出，因为“它要完全成为一个财务投资的话，就失去了（投资）的意义”。这也给赛富创造了一个机会。
赛富和汇源的一见钟情其实源于朱新礼心中一直没有放弃的“大农业”构想。早在三年前，赛富就已经将现代农业作为一个重要的投资方向，而朱新礼则致力于将有机农业经过三五年的投入升级为“第二个汇源”，其意义和作用不亚于现在的汇源果汁。
经过并购一役，朱实现梦想的决心反而更加坚定。他找来了20年的老朋友，担任其成立不久的旗下北京汇源康民有机农业有限公司的负责人。朱又多了一个身份：汇源和中国农业大学发起成立了中国有机农业产业联盟，朱是常务副会长。
目前，除了新疆阿尔泰10万亩的野生沙棘基地、北京密云1500亩的有机蔬菜基地和北京顺义15000亩“有机区域”，汇源还在山东德州与当地政府合作建成了1万亩的示范基地，三年以内扩大到20万亩。
“未来汇源的农产品要有自己的销售系统，搞连锁店，像果汁销售一样，在全国各地搞汇源有机产品专卖店。”老朋友认为有机农业的起步比当年朱新礼启动汇源果汁“更艰难”，因为朱的要求更高，行业本身的技术含量更高。
“连环创业家”通常被用来赞誉某位商业奇才敢于破釜的勇气和非凡的创造力，他们不仅拥有丰富的经验，更有令人羡慕尚能归零的年纪，比如史玉柱和季琦。但并不是每一位二次创业的企业家如此幸运地生逢其时，他们往往被商业之外的诸多因素打破了“退休计划”，被迫“重整河山”，比如朱新礼。后者恰似“当代愚公”，看上去有些不合时宜，却能变中求生，继续脚踏实地追梦，这种不计得失的坚持和奋起更值得我们致敬。
Q&A
数字商业时代：你是从何时开始规划大农业蓝图的？你觉得大农业对于汇源，对于中国果汁饮品行业有着怎样的意义？
朱新礼：中国的水果资源最丰富，品种最多，产量最高，但果农的收入还是偏低。走进超市我们就会发现，国产的水果价格很低。这里面有品种、产量、加工、销售诸多种原因。近20年来，汇源一直致力于打造一条水果产业链，已经建了几十个工厂，但是这还远远不够。2008年，汇源拟向可口可乐出售汇源果汁，引进和带动几十亿美元的资金投入到上游水果的产业链，推动传统农业的工业化、规模化、集约化和科技化，让“好水果中国产”成为全世界的共识，让中国成为水果和原浆最大、最好的输出国，从根本上解决中国水果产业发展和中国果农致富的问题。这就是我的大中国、大农业、大有作为的梦想，或者叫大农业规划。但是，并购案被否，完全打乱了我的规划和战略布局，我们不得不调整战略，重新兼顾上下游。去年以来，我们投资建设了十几个新工厂和部分工厂的二期项目，其中也包括几个上游的产业项目。
数字商业时代：当初为什么弃政从商，选择创业？汇源今天是否已经达到了当初创业的期待？你对汇源还有哪些新的期冀？
朱新礼：1992年，山东《大众日报》刊登了一幅图片：一位沂蒙山的果农面对着一车卖不掉的苹果，狠狠地咬了一口。图片下面配有一句说明：“卖不出去，我就吃掉它。”这张照片当时深深地刺痛了我，为中国的水果寻找出路，为果农朋友办点实事，这成为了促使我创业的重要原因之一。
当初创业的时候，我在汇源工厂的影壁上写了四个大字：“走向世界”。现在的汇源，在资本结构、品牌影响力、产品销售上初步走向了世界，但还没有全面达到当初的期待。我对汇源的新的期冀是，占据全球市场份额的第一位。汇源果汁已经占据了中国市场份额的第一位，但距离全球市场份额第一位的目标，差距还有十万八千里。
数字商业时代：你觉得目前中国的果汁饮品在世界上处于什么样的地位？汇源将会如何提高自身竞争力，在国际市场上获得成功？
朱新礼：中国是发展中的大国，中国的果汁饮品产业正处于发展的初级阶段。由于中国是全球人口第一大国、水果资源第一大国，也是果汁饮品消费潜力最大、前景最广阔的大国，因此中国也是果汁饮品市场竞争最激烈的国家，是世界饮品市场竞争的主战场。提升汇源的国际竞争力，前提是确保产品的优质安全，在这个前提下，第一是强化果汁产业链；第二是适应消费需求，创新产品，创新营销；第三是打造价格优势。未来果汁产业的市场竞争，将会更多地体现于产业规模和产品价格。
数字商业时代：为什么要读商学院，主要是为了学习管理吗？是否会奖励优秀管理者，送他们读商学院？
朱新礼：“我的两大爱好就是学习和工作。”读长江商学院，可以说满足了我的这两大爱好，既能够提升自己的管理素质，也能够充分感受学习的乐趣。
汇源一直以来就有激励员工和管理者的措施，也会针对不同级别的员工展开培训，帮助他们实现职业梦想。
数字商业时代：你最喜欢的一本书是什么？
朱新礼：我非常喜欢读书，有很多书都非常喜欢，2010年的时候，我读了一本书叫做《犹太式管理》，推荐给大家，很适合创业的人看。
数字商业时代：你现在考虑汇源未来的传承吗？你会选择职业经理人还是家族传承？
朱新礼：我觉得企业小的时候是你的，做大了以后就要看作和当作是社会的。我个人的性格虽有一些“家长”的作风，但不能也绝不会是家族式的管理。一个企业和一个家庭一样，只不过是大家和小家的关系，家长就是承担责任的那个人。至于说用什么方式和形式达到基业常青和持续发展，一定要与时俱进，因地制宜，择情而定，不需要死板的模式或框子。但我的责任就是用我的智慧和努力去保证这个企业有利于发展，有利于国家和人民，特别是也有利于我的数万名同事。
59岁的朱新礼开始了“二次创业”。
“可乐并购案以后，将近两年，可能是我17年创业史上最辛苦的两年。劳心劳力，太辛苦了。”朱在接受《数字商业时代》采访时首次吐露心声。
距离那场轰动曲折的可口可乐并购汇源案已近两年，他仍不能忘怀，“并购是生产力，是一个企业家创造交易机会永远的职责。只有买卖才能创造商品的价值，就像一件作品，只有在交易中才能体现它的价值。所以企业家永远的职责就是要不断创造交易机会。中国改革开放30年来不都是在并购嘛，国退民进也好，民进国退也好。”
朱一面鸣不平，一面本能反映出一个企业家的实干本色。商务部否决并购当天，朱已在迅速调整：“那天我也很吃惊，2点钟（网上）挂出来（消息），我们4点钟开全国电话会议。然后几乎每天一个电话会议，连着开了90个（会议），持续半年。”
这种调整让朱劳心劳力了两年，“包括人员、产品、策略、战略、布局调整，做了一系列工作。”汇源力争向外界表明“愈挫愈勇”的态势：2010年初投资50亿元打造果汁果乐，新品频出；拓展上游产业基地，改革下游营销体系，紧紧“啃着”一条从果园到消费者手中的完整产业链。
大家“总觉得憋着一股劲，憋着一股气。”汇源果汁集团常务副总裁赵金林谈到，“这一两年来我们做了很多工作，十几个工厂相继开业。去年推出了果汁果乐，光设备就五六十亿。”汇源的人把过去那场未完成的交易似乎更乐于看作是一种逆境，从而激励自身抖擞精神，加足马力。
当务之急是招兵买马。朱本想借并购之机将下游人才调配到上游，但事与愿违，他只得把上游人才再次抽调到下游。汇源2009年招聘上万名员工，集中力量充实一线销售市场。“光退伍军人就招了5000个”，朱改变了以往的用人观，“非行业内人士我们也用。”赵认为这是扩大渠道。“光在圈子里找，毕竟比较窄，快销品的推销经验是共同的。”
资金同样是难题。“本来有25亿美金拿来让你用，但是一下子这个钱没了，上游资金也面临着大笔的投入，下游也要发展。所以这两年资金对我来讲，还是有一些压力的。”不过朱认为所谓的资金压力并不是经营陷入困境，而是一种短暂的匹配能力有限。“你本来要投50亿，但是你有可能只能投30亿，是这种压力。”
外界却不这么看。去年9月汇源被曝负债比率过高，其中一笔3年期2.5亿美元贷款违反了贷款协议，负债比率已高于协议规定的水平。朱新礼首次对外界回应，“当时外资银行来贷款时，上市公司并不需要这笔钱，那为什么我又同意了呢？我预感到人民币肯定要升值了。”如今人民币升值已为朱新礼增加了3000万元收益，他的自我解读是“我们偷着乐”。
偷着乐的，还有和汇源“闪婚”的赛富基金。朱力劝达能退出，因为“它要完全成为一个财务投资的话，就失去了（投资）的意义”。这也给赛富创造了一个机会。
赛富和汇源的一见钟情其实源于朱新礼心中一直没有放弃的“大农业”构想。早在三年前，赛富就已经将现代农业作为一个重要的投资方向，而朱新礼则致力于将有机农业经过三五年的投入升级为“第二个汇源”，其意义和作用不亚于现在的汇源果汁。
经过并购一役，朱实现梦想的决心反而更加坚定。他找来了20年的老朋友，担任其成立不久的旗下北京汇源康民有机农业有限公司的负责人。朱又多了一个身份：汇源和中国农业大学发起成立了中国有机农业产业联盟，朱是常务副会长。
目前，除了新疆阿尔泰10万亩的野生沙棘基地、北京密云1500亩的有机蔬菜基地和北京顺义15000亩“有机区域”，汇源还在山东德州与当地政府合作建成了1万亩的示范基地，三年以内扩大到20万亩。
“未来汇源的农产品要有自己的销售系统，搞连锁店，像果汁销售一样，在全国各地搞汇源有机产品专卖店。”老朋友认为有机农业的起步比当年朱新礼启动汇源果汁“更艰难”，因为朱的要求更高，行业本身的技术含量更高。
“连环创业家”通常被用来赞誉某位商业奇才敢于破釜的勇气和非凡的创造力，他们不仅拥有丰富的经验，更有令人羡慕尚能归零的年纪，比如史玉柱和季琦。但并不是每一位二次创业的企业家如此幸运地生逢其时，他们往往被商业之外的诸多因素打破了“退休计划”，被迫“重整河山”，比如朱新礼。后者恰似“当代愚公”，看上去有些不合时宜，却能变中求生，继续脚踏实地追梦，这种不计得失的坚持和奋起更值得我们致敬。
Q&A
数字商业时代：你是从何时开始规划大农业蓝图的？你觉得大农业对于汇源，对于中国果汁饮品行业有着怎样的意义？
朱新礼：中国的水果资源最丰富，品种最多，产量最高，但果农的收入还是偏低。走进超市我们就会发现，国产的水果价格很低。这里面有品种、产量、加工、销售诸多种原因。近20年来，汇源一直致力于打造一条水果产业链，已经建了几十个工厂，但是这还远远不够。2008年，汇源拟向可口可乐出售汇源果汁，引进和带动几十亿美元的资金投入到上游水果的产业链，推动传统农业的工业化、规模化、集约化和科技化，让“好水果中国产”成为全世界的共识，让中国成为水果和原浆最大、最好的输出国，从根本上解决中国水果产业发展和中国果农致富的问题。这就是我的大中国、大农业、大有作为的梦想，或者叫大农业规划。但是，并购案被否，完全打乱了我的规划和战略布局，我们不得不调整战略，重新兼顾上下游。去年以来，我们投资建设了十几个新工厂和部分工厂的二期项目，其中也包括几个上游的产业项目。
数字商业时代：当初为什么弃政从商，选择创业？汇源今天是否已经达到了当初创业的期待？你对汇源还有哪些新的期冀？
朱新礼：1992年，山东《大众日报》刊登了一幅图片：一位沂蒙山的果农面对着一车卖不掉的苹果，狠狠地咬了一口。图片下面配有一句说明：“卖不出去，我就吃掉它。”这张照片当时深深地刺痛了我，为中国的水果寻找出路，为果农朋友办点实事，这成为了促使我创业的重要原因之一。
当初创业的时候，我在汇源工厂的影壁上写了四个大字：“走向世界”。现在的汇源，在资本结构、品牌影响力、产品销售上初步走向了世界，但还没有全面达到当初的期待。我对汇源的新的期冀是，占据全球市场份额的第一位。汇源果汁已经占据了中国市场份额的第一位，但距离全球市场份额第一位的目标，差距还有十万八千里。
数字商业时代：你觉得目前中国的果汁饮品在世界上处于什么样的地位？汇源将会如何提高自身竞争力，在国际市场上获得成功？
朱新礼：中国是发展中的大国，中国的果汁饮品产业正处于发展的初级阶段。由于中国是全球人口第一大国、水果资源第一大国，也是果汁饮品消费潜力最大、前景最广阔的大国，因此中国也是果汁饮品市场竞争最激烈的国家，是世界饮品市场竞争的主战场。提升汇源的国际竞争力，前提是确保产品的优质安全，在这个前提下，第一是强化果汁产业链；第二是适应消费需求，创新产品，创新营销；第三是打造价格优势。未来果汁产业的市场竞争，将会更多地体现于产业规模和产品价格。
数字商业时代：为什么要读商学院，主要是为了学习管理吗？是否会奖励优秀管理者，送他们读商学院？
朱新礼：“我的两大爱好就是学习和工作。”读长江商学院，可以说满足了我的这两大爱好，既能够提升自己的管理素质，也能够充分感受学习的乐趣。
汇源一直以来就有激励员工和管理者的措施，也会针对不同级别的员工展开培训，帮助他们实现职业梦想。
数字商业时代：你最喜欢的一本书是什么？
朱新礼：我非常喜欢读书，有很多书都非常喜欢，2010年的时候，我读了一本书叫做《犹太式管理》，推荐给大家，很适合创业的人看。
数字商业时代：你现在考虑汇源未来的传承吗？你会选择职业经理人还是家族传承？
朱新礼：我觉得企业小的时候是你的，做大了以后就要看作和当作是社会的。我个人的性格虽有一些“家长”的作风，但不能也绝不会是家族式的管理。一个企业和一个家庭一样，只不过是大家和小家的关系，家长就是承担责任的那个人。至于说用什么方式和形式达到基业常青和持续发展，一定要与时俱进，因地制宜，择情而定，不需要死板的模式或框子。但我的责任就是用我的智慧和努力去保证这个企业有利于发展，有利于国家和人民，特别是也有利于我的数万名同事。