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跨国公司案例
宝洁：消费者权力的捍卫者
1837年，宝洁以生产肥皂和蜡烛的家族企业起家。如今，167岁的宝洁销售额超过500亿美元，全球雇员超过11万人，在全球80多今国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌中有13个品牌年销售超过10亿美元，产品畅销160多个国家和地区，其中包括家庭护理用品、个人清洁护理品、药品和食品等。进入中国后，宝洁凭借系列产品，迅速占据了中国洗涤用品市场高价位产品的绝大部分份额，成为中国日化的霸主。
宝洁因何如此基业长青？宝洁因何如此称霸全球？
心中永远装着客户：消费者是上帝，或者女王
宝洁的CEO莱佛里在公司内到处灌输“消费者是老板”的理念。他说：“宝洁的一切经营活动，始于消费者，终于消费者。对于宝洁来说，最重要的利害关系不是股东和员工，而是消费者。”
宝洁告诫自己的员工，必须在“赢得两个瞬间”上下工夫——即“赢得消费者在商场发现产品决定购买的瞬间”，“赢得消费者首次使用宝洁的产品后决定下次还用宝洁产品的瞬间”。
宝洁总部的“消费者投诉咨询处”平均每天会收到来自美国各地的11000通电话和3000封电子邮件。“公司代表”一边听顾客的投诉，一边将他们对宝洁产品的感受和顾客信息输入电脑，还要追问一句：“您还会使用宝洁的产品吗？”
宝洁清楚地知道，消费者的行为原则是：以彼之道，还施彼身！你怎么对待消费者，消费者就会怎么对待你！如果一个消费者肯向你投诉，那肯定是非常忠诚的消费者。善待他们就是善待最优质的客户。他们的意见比花费大量的资金做市场调研得到的数据要珍贵得多。
宝洁的努力换来的是消费者167年的忠诚和信赖。
多品牌价值定位：卖的其实是消费者权力
宝洁是世界上实行多品牌获得成功的著名案例。在美国，宝洁就有8个洗衣粉品牌、6种肥皂品牌、4种洗发精品牌和3种牙膏品牌。在中国，洗衣粉由碧浪、汰渍；洗发水有沙宣、海飞丝、飘柔和潘婷；香皂有舒肤佳、玉兰油等。在4种洗发品牌中，每一个品牌都有好几种功能型，每种品牌的市场定位都不同。
多品牌、多品类战略的前提是明确的市场细分。宝洁首先根据客户对洗发产品的需求不同，把客户分成不同的类型，然后选择不同类型的消费者设计不同的产品，然后进行定位。比如在海飞丝的广告中，肯定会看到头皮屑；沙宣的广告里一定有专业发型设计师潘婷的广告中一定有营养头发的概念。这样的广告设计不仅仅让消费者熟知产品的定位，并且让消费者产生心理的共鸣。
消费者具有不同性格、不同喜好、不同偏爱，往往还喜新厌旧，这背后实际上是不同的消费者选择，消费者有权购买适合自己的产品和服务。因此，宝洁的多品牌战略实际上卖的是消费者的选择权。
运营系统：精确制导与开放合作
围绕不同的产品价值定位，宝洁进行了非常系统的设计。其中最重要的是市场研究体系和经销商合作体系。
精确制导的市场研究体系
宝洁内部流行一句话，消费者的语言不一定能够说出他们真正想要的，但是他们会通过他们的各种行为告诉你他们要什么。所以，宝洁的消费者市场研究做得非常细致。
首先，每年宝洁都会针对消费者进行普查，收集消费者的需求。宝洁每年都会对全球超过700万的消费者进行近距离的接触。仅仅在头发护理这一方面，宝洁公司每年都对超过4000名的亚洲妇女展开市场调查。
其次，宝洁对消费者进行了系统性的分类。比如，宝洁公司把消费者分成：经济价值追求者、柔顺头发追逐者、头皮屑关注者、敏感发质者、时尚追逐者，这几类消费者对应着不同的品牌。每年宝洁公司都会研究这几类消费者的比例变化，来审视自己的品牌和产品如何定位。一旦消费者需求发生变化，宝洁就会对自己的品牌和产品做出相应地微调。
再次，针对细分消费者群制定相应的营销方法。宝洁擅长对消费者心理进行深度挖掘，比如宝洁非常重视品牌的命名。宝洁知道，一个恰当的命名能激发顾客美好的联想，增进顾客对产品的亲和力和信赖感。宝洁通过对英文单词的精确选择来给产品品牌命名，而中文名字与英文也要在意义和发音上很协调地配合，飘柔、海飞丝即是其中的经典。
帮助经销商成功是宝洁分销体系的核心内容
宝洁认为，公司的成长离不开经销商的支持。所宝洁努力为经销商提供超值的服务。比如，宝洁每年都会为经销商做一定的市场调查，调查消费者的购物习惯、消费心理。通过这个调查，帮助经销商提高满足消费者购物需求的能力和方法，改进现在店面销售中存在的问题。
宝洁和沃尔玛之间的合作是供应链协同的典范。沃尔玛将电子信息与宝洁共享来改善双方的业绩，宝洁成为通过计算机与沃尔玛连网的第一批厂商之一，宝洁则在本顿维尔设了一个70人的小组来管理其出售给沃尔玛的产品。到1993年，沃尔玛已经成为宝洁公司的最大的客户，每年经营大约30亿美元的业务，约为宝洁公司总收入的10％。
中国公司案例
纳爱斯：“持久战”真的能持久吗
纳爱斯，拥有纳爱斯、雕牌两大名牌，世界上最大的洗涤用品生产基地，年销售额逾53亿元，年产肥皂 28万吨，占中国整个肥皂行业产量的49．1％，洗衣粉年销售逾百万吨，占到全行业市场份额的39．63％，是在华国际公司销售总量的5倍，超过排在其之后前10位国内洗衣粉厂产销量的总和。
20年前，浙江丽水的一家国营小厂，如何成为中国洗涤行业的龙头老大？几年前，还被宝洁、联合利华和汉高把持的中国洗涤品市场，如何转眼间成了纳爱斯的天下？纳爱斯奇迹背后的奥秘是什么？
新群众路线：用“高质低价”撕开市场裂缝
20世纪90年代初期，中国洗涤用品市场存在三股势力，一股是以宝洁、联合立华为代表的跨国势力，它们在品牌上高举高打，其产品具有过硬的质量、不俗的价格，他们已经依靠优势迅速占领大半个中国市场；一股是以“活力28”为代表的传统本土企业，由于对现代企业经营方法不熟悉和市场意识的淡漠，在辉煌一时之后纷纷土崩瓦解，一些著名企业后来被跨国企业吞吃；第三股势力是以奇强和纳爱斯为代表的新兴本土企业，这类企业机制灵活，善于学习，贴近市场，敢杀敢拼。
商业成功从来都是从洞悉市场开始的，纳爱斯的老总庄启传发现：一方面，消费者几十年如一日地忍受着同一种产品，比如那种味道难闻、包装简陋的肥皂；一方面，外资企业在玩“高品牌，高价格”的游戏，产品的价格超出了大多数消费者的接受水平；一方面，一些传统本土企业和大量散兵游勇正陆续败退。
市场的机会显然留给了新兴本土企业，而突破点显然在于面向大众市场的“高品质低价位”产品。纳爱斯看准机会，奋力出击！首先是打响“人民战争”，在《浙江日报》刊登了百万元免费大赠送广告，当时还是国有企业厂长的庄启传顶着巨大的“政治压力”，硬着头皮把雕牌超能皂迅速送进全省千家万户，一举稳拿省内90％的市场份额。
紧接着雕牌透明皂快速上马。透明皂形状由大变小，一手可握，同时，改革香味，变为淡淡的清香，再配以中档的价位，一上市，迅速被成千上万的消费者接受。
随后推出低价位中档洗衣粉，成为洗衣粉老大，并迫使跨国公司产品大幅度降价，每袋同容量洗衣粉从零售6元降至目前2．2元，每年为中国百姓减轻了50多亿元的生活开支。
广告心理战：感情游戏下的价值定位
纳爱斯善于揣摩中国百姓的心理，这在它的广告中表现得淋漓尽致。雕牌第一则广告的诉求点是价格实惠。“只选对的，不买贵的”一下子抓住了中国百姓的心。随后，“亲情”广告“妈妈，我能帮你洗衣了”紧跟时代脉搏，在极尽煽情之下，雕牌产品随之销量激增。
如果说这两则广告为纳爱斯赢得了知名度和美誉度，最近“你泡了吗”、“你漂了吗”就未免过于暧昧和挑逗，虽然赚足了眼球，但前面建立起来的社会认同则瞬间毁掉。
广告风格的多变，反映了纳爱斯在向消费者传递价值方面基本上还出于“点子思维”阶段。从中可以看出，纳爱斯对消费者并没有一个以一贯之的承诺，而是一味追求广告本身的新、奇、特。长期而言，确保消费者忠诚的是对他们的真诚和尊重，而不是花哨的广告噱头，因为这只是对消费者的利用而已！
生产和分销：更低、更多、更快
支撑“高质低价”策略的是纳爱斯高效的生产体系和分销体系，前者确保了低成本、大规模，后者确保了快速的流通和纳爱斯超速度的成长。
纳爱斯的生产体系包括三个组成部分
首先是丽水总部生产基地，投资8亿多元，全部采用了国际最先进的设备、工艺，1999年，雕牌对外宣告其建成了全世界四台之一的全自动喷粉设备，生产效率大大提高。
其次是委托加工，包括德国汉高在华的四个洗涤剂生产厂和宝洁的两个TV在内的遍布全国19个省的30家企业，它们的生产线每天都在生产着纳爱斯的产品。
再次是投资10多亿元，分别在四川成都、湖南益阳、河北正定和吉林四平建成了以生产洗衣粉和洗洁精为主的4大生产基地。4大基地的建成，让纳爱斯有了足够的生产能力，解决了品质控制问题，同时物流运输的成本也有所下降。
纳爱斯的经销体系主要依靠利益机制维系
第一，雕牌向经销商许诺，年底给予一定的返利；促销也比较吸引人，比如，在低价的基础上，100箱加赠14箱；而高强度的广告更让经销商放心经营。
第二，预付金的方式为雕牌的流动资金作了坚实的保证，使生产和广告均正常运作。
第三，在一定程度上，雕牌抽空了经销商的流动资金，以至于经销商想代理其他品牌，也苦于资金匮乏，心有余而力不足，确保了经销商对雕牌的忠诚度。
全国2000多家客户大部分身处当地最大的批发市场，他们利用批发市场的客源和极其低廉的成本，把雕牌洗衣粉迅速地销售到各个乡镇的商店里。
很明显，纳爱斯的生产体系和分销体系是在高速增长的情形下应运而生的。现在的问题是，从2001年起，纳爱斯的销售收入已经连续3年徘徊在是50亿元左右，以这样的增长速度，纳爱斯如何为自己庞大的产能寻找市场空间？而在微利环境中，纳爱斯又如何确保经销商继续跟自己合作下去？一旦经销商倒戈，雕牌将如何应对？
宝洁：消费者权力的捍卫者
1837年，宝洁以生产肥皂和蜡烛的家族企业起家。如今，167岁的宝洁销售额超过500亿美元，全球雇员超过11万人，在全球80多今国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌中有13个品牌年销售超过10亿美元，产品畅销160多个国家和地区，其中包括家庭护理用品、个人清洁护理品、药品和食品等。进入中国后，宝洁凭借系列产品，迅速占据了中国洗涤用品市场高价位产品的绝大部分份额，成为中国日化的霸主。
宝洁因何如此基业长青？宝洁因何如此称霸全球？
心中永远装着客户：消费者是上帝，或者女王
宝洁的CEO莱佛里在公司内到处灌输“消费者是老板”的理念。他说：“宝洁的一切经营活动，始于消费者，终于消费者。对于宝洁来说，最重要的利害关系不是股东和员工，而是消费者。”
宝洁告诫自己的员工，必须在“赢得两个瞬间”上下工夫——即“赢得消费者在商场发现产品决定购买的瞬间”，“赢得消费者首次使用宝洁的产品后决定下次还用宝洁产品的瞬间”。
宝洁总部的“消费者投诉咨询处”平均每天会收到来自美国各地的11000通电话和3000封电子邮件。“公司代表”一边听顾客的投诉，一边将他们对宝洁产品的感受和顾客信息输入电脑，还要追问一句：“您还会使用宝洁的产品吗？”
宝洁清楚地知道，消费者的行为原则是：以彼之道，还施彼身！你怎么对待消费者，消费者就会怎么对待你！如果一个消费者肯向你投诉，那肯定是非常忠诚的消费者。善待他们就是善待最优质的客户。他们的意见比花费大量的资金做市场调研得到的数据要珍贵得多。
宝洁的努力换来的是消费者167年的忠诚和信赖。
多品牌价值定位：卖的其实是消费者权力
宝洁是世界上实行多品牌获得成功的著名案例。在美国，宝洁就有8个洗衣粉品牌、6种肥皂品牌、4种洗发精品牌和3种牙膏品牌。在中国，洗衣粉由碧浪、汰渍；洗发水有沙宣、海飞丝、飘柔和潘婷；香皂有舒肤佳、玉兰油等。在4种洗发品牌中，每一个品牌都有好几种功能型，每种品牌的市场定位都不同。
多品牌、多品类战略的前提是明确的市场细分。宝洁首先根据客户对洗发产品的需求不同，把客户分成不同的类型，然后选择不同类型的消费者设计不同的产品，然后进行定位。比如在海飞丝的广告中，肯定会看到头皮屑；沙宣的广告里一定有专业发型设计师潘婷的广告中一定有营养头发的概念。这样的广告设计不仅仅让消费者熟知产品的定位，并且让消费者产生心理的共鸣。
消费者具有不同性格、不同喜好、不同偏爱，往往还喜新厌旧，这背后实际上是不同的消费者选择，消费者有权购买适合自己的产品和服务。因此，宝洁的多品牌战略实际上卖的是消费者的选择权。
运营系统：精确制导与开放合作
围绕不同的产品价值定位，宝洁进行了非常系统的设计。其中最重要的是市场研究体系和经销商合作体系。
精确制导的市场研究体系
宝洁内部流行一句话，消费者的语言不一定能够说出他们真正想要的，但是他们会通过他们的各种行为告诉你他们要什么。所以，宝洁的消费者市场研究做得非常细致。
首先，每年宝洁都会针对消费者进行普查，收集消费者的需求。宝洁每年都会对全球超过700万的消费者进行近距离的接触。仅仅在头发护理这一方面，宝洁公司每年都对超过4000名的亚洲妇女展开市场调查。
其次，宝洁对消费者进行了系统性的分类。比如，宝洁公司把消费者分成：经济价值追求者、柔顺头发追逐者、头皮屑关注者、敏感发质者、时尚追逐者，这几类消费者对应着不同的品牌。每年宝洁公司都会研究这几类消费者的比例变化，来审视自己的品牌和产品如何定位。一旦消费者需求发生变化，宝洁就会对自己的品牌和产品做出相应地微调。
再次，针对细分消费者群制定相应的营销方法。宝洁擅长对消费者心理进行深度挖掘，比如宝洁非常重视品牌的命名。宝洁知道，一个恰当的命名能激发顾客美好的联想，增进顾客对产品的亲和力和信赖感。宝洁通过对英文单词的精确选择来给产品品牌命名，而中文名字与英文也要在意义和发音上很协调地配合，飘柔、海飞丝即是其中的经典。
帮助经销商成功是宝洁分销体系的核心内容
宝洁认为，公司的成长离不开经销商的支持。所宝洁努力为经销商提供超值的服务。比如，宝洁每年都会为经销商做一定的市场调查，调查消费者的购物习惯、消费心理。通过这个调查，帮助经销商提高满足消费者购物需求的能力和方法，改进现在店面销售中存在的问题。
宝洁和沃尔玛之间的合作是供应链协同的典范。沃尔玛将电子信息与宝洁共享来改善双方的业绩，宝洁成为通过计算机与沃尔玛连网的第一批厂商之一，宝洁则在本顿维尔设了一个70人的小组来管理其出售给沃尔玛的产品。到1993年，沃尔玛已经成为宝洁公司的最大的客户，每年经营大约30亿美元的业务，约为宝洁公司总收入的10％。
中国公司案例
纳爱斯：“持久战”真的能持久吗
纳爱斯，拥有纳爱斯、雕牌两大名牌，世界上最大的洗涤用品生产基地，年销售额逾53亿元，年产肥皂 28万吨，占中国整个肥皂行业产量的49．1％，洗衣粉年销售逾百万吨，占到全行业市场份额的39．63％，是在华国际公司销售总量的5倍，超过排在其之后前10位国内洗衣粉厂产销量的总和。
20年前，浙江丽水的一家国营小厂，如何成为中国洗涤行业的龙头老大？几年前，还被宝洁、联合利华和汉高把持的中国洗涤品市场，如何转眼间成了纳爱斯的天下？纳爱斯奇迹背后的奥秘是什么？
新群众路线：用“高质低价”撕开市场裂缝
20世纪90年代初期，中国洗涤用品市场存在三股势力，一股是以宝洁、联合立华为代表的跨国势力，它们在品牌上高举高打，其产品具有过硬的质量、不俗的价格，他们已经依靠优势迅速占领大半个中国市场；一股是以“活力28”为代表的传统本土企业，由于对现代企业经营方法不熟悉和市场意识的淡漠，在辉煌一时之后纷纷土崩瓦解，一些著名企业后来被跨国企业吞吃；第三股势力是以奇强和纳爱斯为代表的新兴本土企业，这类企业机制灵活，善于学习，贴近市场，敢杀敢拼。
商业成功从来都是从洞悉市场开始的，纳爱斯的老总庄启传发现：一方面，消费者几十年如一日地忍受着同一种产品，比如那种味道难闻、包装简陋的肥皂；一方面，外资企业在玩“高品牌，高价格”的游戏，产品的价格超出了大多数消费者的接受水平；一方面，一些传统本土企业和大量散兵游勇正陆续败退。
市场的机会显然留给了新兴本土企业，而突破点显然在于面向大众市场的“高品质低价位”产品。纳爱斯看准机会，奋力出击！首先是打响“人民战争”，在《浙江日报》刊登了百万元免费大赠送广告，当时还是国有企业厂长的庄启传顶着巨大的“政治压力”，硬着头皮把雕牌超能皂迅速送进全省千家万户，一举稳拿省内90％的市场份额。
紧接着雕牌透明皂快速上马。透明皂形状由大变小，一手可握，同时，改革香味，变为淡淡的清香，再配以中档的价位，一上市，迅速被成千上万的消费者接受。
随后推出低价位中档洗衣粉，成为洗衣粉老大，并迫使跨国公司产品大幅度降价，每袋同容量洗衣粉从零售6元降至目前2．2元，每年为中国百姓减轻了50多亿元的生活开支。
广告心理战：感情游戏下的价值定位
纳爱斯善于揣摩中国百姓的心理，这在它的广告中表现得淋漓尽致。雕牌第一则广告的诉求点是价格实惠。“只选对的，不买贵的”一下子抓住了中国百姓的心。随后，“亲情”广告“妈妈，我能帮你洗衣了”紧跟时代脉搏，在极尽煽情之下，雕牌产品随之销量激增。
如果说这两则广告为纳爱斯赢得了知名度和美誉度，最近“你泡了吗”、“你漂了吗”就未免过于暧昧和挑逗，虽然赚足了眼球，但前面建立起来的社会认同则瞬间毁掉。
广告风格的多变，反映了纳爱斯在向消费者传递价值方面基本上还出于“点子思维”阶段。从中可以看出，纳爱斯对消费者并没有一个以一贯之的承诺，而是一味追求广告本身的新、奇、特。长期而言，确保消费者忠诚的是对他们的真诚和尊重，而不是花哨的广告噱头，因为这只是对消费者的利用而已！
生产和分销：更低、更多、更快
支撑“高质低价”策略的是纳爱斯高效的生产体系和分销体系，前者确保了低成本、大规模，后者确保了快速的流通和纳爱斯超速度的成长。
纳爱斯的生产体系包括三个组成部分
首先是丽水总部生产基地，投资8亿多元，全部采用了国际最先进的设备、工艺，1999年，雕牌对外宣告其建成了全世界四台之一的全自动喷粉设备，生产效率大大提高。
其次是委托加工，包括德国汉高在华的四个洗涤剂生产厂和宝洁的两个TV在内的遍布全国19个省的30家企业，它们的生产线每天都在生产着纳爱斯的产品。
再次是投资10多亿元，分别在四川成都、湖南益阳、河北正定和吉林四平建成了以生产洗衣粉和洗洁精为主的4大生产基地。4大基地的建成，让纳爱斯有了足够的生产能力，解决了品质控制问题，同时物流运输的成本也有所下降。
纳爱斯的经销体系主要依靠利益机制维系
第一，雕牌向经销商许诺，年底给予一定的返利；促销也比较吸引人，比如，在低价的基础上，100箱加赠14箱；而高强度的广告更让经销商放心经营。
第二，预付金的方式为雕牌的流动资金作了坚实的保证，使生产和广告均正常运作。
第三，在一定程度上，雕牌抽空了经销商的流动资金，以至于经销商想代理其他品牌，也苦于资金匮乏，心有余而力不足，确保了经销商对雕牌的忠诚度。
全国2000多家客户大部分身处当地最大的批发市场，他们利用批发市场的客源和极其低廉的成本，把雕牌洗衣粉迅速地销售到各个乡镇的商店里。
很明显，纳爱斯的生产体系和分销体系是在高速增长的情形下应运而生的。现在的问题是，从2001年起，纳爱斯的销售收入已经连续3年徘徊在是50亿元左右，以这样的增长速度，纳爱斯如何为自己庞大的产能寻找市场空间？而在微利环境中，纳爱斯又如何确保经销商继续跟自己合作下去？一旦经销商倒戈，雕牌将如何应对？