论文部分内容阅读
“家乐福把单品排面数量标到价格标签上了!”
“沃尔玛商品部引进SARA LEE蛋糕了!”这样的话语在中国本土零售业界层出不穷。业内人士整天盯着那几家跨国零售企业的一举一动，而他们什么时候才能制定适合自身的具体策略?什么时候才能在行动上快于对手?
行内人知道：取得一时的胜利，你需要创意，而要取得一年、几年甚至几十年的胜利，你靠的是体系、流程和系统的管理提升。那么，我们靠什么来打通提升系统管理方面的瓶颈?
单纯的模仿治标不治本
中国的连锁零售商和新业态(大卖场、超市、家居广场等)，大多是通过观摩、模仿跨国优秀零售企业的门店运营来完成学习历程的。尽管学习和应用的速度很快，也取得一定的效果，但在核心零售技术领域，很多情况是知其然，而不知其所以然，或者，知易行难，等行动起来才发觉还缺乏很多关键知识。
例如，突出的问题之一就是采购部和运营人员都缺乏对销售数据的定期、深入的分析。即便挖来了跨国零售商的管理人才，但也只能解决一岗一部的问题，不能解决根本问题。
因此，虽然许多零售企业规模迅速扩大，经营管理水平不断提高，取得了巨大成就，但与优秀的国际连锁企业相比，还存在较大差距，主要表现在：
规模效益差。有些连锁零售企业没有充分发挥规模优势，总部的职能较弱，突出的问题是在市场调研、顾客研究、商品管理和统一促销、经营数据的分析与决策等方面的弱势。总部对门店的指导、控制和服务功能不强，相应的配送中心效率也不高。因此即便扩张以后，也难保门店赢利。
效率较低，体现在单店产出率低或效低。定位不清楚、店内购物气氛不够热烈、缺乏有效营销策略、品类不够丰富、品类占用店内资源比例不合理。上上下下都采取粗放式经营，没有把商品管理做精做细。
利润率低、成本高。大量采用手工操作，员工压力大，进而以自我为中心，导致供应链的效率低、流程不合理、商品和经营数据的错误率高、没有与供应商紧密协助。这自然地导致库存高、缺货率高、物流成本高的“三高”。再加上缺乏差异化竞争方法，过分使用价格战来与竞争对手竞争，因此影响销售和利润的双提升。
导致这些问题的重要原因就是：许多零售企业还没有建立系统性的管理流程和系统，这特别反映在四个方面：市场与顾客研究、商品管理与市场营销、供应链管理和经营数据的分析和决策。
一个很简单的道理：没有与供应商在库存控制方面进行合作，再加上商品管理人员自己不分析数据，于是导致大量的门店积压库存，这就会引起区域营运和总部采购之间的矛盾，于是最终疏远了总部和区域门店之间的相互信任。
随着中国零售商的发展从“扩张增长阶段”进入“效率阶段”，同时开始“差异化阶段”，这时，建立一整套高效的、可持续发展的零售管理流程和系统，就成为许多企业高层最关心的工作之一。
然而，用什么方法可以串起那么多零零碎碎的管理点?高效消费者响应，也就是ECR，为中国零售企业完成这一历史使命，提供了很好的行业实践指导。
高效消费者响应(ECR)要点概述
什么是ECR? ECR是全球零售行业广泛使用的零售业解决方案和核心技术，被证明是成功的零售战略和管理方法。其实ECR的目标很简单：就是要最高效率地满足消费者不断增长、多样化的需求，那么就要求零售商加强商品管理，并驱动供应链的优化。
ECR实际上贯穿了零售业的三个重要战略：顾客导向的零售模式(消费者价值模型)、品类管理和供应链管理。围绕零售商来说，它们三者与现实单位之间的对应是：
另外，要开展ECR，从零售商高层开始，就要坚持四个核心原则：以消费者为中心，以数据为基础，与业务伙伴的协作关系，强调整体系统推进。这是ECR成功的保障。
最近几年，已经有几家中国零售企业开始大规模地实施ECR，并在降低库存和缺货率、提高品类销售和利润、提高顾客满意度方面取得实效。成功案例将陆续介绍给大家。
全球ECR评分表——实施ECR的基点
我在本刊2005年1月号中已经介绍了全球ECR评分表(图1)，并说明它可以用于评价零售商在各方面的运营能力。
图1全球ECR评分表
全球ECR评分表是用来衡量零售企业(或与供应商的合作)在创造顾客价值、持续改进运营效率方面的水平，在全世界的分销行业中得到广泛使用。
ECR评分表的诞生是为了便于零售商分析与行业最好水平的比较情况，帮助企业找到改进的机会，来提高企业效益。也就是说，它帮助零售商解决最基本的问题：我目前的操作水平到底是在什么水平上?在哪些方面需要最迫切的改进?
全球ECR评分表已经由非盈利性组织“中国 ECR委员会”在中国推广，任何感兴趣的零售企业都可以到该委员会免费索取评分表。
ECR评分表其实是基于零售管理的实际业务，用分类法概括了现代零售商运作的几乎所有重点，其主要内容如下：
1．需求管理
相当于零售商的商品管理者与门店管理者在了解顾客的基础上，应做的管理优化要点。家乐福是这方面的佼佼者。
(1)需求管理的战略与能力
战略方向： 所有计划和战略都遵循以创造消费者价值的原则来驱动商业决策和行动。
策略方向：把品类作为业务单位管理，也就是配合品类管理的准则制定策略，使业务沿着以消费者为导向的方向发展。
人员与组织： 改进组织结构，知识、人力资源计划、企业文化以及员工的技能和报酬政策，来支持以消费者为导向的需求管理方式向纵深发展。
信息管理： 高效系统支持品类管理所需要的消费者和市场数据、营运数据和供应链数据的分析和利用。
(2)优化商品组合／结构
包括品类的组合策略、各品类的品项优化和陈定期和高效的商品组合的计划、执行与评估。
(3)优化促销
包括短中长期的品类／跨品类的促销计划，与供应商的优秀合作执行，与企业／品类目标相关联的评估。
(4)优化新商品推出
包括新产品的引进与企业和品类目标相一致、高效的新产品引进过程、与企业／品类目标相关联的评估。
(5)消费者价值业务模型
消费者知识管理(确定目标顾客、顾客的需求、购买习惯等)：通过掌握、共享和充分利用消费者知识来建立与消费者的关系，并且使用POS系统、消费者忠诚度与目标消费群的调研资料来强化产品和服务。
消费者需求解决方法：超越传统的分销渠道的界限，并与贸易伙伴组成联盟，以提供全方位的消费者需求解决方案。
满足消费者需求的新渠道／新业态：开发新的分销渠道，提供消费者最方便的新的购物渠道／业态，可以是将现行渠道／业态用于新市场或者是用全新的渠道／业态。
2．供应管理
也就是零售商在供应商管理与采购、物流管理方面的运作要点。沃尔玛是这方面的佼佼者，上海联华是本土零售商在这方面的优秀代表。
(1)供应管理的战略与能力
战略方向： 战略上与供应链管理原则相适应，最大限度地保证门店的产品满足率，并使整个供应链的供应能力、成本和库存最优。
人员与组织： 改进组织结构、知识、人力资源计划以及员工技能、酬劳政策来支持供应管理的程度。根据整体的服务水平来制定决策和进行奖惩，并取得成本和库存的平衡。
信息管理：运用信息系统来支持供应管理。
(2)响应式补货
自动化的商店订单(配送中心向门店自动配送)：商店库存和订货系统的自动化程度、自动订货取代人工订货的程度。
不间断补货(供应商向零售商补货)；运用需求来补充供给进而满足客户实际需求。使用电子数据交换、品类管理预测并结合库存数据，进行需求预测。供应商和零售商根据零售商提供的库存和销售数据共同为零售商进行高效补货。乃至供应商为零售商管理库存。
其他方面：商品物流技术、运输优化、高效的单位负载
(3)整合需求驱动供应的过程努力使上游的生产和供应与需求同步
(4)优秀运作，凭借优秀的供应管理保证可靠的商店运作，可靠的分销和可靠的生产
3．促使因素
零售商内部支持、激励和评估上述两方面运作的管理要点。
(1)公共的数据和沟通标准
商品与运输的识别(商品条码、描述、属性，托盘、包装单位等)：保证商品的可识别性、基础数据的标准化和一致性，并与供应商保持一致。
主要数据的协调(如商品数据、POS数据、订单格式、送货单等)：保证在零售商内部(各门店与总部)的业务数据的标准化、准确性和及时性，与供应商和行业标准的协调一致。
电子数据交换标准：采用行业标准的EDI／ XML和Internet的电子数据交换标准。
(2)成本／利润和价值管理
基于作业活动的成本核算：在公司内部和贸易伙伴间运用ABC(作业成本法)进行成本分析，作为业务决策的重要基础。
消费者价值衡量：衡量提供给消费者的价值和从消费者得到的回报。
4．集成方式
这是零售商和供应商合作中的两大高级项目，需要双方都成立项目组，并耗费相当的投入来开展。
(1)协作的计划、预测和补货：即CPFR，就是与供应商进一步在业务计划、销售预测和补货流程中紧密合作
(2)电子商务零售商企业对供应商企业的B2B电子商务。
从评分表考察的体系看，实际上就是在提醒零售商追求整体素质的提高。而评分表的“分值”又能让零售商知道什么应该先改进，什么应该后改进。
零售商实施ECR的步骤
1．使用全球ECR评分表对企业的经营水平进行评估
全球ECR评分表包括上述的“需求管理”、“供应管理”、“促使因素”和“集成方式”四部分内容，总分1600分。
ECR评分表各项目关注的绩效指标主要包括：品类发展指数、库存天数、货架缺货率、物流成本 (占销售额％)、订单上品种满足率、补货时间、订单送货准时率、数据一致性、商圈的渗透率、顾客的消费指数、顾客的忠诚度、购物频率和客单价：品类的效率(单品效率、单位货架产出、新品引进速度、新品所占销售额的百分比、促销的回报率)、毛利率、完成角色和目标的品类百分比，顾客对商店和品类的总体评价，和对价格、商品质量、服务质量、购物气氛和购物体验的评价。
通过评估检查结果，可以发现企业最需要改进的领域。有的企业需要改进的重点领域是提高顾客的购物体验，有的是品类管理的商品组合，有的是促销管理，有的是降低库存和缺货率，有的是提高经营数据的质量、建立企业数据仓库，使品类管理成为日常工作成为可能。
这些指标都是零售商可以自检的：当然零售商也可邀请中国ECR委员会或ECR专家来进行评估。
2．对管理层进行ECR教育与培训
邀请中国ECR委员会、行业协会或ECR专家对自己的管理层进行ECR培训，了解全球的ECR实施情况和成功案例，并分享企业评估的结果，讨论实施的重点和策略。
3．组成一个ECR实施指导委员会，制订远景与实施策略
ECR实施指导委员会是企业推行ECR的领导机构，由企业CEO或高级副总裁领导，由采购、营运、市场、IT、物流、财务等部门的总监组成。
ECR实施指导委员会制订企业实施ECR的远景与策略，内容包括：3-5年的目标、重点改进领域、先后顺序、投入资源、独立完成或邀请实施顾问、如何让供应商参与进来。
确定实施ECR的重点领域和实现效益的目标，建立紧迫感。例如，减低50％库存和50％货架缺货率，企业的年销售、现金流和净利润要增加到多少。
接着制订实施计划，建立项目实施小组。这里要挑选富有改革精神、有较强学习能力、精通业务和有项目管理能力的中高层经现担任项目经理。
最后，向全体员工沟通ECR的远景、实施策略和实施计划，宣布激励计划来促动员工的参与。
4．对重点员工进行ECR教育和项目管理、流程管理培训
对项目组和可能参与ECR活动的主管、骨干员工进行培训。这包括采购经理、采购员、店长、组长、物流经理、IT主管、财务主管等，也可包括参与的供应商和其他业务伙伴。 培训对于ECR的成功至关重要，因为ECR的经营方式对很多员工来说是一个大的变革，影响最大的不是职务，而是他们的工作内容和习惯。因此需要通过培训来增进他们的理解，降低他们对新事物的畏惧感，从而获取他们的支持和转变。
对项目组，除了ECR教育之外，还要进行项目管理、全面质量管理或流程管理的培训，以提高他们进行业务创新的能力和领导能力。
5．建立ECR的管理基础设施
1)顾客和市场研究的数据库与分析方法。通过商圈购买者调查、竞争对手调查、市场消费趋势研究，确定目标顾客群，了解自己的强项、弱项和机会，确定自己的定位和特色，构建核心竞争力。顾客和市场研究包括总体商店的问题和具体品类的问题。数据可以通过商店的会员数据或POS数据、购买市场研究公司的数据、自己市场部门的调研，或其他方式(如店长与顾客的月度座谈会)来得到。
2)建立业务经营的数据仓库和分析方法。把日常经营产生的数据，如POS数据、采购／财务数据、配送中心数据、新品／促销数据、供应商表现数据等，经过清理、整理后，按照业务部分的分析需要，有规律地存储起来，以支持业务分析、品类管理和供应链管理的需要。
3)IT工具。如各种数据分析、支持软件和自动化工具。如制订货架图的软件、分析价格弹性的工具。
6．试点
从个别门店、个别品类、个别流程开始试点，取得早期的成功，建立信心，鼓舞士气。
例如，可以从一个重要的、问题较大的品类人手，开始品类管理的商品组合优化和陈列，并且只在一家或几家门店试点。或者从库存和缺货率问题较大的一家门店的开始，改进补货流程和提高库存记录准确性。
试点的结果可以与“控制(可比较的)门店或品类(没有特别的改进)”进行对比，以证明是否成功地提高了效益。实施后一般需要有3个月的时间的稳定期，才能进行评估。这是一条非常重要的经验。
在试点期间，邀请有ECR经验的合作伙伴参加，能够提供成功的可能性和缩短试点期。
7。推广
总结试点经验，推广到更多的品类、门店和流程。
在推广过程中，包括更多的员工参与，也可邀请各晶类的领导性供应商参加。
8．巩固和可持续发展
把改进后或新的业务流程，用规范化的“业务流程图”和“流程绩效指标体系”固化下来，对员工进行培训，并定期回顾、分析和改进。
在零售商整个企业的ECR实施稳定后，再进行组织机构的改进，以适应ECR流程的需要。如设立品类管理经理、全程物流经理等新职位。同时，可把一些品类的领导性制造商设置为“品类舰长”，参与到日常的品类管理中。
最后，很重要的一条经验，就是把ECR的新概念、新方法加入到企业文化中，成为员工的行为规范。正如沃尔玛和家乐福，无论是重视数据分析，还是重视顾客体验，都已成为它们管理者血液中的一部分，这是最具持久战斗力的。
“沃尔玛商品部引进SARA LEE蛋糕了!”这样的话语在中国本土零售业界层出不穷。业内人士整天盯着那几家跨国零售企业的一举一动，而他们什么时候才能制定适合自身的具体策略?什么时候才能在行动上快于对手?
行内人知道：取得一时的胜利，你需要创意，而要取得一年、几年甚至几十年的胜利，你靠的是体系、流程和系统的管理提升。那么，我们靠什么来打通提升系统管理方面的瓶颈?
单纯的模仿治标不治本
中国的连锁零售商和新业态(大卖场、超市、家居广场等)，大多是通过观摩、模仿跨国优秀零售企业的门店运营来完成学习历程的。尽管学习和应用的速度很快，也取得一定的效果，但在核心零售技术领域，很多情况是知其然，而不知其所以然，或者，知易行难，等行动起来才发觉还缺乏很多关键知识。
例如，突出的问题之一就是采购部和运营人员都缺乏对销售数据的定期、深入的分析。即便挖来了跨国零售商的管理人才，但也只能解决一岗一部的问题，不能解决根本问题。
因此，虽然许多零售企业规模迅速扩大，经营管理水平不断提高，取得了巨大成就，但与优秀的国际连锁企业相比，还存在较大差距，主要表现在：
规模效益差。有些连锁零售企业没有充分发挥规模优势，总部的职能较弱，突出的问题是在市场调研、顾客研究、商品管理和统一促销、经营数据的分析与决策等方面的弱势。总部对门店的指导、控制和服务功能不强，相应的配送中心效率也不高。因此即便扩张以后，也难保门店赢利。
效率较低，体现在单店产出率低或效低。定位不清楚、店内购物气氛不够热烈、缺乏有效营销策略、品类不够丰富、品类占用店内资源比例不合理。上上下下都采取粗放式经营，没有把商品管理做精做细。
利润率低、成本高。大量采用手工操作，员工压力大，进而以自我为中心，导致供应链的效率低、流程不合理、商品和经营数据的错误率高、没有与供应商紧密协助。这自然地导致库存高、缺货率高、物流成本高的“三高”。再加上缺乏差异化竞争方法，过分使用价格战来与竞争对手竞争，因此影响销售和利润的双提升。
导致这些问题的重要原因就是：许多零售企业还没有建立系统性的管理流程和系统，这特别反映在四个方面：市场与顾客研究、商品管理与市场营销、供应链管理和经营数据的分析和决策。
一个很简单的道理：没有与供应商在库存控制方面进行合作，再加上商品管理人员自己不分析数据，于是导致大量的门店积压库存，这就会引起区域营运和总部采购之间的矛盾，于是最终疏远了总部和区域门店之间的相互信任。
随着中国零售商的发展从“扩张增长阶段”进入“效率阶段”，同时开始“差异化阶段”，这时，建立一整套高效的、可持续发展的零售管理流程和系统，就成为许多企业高层最关心的工作之一。
然而，用什么方法可以串起那么多零零碎碎的管理点?高效消费者响应，也就是ECR，为中国零售企业完成这一历史使命，提供了很好的行业实践指导。
高效消费者响应(ECR)要点概述
什么是ECR? ECR是全球零售行业广泛使用的零售业解决方案和核心技术，被证明是成功的零售战略和管理方法。其实ECR的目标很简单：就是要最高效率地满足消费者不断增长、多样化的需求，那么就要求零售商加强商品管理，并驱动供应链的优化。
ECR实际上贯穿了零售业的三个重要战略：顾客导向的零售模式(消费者价值模型)、品类管理和供应链管理。围绕零售商来说，它们三者与现实单位之间的对应是：
另外，要开展ECR，从零售商高层开始，就要坚持四个核心原则：以消费者为中心，以数据为基础，与业务伙伴的协作关系，强调整体系统推进。这是ECR成功的保障。
最近几年，已经有几家中国零售企业开始大规模地实施ECR，并在降低库存和缺货率、提高品类销售和利润、提高顾客满意度方面取得实效。成功案例将陆续介绍给大家。
全球ECR评分表——实施ECR的基点
我在本刊2005年1月号中已经介绍了全球ECR评分表(图1)，并说明它可以用于评价零售商在各方面的运营能力。
图1全球ECR评分表
全球ECR评分表是用来衡量零售企业(或与供应商的合作)在创造顾客价值、持续改进运营效率方面的水平，在全世界的分销行业中得到广泛使用。
ECR评分表的诞生是为了便于零售商分析与行业最好水平的比较情况，帮助企业找到改进的机会，来提高企业效益。也就是说，它帮助零售商解决最基本的问题：我目前的操作水平到底是在什么水平上?在哪些方面需要最迫切的改进?
全球ECR评分表已经由非盈利性组织“中国 ECR委员会”在中国推广，任何感兴趣的零售企业都可以到该委员会免费索取评分表。
ECR评分表其实是基于零售管理的实际业务，用分类法概括了现代零售商运作的几乎所有重点，其主要内容如下：
1．需求管理
相当于零售商的商品管理者与门店管理者在了解顾客的基础上，应做的管理优化要点。家乐福是这方面的佼佼者。
(1)需求管理的战略与能力
战略方向： 所有计划和战略都遵循以创造消费者价值的原则来驱动商业决策和行动。
策略方向：把品类作为业务单位管理，也就是配合品类管理的准则制定策略，使业务沿着以消费者为导向的方向发展。
人员与组织： 改进组织结构，知识、人力资源计划、企业文化以及员工的技能和报酬政策，来支持以消费者为导向的需求管理方式向纵深发展。
信息管理： 高效系统支持品类管理所需要的消费者和市场数据、营运数据和供应链数据的分析和利用。
(2)优化商品组合／结构
包括品类的组合策略、各品类的品项优化和陈定期和高效的商品组合的计划、执行与评估。
(3)优化促销
包括短中长期的品类／跨品类的促销计划，与供应商的优秀合作执行，与企业／品类目标相关联的评估。
(4)优化新商品推出
包括新产品的引进与企业和品类目标相一致、高效的新产品引进过程、与企业／品类目标相关联的评估。
(5)消费者价值业务模型
消费者知识管理(确定目标顾客、顾客的需求、购买习惯等)：通过掌握、共享和充分利用消费者知识来建立与消费者的关系，并且使用POS系统、消费者忠诚度与目标消费群的调研资料来强化产品和服务。
消费者需求解决方法：超越传统的分销渠道的界限，并与贸易伙伴组成联盟，以提供全方位的消费者需求解决方案。
满足消费者需求的新渠道／新业态：开发新的分销渠道，提供消费者最方便的新的购物渠道／业态，可以是将现行渠道／业态用于新市场或者是用全新的渠道／业态。
2．供应管理
也就是零售商在供应商管理与采购、物流管理方面的运作要点。沃尔玛是这方面的佼佼者，上海联华是本土零售商在这方面的优秀代表。
(1)供应管理的战略与能力
战略方向： 战略上与供应链管理原则相适应，最大限度地保证门店的产品满足率，并使整个供应链的供应能力、成本和库存最优。
人员与组织： 改进组织结构、知识、人力资源计划以及员工技能、酬劳政策来支持供应管理的程度。根据整体的服务水平来制定决策和进行奖惩，并取得成本和库存的平衡。
信息管理：运用信息系统来支持供应管理。
(2)响应式补货
自动化的商店订单(配送中心向门店自动配送)：商店库存和订货系统的自动化程度、自动订货取代人工订货的程度。
不间断补货(供应商向零售商补货)；运用需求来补充供给进而满足客户实际需求。使用电子数据交换、品类管理预测并结合库存数据，进行需求预测。供应商和零售商根据零售商提供的库存和销售数据共同为零售商进行高效补货。乃至供应商为零售商管理库存。
其他方面：商品物流技术、运输优化、高效的单位负载
(3)整合需求驱动供应的过程努力使上游的生产和供应与需求同步
(4)优秀运作，凭借优秀的供应管理保证可靠的商店运作，可靠的分销和可靠的生产
3．促使因素
零售商内部支持、激励和评估上述两方面运作的管理要点。
(1)公共的数据和沟通标准
商品与运输的识别(商品条码、描述、属性，托盘、包装单位等)：保证商品的可识别性、基础数据的标准化和一致性，并与供应商保持一致。
主要数据的协调(如商品数据、POS数据、订单格式、送货单等)：保证在零售商内部(各门店与总部)的业务数据的标准化、准确性和及时性，与供应商和行业标准的协调一致。
电子数据交换标准：采用行业标准的EDI／ XML和Internet的电子数据交换标准。
(2)成本／利润和价值管理
基于作业活动的成本核算：在公司内部和贸易伙伴间运用ABC(作业成本法)进行成本分析，作为业务决策的重要基础。
消费者价值衡量：衡量提供给消费者的价值和从消费者得到的回报。
4．集成方式
这是零售商和供应商合作中的两大高级项目，需要双方都成立项目组，并耗费相当的投入来开展。
(1)协作的计划、预测和补货：即CPFR，就是与供应商进一步在业务计划、销售预测和补货流程中紧密合作
(2)电子商务零售商企业对供应商企业的B2B电子商务。
从评分表考察的体系看，实际上就是在提醒零售商追求整体素质的提高。而评分表的“分值”又能让零售商知道什么应该先改进，什么应该后改进。
零售商实施ECR的步骤
1．使用全球ECR评分表对企业的经营水平进行评估
全球ECR评分表包括上述的“需求管理”、“供应管理”、“促使因素”和“集成方式”四部分内容，总分1600分。
ECR评分表各项目关注的绩效指标主要包括：品类发展指数、库存天数、货架缺货率、物流成本 (占销售额％)、订单上品种满足率、补货时间、订单送货准时率、数据一致性、商圈的渗透率、顾客的消费指数、顾客的忠诚度、购物频率和客单价：品类的效率(单品效率、单位货架产出、新品引进速度、新品所占销售额的百分比、促销的回报率)、毛利率、完成角色和目标的品类百分比，顾客对商店和品类的总体评价，和对价格、商品质量、服务质量、购物气氛和购物体验的评价。
通过评估检查结果，可以发现企业最需要改进的领域。有的企业需要改进的重点领域是提高顾客的购物体验，有的是品类管理的商品组合，有的是促销管理，有的是降低库存和缺货率，有的是提高经营数据的质量、建立企业数据仓库，使品类管理成为日常工作成为可能。
这些指标都是零售商可以自检的：当然零售商也可邀请中国ECR委员会或ECR专家来进行评估。
2．对管理层进行ECR教育与培训
邀请中国ECR委员会、行业协会或ECR专家对自己的管理层进行ECR培训，了解全球的ECR实施情况和成功案例，并分享企业评估的结果，讨论实施的重点和策略。
3．组成一个ECR实施指导委员会，制订远景与实施策略
ECR实施指导委员会是企业推行ECR的领导机构，由企业CEO或高级副总裁领导，由采购、营运、市场、IT、物流、财务等部门的总监组成。
ECR实施指导委员会制订企业实施ECR的远景与策略，内容包括：3-5年的目标、重点改进领域、先后顺序、投入资源、独立完成或邀请实施顾问、如何让供应商参与进来。
确定实施ECR的重点领域和实现效益的目标，建立紧迫感。例如，减低50％库存和50％货架缺货率，企业的年销售、现金流和净利润要增加到多少。
接着制订实施计划，建立项目实施小组。这里要挑选富有改革精神、有较强学习能力、精通业务和有项目管理能力的中高层经现担任项目经理。
最后，向全体员工沟通ECR的远景、实施策略和实施计划，宣布激励计划来促动员工的参与。
4．对重点员工进行ECR教育和项目管理、流程管理培训
对项目组和可能参与ECR活动的主管、骨干员工进行培训。这包括采购经理、采购员、店长、组长、物流经理、IT主管、财务主管等，也可包括参与的供应商和其他业务伙伴。 培训对于ECR的成功至关重要，因为ECR的经营方式对很多员工来说是一个大的变革，影响最大的不是职务，而是他们的工作内容和习惯。因此需要通过培训来增进他们的理解，降低他们对新事物的畏惧感，从而获取他们的支持和转变。
对项目组，除了ECR教育之外，还要进行项目管理、全面质量管理或流程管理的培训，以提高他们进行业务创新的能力和领导能力。
5．建立ECR的管理基础设施
1)顾客和市场研究的数据库与分析方法。通过商圈购买者调查、竞争对手调查、市场消费趋势研究，确定目标顾客群，了解自己的强项、弱项和机会，确定自己的定位和特色，构建核心竞争力。顾客和市场研究包括总体商店的问题和具体品类的问题。数据可以通过商店的会员数据或POS数据、购买市场研究公司的数据、自己市场部门的调研，或其他方式(如店长与顾客的月度座谈会)来得到。
2)建立业务经营的数据仓库和分析方法。把日常经营产生的数据，如POS数据、采购／财务数据、配送中心数据、新品／促销数据、供应商表现数据等，经过清理、整理后，按照业务部分的分析需要，有规律地存储起来，以支持业务分析、品类管理和供应链管理的需要。
3)IT工具。如各种数据分析、支持软件和自动化工具。如制订货架图的软件、分析价格弹性的工具。
6．试点
从个别门店、个别品类、个别流程开始试点，取得早期的成功，建立信心，鼓舞士气。
例如，可以从一个重要的、问题较大的品类人手，开始品类管理的商品组合优化和陈列，并且只在一家或几家门店试点。或者从库存和缺货率问题较大的一家门店的开始，改进补货流程和提高库存记录准确性。
试点的结果可以与“控制(可比较的)门店或品类(没有特别的改进)”进行对比，以证明是否成功地提高了效益。实施后一般需要有3个月的时间的稳定期，才能进行评估。这是一条非常重要的经验。
在试点期间，邀请有ECR经验的合作伙伴参加，能够提供成功的可能性和缩短试点期。
7。推广
总结试点经验，推广到更多的品类、门店和流程。
在推广过程中，包括更多的员工参与，也可邀请各晶类的领导性供应商参加。
8．巩固和可持续发展
把改进后或新的业务流程，用规范化的“业务流程图”和“流程绩效指标体系”固化下来，对员工进行培训，并定期回顾、分析和改进。
在零售商整个企业的ECR实施稳定后，再进行组织机构的改进，以适应ECR流程的需要。如设立品类管理经理、全程物流经理等新职位。同时，可把一些品类的领导性制造商设置为“品类舰长”，参与到日常的品类管理中。
最后，很重要的一条经验，就是把ECR的新概念、新方法加入到企业文化中，成为员工的行为规范。正如沃尔玛和家乐福，无论是重视数据分析，还是重视顾客体验，都已成为它们管理者血液中的一部分，这是最具持久战斗力的。