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摘 要：人力资源是医院发展的基础和根本。随着公立医院改革的深入，如何更好地利用好人力资源是一个很重要的内容。文章从人力资源管理的角度，探讨医院人力资源管理方面存在的问题及其原因，并提出了相关的建议。
关键词：医院 人力资源 对策
中图分类号：F243 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2014）03-217-02
人才是医院发展的根本，只有具有充足的人力资源储备，医院的发展才具有可持续性；只有具有大量的高技术人才，医院的发展才具有前瞻性，医院的发展才能在当前的激烈的市场竞争中挣得一席之地，才能立于不败之地。现笔者就医院人力资源管理存在的问题予以分析，并提出一定的可行性措施，从而为公立医院改革提供一定的素材。
一、存在的问题
1.人力资源的总量与卫生服务需求的不平衡。近年来，随着国家对医疗卫生保障体系的重视，各级政府不断加大对其财政投入，医疗保障制度逐步完善，城镇职工医保、城镇居民医保、新农合等保障制度覆盖率日益提高，筹资水平和补偿水平也相应提升，使群众看病就医需求某种程度上得以释放。在此情形下，导致医疗服务的需求与医疗卫生技术人员的配置出现矛盾，现有的卫生人力资源不能满足医疗服务需求的增长。2010年住院人数是2003年的2.3倍，诊疗人次是2003年的1.7倍，但是医务人员的增长幅度却远远低于卫生服务量的增长幅度。更为关键的是，执业医师的增长幅度始终都低于服务量的增长幅度，而且其增长幅度的差距还有逐渐增大之势{1}。
2.人才资源流入渠道的不畅。众所周知，医疗行业是一个人力资源丰富和知识密集的行业，事关群眾生命健康，其对职工素质要求相对较高。由于体制方面的限制，公立医院所有在编人员的进入需经人力资源和社会保障部门的批准，不能自主地选择、使用人才。如果聘用过多的编制外人员，又增加了医院的人力资源成本，使医院的支出加大。同时，政府还对医院的聘用人员比例予以明确规定，限制聘用过多的编制外人员，这也影响了医院规模的扩大和服务能力的提升。而民营医院，由于没有政策上的优势，对引进的人才无法落户，职称晋升方面也困难重重，是典型的“玻璃门”现象。
3.职称晋升等方面的限制。我国现行的职称晋升、评定制度虽然较以往有所改善，更加注重申报者的业务能力、科研能力等，但是传统意义上的一些条件仍在执行，如晋升年限的限制，阻碍了一些业务能力强但从业年限较短的医务人员的工作积极性和主动性。同时，由于过于注重科研能力，导致部分业务水平很高，但是无相关论文影响了职称的晋升。在某种程度上造成了不公平现象，形成了过于重视科研而轻视临床技能提高的错误导向，一切唯科研至上，唯论文之上。本末倒置，没有认识到科研是为临床服务的，挫伤了部分优秀医生的积极性。
4.分配制度的不均。据2004年的一项调查报告显示，其对全国东部以及中西部的省、市、县、乡的共463所各级各类医疗机构的职工收入进行调查，结果是，主任医师的人均收入大约是医士人均收入的1.86倍。而在美国，同一专业的医生最高收入与最低收入的差距约为7.27倍{2}。由于医疗行业的特殊性，一名合格的医生，需经过5年的正规本科医学教育，如再读硕士、博士，其直接受教育的时间可达11～12年，进入医院后还需经过住院医师规范化培训，从住院医师做起，要晋升到主任医师，需付出许多的努力，其人力资源成本很高。鉴于此，其收入应该相对较高，可是现在的收入分配体制，不能够充分体现出高层次医疗技术人员的自身价值，过于强调公平，不能起到很好的激励和引导作用，影响了医务人员服务能力的提升。
二、原因
1.人力资源管理体制导致的人员编制不足。现行的医院编制标准一般依据原国家卫生部的《综合医院组织编制原则（草案）》确定，此方案为1978年制定。随着经济社会的快速发展和医院内外部环境的不断变化，医务人员的工作量不断增加，人员编制不足已成为阻碍医院引进高层次人才的重要因素。据调查，由于编制额的有限，山东省非营利性医疗机构人员缺编的问题比较突出，约20%的工作人员为编外人员。由于编外人员多为临时合同人员，其稳定性较差，流动性较大；同时，人员的流动过大造成了医院人力资源总量的相对不足，给人力资源管理带来不少困难，影响了医院医疗服务质量的提高，给医院的可持续发展造成一定的制约{3}。
2.医院自主用人权的缺失。在目前的体制下，人力资源和社会保障部门每年按指标对各单位招聘人员数量进行名额分配，医院没有充分的用人自主权，无法按照医院发展的需要及时的吸纳、补充人才，致使人才不能自由的流入，从而不能满足医院不断发展及业务量不断扩大的需要。
3.人力资源管理模式的滞后。目前大多数医院的职工岗位采取委任、聘任的方式，其岗位设置要服从医院的安排，此种方式往往不能合理地开发及利用人才，导致部分优秀卫生技术人员不能充分发挥特长。另外，因政策方面的限制，在人员晋升等方面有诸多的不足，如晋升年限、外语要求、论文数量等，整体的人力资源管理模式相对落后，没有充分落实以人为本的理念。
4.人力资源激励机制的缺失。公立医院在薪资结构上最大的问题是基础薪资部分所占比例过大，绩效工资部分所占过小，起不到应有的激励作用。造成的结果就是，绩效差距很大，薪资差距却很小，“干好干坏一个样”，“干与不干一个样”，对工作表现优异的职工尤其是高技能卫生技术人员造成“伤害”，影响了职工的士气{4}。
三、措施及建议
1.把职工培训作为解决人才需求不足的方法。医疗行业和医学教育是个不断更新和变化的过程，医务人员对其知识和技能的要求是终身的。重视和健全医疗人才的培训考核制度，注重对其培训和教育，利用网络、授课、外部专家讲座、外出进修等多种形式，制定多渠道、多形式的培训，有计划地分不同阶段和层次的培训，通过培训，提高现有人员的技能，满足医院业务发展的需要。 2.建立人员编制动态管理机制。改变目前的按编制进人的管理，采取人员编制的动态管理办法，如按工作量确定医院人员编制。对不同级别、不同服务功能的医院分别按每日门诊人次等来确定人员编制{5}，合理配置医疗卫生人力资源，实现医疗供给和医疗服务需求平衡的需要；同时，又能消除医院盲目追求规模的冲动。
3.给予医院选人的自主权。按照《关于做好2012年公立医院改革工作的通知》的要求，提出探索符合国情的现代医院管理制度，落实公立医院经营管理和用人自主权。因此，笔者建议给医院一定的用人自主权，让其根据实际需要选择所需的人才。
4.畅通人才上升渠道。切实落实以人为本，畅通人才的職称晋升、干部选拔等渠道，鼓励职工发展事业，根据职工业务特长，给予其相应的进修、学习、工作、科研条件，促进学科发展和个人成长。在国家政策许可的范围内，尽最大限度地为职工的职称晋升创造便利。同时，在医院形成唯能力的良好氛围。
5.建立科学的绩效考核体系。中共中央、国务院《关于深化医药卫生体制改革的意见》明确指出，“改革人事制度，完善分配激励机制”，“实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性”。医院应结合公立医院改革的要求，针对医生、护士和管理人员等不同类别和层次的人员，确定不同的绩效考核内容和指标，把不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况，给予不同的绩效工资，以充分激励职工的积极性。
注释：
{1}顾昕.中国医疗领域中的人力资源危机[J].国家行政学院学报，2011（6）：17-22
{2}孙梅，苏忠鑫，马宁，等.反思我国公立医疗机构分配制度存在的三大问题[J].中国医院管理，2006，26（1）：19-20
{3}吴敏，李士雷，王洁贞，等.山东省非营利性医疗机构卫生入力资源调查研究[J].卫生经济研究，2011（2）：41-43
{4}王志刚，张述成.医院人力资源激励机制及其应用[J].医院管理论坛，2010，27（7）：52
{5}印辉，于润吉.医疗机构人员编制以床定人应改为按工作量定人[J].中国卫生经济，2005，24（5）：66
（作者单位：山东省交通医院 山东济南 250031）
（责编：若佳）
关键词：医院 人力资源 对策
中图分类号：F243 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2014）03-217-02
人才是医院发展的根本，只有具有充足的人力资源储备，医院的发展才具有可持续性；只有具有大量的高技术人才，医院的发展才具有前瞻性，医院的发展才能在当前的激烈的市场竞争中挣得一席之地，才能立于不败之地。现笔者就医院人力资源管理存在的问题予以分析，并提出一定的可行性措施，从而为公立医院改革提供一定的素材。
一、存在的问题
1.人力资源的总量与卫生服务需求的不平衡。近年来，随着国家对医疗卫生保障体系的重视，各级政府不断加大对其财政投入，医疗保障制度逐步完善，城镇职工医保、城镇居民医保、新农合等保障制度覆盖率日益提高，筹资水平和补偿水平也相应提升，使群众看病就医需求某种程度上得以释放。在此情形下，导致医疗服务的需求与医疗卫生技术人员的配置出现矛盾，现有的卫生人力资源不能满足医疗服务需求的增长。2010年住院人数是2003年的2.3倍，诊疗人次是2003年的1.7倍，但是医务人员的增长幅度却远远低于卫生服务量的增长幅度。更为关键的是，执业医师的增长幅度始终都低于服务量的增长幅度，而且其增长幅度的差距还有逐渐增大之势{1}。
2.人才资源流入渠道的不畅。众所周知，医疗行业是一个人力资源丰富和知识密集的行业，事关群眾生命健康，其对职工素质要求相对较高。由于体制方面的限制，公立医院所有在编人员的进入需经人力资源和社会保障部门的批准，不能自主地选择、使用人才。如果聘用过多的编制外人员，又增加了医院的人力资源成本，使医院的支出加大。同时，政府还对医院的聘用人员比例予以明确规定，限制聘用过多的编制外人员，这也影响了医院规模的扩大和服务能力的提升。而民营医院，由于没有政策上的优势，对引进的人才无法落户，职称晋升方面也困难重重，是典型的“玻璃门”现象。
3.职称晋升等方面的限制。我国现行的职称晋升、评定制度虽然较以往有所改善，更加注重申报者的业务能力、科研能力等，但是传统意义上的一些条件仍在执行，如晋升年限的限制，阻碍了一些业务能力强但从业年限较短的医务人员的工作积极性和主动性。同时，由于过于注重科研能力，导致部分业务水平很高，但是无相关论文影响了职称的晋升。在某种程度上造成了不公平现象，形成了过于重视科研而轻视临床技能提高的错误导向，一切唯科研至上，唯论文之上。本末倒置，没有认识到科研是为临床服务的，挫伤了部分优秀医生的积极性。
4.分配制度的不均。据2004年的一项调查报告显示，其对全国东部以及中西部的省、市、县、乡的共463所各级各类医疗机构的职工收入进行调查，结果是，主任医师的人均收入大约是医士人均收入的1.86倍。而在美国，同一专业的医生最高收入与最低收入的差距约为7.27倍{2}。由于医疗行业的特殊性，一名合格的医生，需经过5年的正规本科医学教育，如再读硕士、博士，其直接受教育的时间可达11～12年，进入医院后还需经过住院医师规范化培训，从住院医师做起，要晋升到主任医师，需付出许多的努力，其人力资源成本很高。鉴于此，其收入应该相对较高，可是现在的收入分配体制，不能够充分体现出高层次医疗技术人员的自身价值，过于强调公平，不能起到很好的激励和引导作用，影响了医务人员服务能力的提升。
二、原因
1.人力资源管理体制导致的人员编制不足。现行的医院编制标准一般依据原国家卫生部的《综合医院组织编制原则（草案）》确定，此方案为1978年制定。随着经济社会的快速发展和医院内外部环境的不断变化，医务人员的工作量不断增加，人员编制不足已成为阻碍医院引进高层次人才的重要因素。据调查，由于编制额的有限，山东省非营利性医疗机构人员缺编的问题比较突出，约20%的工作人员为编外人员。由于编外人员多为临时合同人员，其稳定性较差，流动性较大；同时，人员的流动过大造成了医院人力资源总量的相对不足，给人力资源管理带来不少困难，影响了医院医疗服务质量的提高，给医院的可持续发展造成一定的制约{3}。
2.医院自主用人权的缺失。在目前的体制下，人力资源和社会保障部门每年按指标对各单位招聘人员数量进行名额分配，医院没有充分的用人自主权，无法按照医院发展的需要及时的吸纳、补充人才，致使人才不能自由的流入，从而不能满足医院不断发展及业务量不断扩大的需要。
3.人力资源管理模式的滞后。目前大多数医院的职工岗位采取委任、聘任的方式，其岗位设置要服从医院的安排，此种方式往往不能合理地开发及利用人才，导致部分优秀卫生技术人员不能充分发挥特长。另外，因政策方面的限制，在人员晋升等方面有诸多的不足，如晋升年限、外语要求、论文数量等，整体的人力资源管理模式相对落后，没有充分落实以人为本的理念。
4.人力资源激励机制的缺失。公立医院在薪资结构上最大的问题是基础薪资部分所占比例过大，绩效工资部分所占过小，起不到应有的激励作用。造成的结果就是，绩效差距很大，薪资差距却很小，“干好干坏一个样”，“干与不干一个样”，对工作表现优异的职工尤其是高技能卫生技术人员造成“伤害”，影响了职工的士气{4}。
三、措施及建议
1.把职工培训作为解决人才需求不足的方法。医疗行业和医学教育是个不断更新和变化的过程，医务人员对其知识和技能的要求是终身的。重视和健全医疗人才的培训考核制度，注重对其培训和教育，利用网络、授课、外部专家讲座、外出进修等多种形式，制定多渠道、多形式的培训，有计划地分不同阶段和层次的培训，通过培训，提高现有人员的技能，满足医院业务发展的需要。 2.建立人员编制动态管理机制。改变目前的按编制进人的管理，采取人员编制的动态管理办法，如按工作量确定医院人员编制。对不同级别、不同服务功能的医院分别按每日门诊人次等来确定人员编制{5}，合理配置医疗卫生人力资源，实现医疗供给和医疗服务需求平衡的需要；同时，又能消除医院盲目追求规模的冲动。
3.给予医院选人的自主权。按照《关于做好2012年公立医院改革工作的通知》的要求，提出探索符合国情的现代医院管理制度，落实公立医院经营管理和用人自主权。因此，笔者建议给医院一定的用人自主权，让其根据实际需要选择所需的人才。
4.畅通人才上升渠道。切实落实以人为本，畅通人才的職称晋升、干部选拔等渠道，鼓励职工发展事业，根据职工业务特长，给予其相应的进修、学习、工作、科研条件，促进学科发展和个人成长。在国家政策许可的范围内，尽最大限度地为职工的职称晋升创造便利。同时，在医院形成唯能力的良好氛围。
5.建立科学的绩效考核体系。中共中央、国务院《关于深化医药卫生体制改革的意见》明确指出，“改革人事制度，完善分配激励机制”，“实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性”。医院应结合公立医院改革的要求，针对医生、护士和管理人员等不同类别和层次的人员，确定不同的绩效考核内容和指标，把不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况，给予不同的绩效工资，以充分激励职工的积极性。
注释：
{1}顾昕.中国医疗领域中的人力资源危机[J].国家行政学院学报，2011（6）：17-22
{2}孙梅，苏忠鑫，马宁，等.反思我国公立医疗机构分配制度存在的三大问题[J].中国医院管理，2006，26（1）：19-20
{3}吴敏，李士雷，王洁贞，等.山东省非营利性医疗机构卫生入力资源调查研究[J].卫生经济研究，2011（2）：41-43
{4}王志刚，张述成.医院人力资源激励机制及其应用[J].医院管理论坛，2010，27（7）：52
{5}印辉，于润吉.医疗机构人员编制以床定人应改为按工作量定人[J].中国卫生经济，2005，24（5）：66
（作者单位：山东省交通医院 山东济南 250031）
（责编：若佳）