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谁是我们的敌人，谁是我们的朋友，这个问题是中国革命的首要问题，也是中国企业集团发展的首要问题。
国美集团总裁黄光裕说：国美景大的敌人是我们自己；德力西集团董事局主席胡成中说：打败我们的只有我们自己长虹的倪润峰。联想的杨元庆都坦承：公司所患有的大企业病造成决策失误。
大企业病正是企业集团最主要、最危险的敌人中国企业集团在市场经济不发达环境中 大多依照传统体制方式组建，更易患上也更难去除大企业病，更难脱离政府呵护。但是面对入世保护期结束。外资大举进入以及政府改革深入。大企业病将严重阻碍中国企业集团的强力发展。到底什么是大企业病，大企业病的表现形态和治理方法是什么，大企业病将带来什么样的危害，中国的大企业病又是一种什么样的状态，国外大企业集团是如何面对这个病症等问题，《卓越管理》特此开坛。
对话
《卓越管理》：现在中国一些企业家坦言患上了大企业病。但在与他们的接触中，其实对方对大企业病的理解很模糊。
陈枫：是这样的。大企业病是企业集团最主要、最危险的敌人。有些人讲执行力不强是企业的问题所在。这是以偏概全，以现象掩盖本质，用执行失败替代决策失误，用下级替上级顶罪。
大企业病是所有企业集团都会患上的内生的高级富贵病。它不是外部的创伤，而是伴随企业快速发展、规模发展、财富发展而产生并发展的。
《卓越管理》：看来大企业病还不是那么坏啊。
陈枫：但大企业病导致应对市场能力不强、经营成本增长过快、经营风险加大、财务管理不规范；大企业病导致公司治理水平低；大企业病导致投资决策失误等等，常常在关键时刻，给企业集团造成致命的威胁。中国许多大企业集团“忽喇喇”大厦倾，似是天灾人祸，如中航油事件，实际上是大企业病长期作用的结果。
《卓越管理》：能给他们分分类吗。
陈枫：台湾企业家施振荣概括的好：大企业病有资金太多引起的“大头症”，组织大而无当造成的“肥胖症”，缺乏忧患意识的“安乐症”，反映迟钝的“恐龙症”，责权不分的“大锅饭心态”等等。可能还有其它一些表现。
《卓越管理》：那么依你看，大企业病的病源到底是什么?
陈枫：大企业病的症状有许许多多，但病源只有一个，即规模化与多元化发展的失衡。大企业集团之所以易患大企业病，中小企业不易患大企业病，原因不是规模大小，而是规模与多元的关系失衡。中国大企业不比国外中等企业大，却易患大企业病，主要是不能解决二者的匹配适应关系。美国的GE公司就用特定办法来避免这种失衡。
《卓越管理》：这就扯到规模化与多元化的辩证关系问题了。
陈枫：如果单讲规模化、企业做大，只要有市场，并无不好。因为企业只要按着一个模式去管理就可以了。但多元化就不行了。
《卓越管理》：这话怎么讲?
陈枫：多元化不单是指产品多元或产业多元，包括产业多元、区域多元、组织多元、管理模式多元等等。每个单元的运行规律不一样。如果用一个模式去管，就会产生内耗和不经济，就违反了客观经济规律中的节省规律，则企业集团必然失败。若用不同的管理模式，集团又如何统一各个单元。目前管理模式多元化是中国企业集团发展的最短板。
《卓越管理》：举个例子。
陈枫：台湾宏基集团的创始人施振荣曾说，“运营模式决定资金管理”。
也就是说，不同的产业有不同的运营模式，也就有不同的资金管理。在一个企业集团内多个产业就有多种运行模式、多种资金管理，那么企业集团如何统一管理资金呢?如北京首创集团有房地产、金融、水务、高科技、旅游等产业，用什么原则来统一管理呢?如果管理缺少针对性，必然低效率；如果有针对性，多元又如何统一?这是个两难问题。
《卓越管理》：那么失衡问题怎么出现的?
陈枫：规模化是解决发展的效率和效益的，多元化是解决发展的机会和风险的。
规模化发展必须有很强的针对性，使之规范化、标准化，从而产生效率和效益。而多元化发展则相反。企业集团要二者兼有，不可偏颇，如何平衡统一是关键，常常是企业集团的难点。施振荣用授权的办法，按“七三”规则去处理这个难点，但还有其它许多措施。
《卓越管理》：但很多企业并没有意识到这一点，甚至连自己犯了大企业病也并不知道。
陈枫：由于大企业病是内生的、伴生的，有如癌细胞，潜伏期长，隐蔽性较大，表征复杂模糊，一旦爆发即并发综合症，难以药到病除。所以许多企业集团经营出了问题时，总以为是信息不对称或不灵，以为是外部变化快，不确定因素太大；总是想用对标的方法、管控的方法解决，总是看不到是由长期的大企业病所致。
《卓越管理》：看来大企业病的危险比想象的要严重的多。
陈枫：是的，企业集团发展中最大的危险是大企业病。由于企业集团具有规模化和多元化及自身组织特点，在外部的竞争中具有较大优势，一般不会因直接竞争导致没落及失败。但由于企业集团的竞争方式主要是决策竞争，因此，决策的正确与否或决策的准确程度，对它发展的成败起根本作用。而大企业病的主要危害是使决策失误和失灵，进而使企业集团在发展和竞争中失去主动，走向衰落。因此，防止和克服大企业病是企业集团发展的重要任务。
《卓越管理》：国外大企业集团的作法有什么可借鉴的吗?比如说如何解决管理模式的多元化。
陈枫：国外企业集团所处环境不同，有许多适应方法，中国企业集团不同。另外，国外企业集团是用多层次来解决的。比如说日本三菱集团它就有多个集团群，有多个层次，以保证针对性，而且不同层级的开放和竞争也不同，确有许多经验。
国美集团总裁黄光裕说：国美景大的敌人是我们自己；德力西集团董事局主席胡成中说：打败我们的只有我们自己长虹的倪润峰。联想的杨元庆都坦承：公司所患有的大企业病造成决策失误。
大企业病正是企业集团最主要、最危险的敌人中国企业集团在市场经济不发达环境中 大多依照传统体制方式组建，更易患上也更难去除大企业病，更难脱离政府呵护。但是面对入世保护期结束。外资大举进入以及政府改革深入。大企业病将严重阻碍中国企业集团的强力发展。到底什么是大企业病，大企业病的表现形态和治理方法是什么，大企业病将带来什么样的危害，中国的大企业病又是一种什么样的状态，国外大企业集团是如何面对这个病症等问题，《卓越管理》特此开坛。
对话
《卓越管理》：现在中国一些企业家坦言患上了大企业病。但在与他们的接触中，其实对方对大企业病的理解很模糊。
陈枫：是这样的。大企业病是企业集团最主要、最危险的敌人。有些人讲执行力不强是企业的问题所在。这是以偏概全，以现象掩盖本质，用执行失败替代决策失误，用下级替上级顶罪。
大企业病是所有企业集团都会患上的内生的高级富贵病。它不是外部的创伤，而是伴随企业快速发展、规模发展、财富发展而产生并发展的。
《卓越管理》：看来大企业病还不是那么坏啊。
陈枫：但大企业病导致应对市场能力不强、经营成本增长过快、经营风险加大、财务管理不规范；大企业病导致公司治理水平低；大企业病导致投资决策失误等等，常常在关键时刻，给企业集团造成致命的威胁。中国许多大企业集团“忽喇喇”大厦倾，似是天灾人祸，如中航油事件，实际上是大企业病长期作用的结果。
《卓越管理》：能给他们分分类吗。
陈枫：台湾企业家施振荣概括的好：大企业病有资金太多引起的“大头症”，组织大而无当造成的“肥胖症”，缺乏忧患意识的“安乐症”，反映迟钝的“恐龙症”，责权不分的“大锅饭心态”等等。可能还有其它一些表现。
《卓越管理》：那么依你看，大企业病的病源到底是什么?
陈枫：大企业病的症状有许许多多，但病源只有一个，即规模化与多元化发展的失衡。大企业集团之所以易患大企业病，中小企业不易患大企业病，原因不是规模大小，而是规模与多元的关系失衡。中国大企业不比国外中等企业大，却易患大企业病，主要是不能解决二者的匹配适应关系。美国的GE公司就用特定办法来避免这种失衡。
《卓越管理》：这就扯到规模化与多元化的辩证关系问题了。
陈枫：如果单讲规模化、企业做大，只要有市场，并无不好。因为企业只要按着一个模式去管理就可以了。但多元化就不行了。
《卓越管理》：这话怎么讲?
陈枫：多元化不单是指产品多元或产业多元，包括产业多元、区域多元、组织多元、管理模式多元等等。每个单元的运行规律不一样。如果用一个模式去管，就会产生内耗和不经济，就违反了客观经济规律中的节省规律，则企业集团必然失败。若用不同的管理模式，集团又如何统一各个单元。目前管理模式多元化是中国企业集团发展的最短板。
《卓越管理》：举个例子。
陈枫：台湾宏基集团的创始人施振荣曾说，“运营模式决定资金管理”。
也就是说，不同的产业有不同的运营模式，也就有不同的资金管理。在一个企业集团内多个产业就有多种运行模式、多种资金管理，那么企业集团如何统一管理资金呢?如北京首创集团有房地产、金融、水务、高科技、旅游等产业，用什么原则来统一管理呢?如果管理缺少针对性，必然低效率；如果有针对性，多元又如何统一?这是个两难问题。
《卓越管理》：那么失衡问题怎么出现的?
陈枫：规模化是解决发展的效率和效益的，多元化是解决发展的机会和风险的。
规模化发展必须有很强的针对性，使之规范化、标准化，从而产生效率和效益。而多元化发展则相反。企业集团要二者兼有，不可偏颇，如何平衡统一是关键，常常是企业集团的难点。施振荣用授权的办法，按“七三”规则去处理这个难点，但还有其它许多措施。
《卓越管理》：但很多企业并没有意识到这一点，甚至连自己犯了大企业病也并不知道。
陈枫：由于大企业病是内生的、伴生的，有如癌细胞，潜伏期长，隐蔽性较大，表征复杂模糊，一旦爆发即并发综合症，难以药到病除。所以许多企业集团经营出了问题时，总以为是信息不对称或不灵，以为是外部变化快，不确定因素太大；总是想用对标的方法、管控的方法解决，总是看不到是由长期的大企业病所致。
《卓越管理》：看来大企业病的危险比想象的要严重的多。
陈枫：是的，企业集团发展中最大的危险是大企业病。由于企业集团具有规模化和多元化及自身组织特点，在外部的竞争中具有较大优势，一般不会因直接竞争导致没落及失败。但由于企业集团的竞争方式主要是决策竞争，因此，决策的正确与否或决策的准确程度，对它发展的成败起根本作用。而大企业病的主要危害是使决策失误和失灵，进而使企业集团在发展和竞争中失去主动，走向衰落。因此，防止和克服大企业病是企业集团发展的重要任务。
《卓越管理》：国外大企业集团的作法有什么可借鉴的吗?比如说如何解决管理模式的多元化。
陈枫：国外企业集团所处环境不同，有许多适应方法，中国企业集团不同。另外，国外企业集团是用多层次来解决的。比如说日本三菱集团它就有多个集团群，有多个层次，以保证针对性，而且不同层级的开放和竞争也不同，确有许多经验。