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[本部分概要]
中国网通(CNC)是在原中国电信集团基础上分离的、通过重组建立的电信集团公司。成立之初，对业务的发展没有清晰的定位，因此延请了波士顿咨询公司帮助其建立经营管理模式。波士顿咨询公司认为，企业战略规划的原则是明确适合企业的商业模型。企业只有选择了正确的商业模型进行运作，才能实现企业制定的战略目标，进而实现企业战略规划。“波士顿咨询商业模型”对中国企业确立经营管理模式和商业盈利模型同样具有很强的指导意义。
一、波士顿战略方法论
波士顿咨询公司成立于1963年。成立之初就在总部建立起高度集中的智力资源中心，并致力于成为管理咨询行业先进理念和技术的创立者，成为这一行业内的“思想领袖”。在这一理念的指导下，通过对管理和咨询实践的不断总结、探索、创新。跟麦肯锡相比，波士顿更早地意识到了工具和理论总结的意义，提出了一系列咨询分析工具和管理概念，如著名的经验曲线、增长／份额矩阵分析模型(波士顿矩阵)、持续增长方程式、以时间为本的竞争、股东总值、投资或产品组合分析法、时效竞争法、针对市场细分的营销法、全方位品牌管理等等，并且把商业模型带进了咨询业的主流思想之中。其在1970年提出的增长／占有率矩阵，即众所周知的波士顿矩阵，在20世纪80年代即成为了美国各公司在进行投资组合时使用得最为广泛的工具。这些实用的分析工具在实践中的广泛应用迅速提高了波士顿在同业的声誉。凭借这些知识的结晶，波士顿咨询公司很快就占据了战略管理咨询这一细分市场。
在中国网通的案例中，波士顿咨询公司即应用了商业模型选择方法，同时采用评估商业模型和总体战略规划选择的方法论。
波士顿咨询公司认为，企业战略规划的原则是明确适合企业的商业模型。企业只有选择了正确的商业模型进行运作，才能实现企业制定的战略目标，进而实现企业战略规划。波士顿咨询公司对企业商业模型选择提出了有效的评估方法：通过对企业监管环境、行业竞争环境、市场机会三个方面的评估，建立经济学模型，进而形成适合企业经营的商业模型。
(一)监管环境评估
企业监管环境评估的原则主要有以下几个方面：
1、需要企业与股东一起向监管机构争取有利于企业发展的政策和监管支持，包括向监管者提供最佳实践的国际标准，将企业的目标与市场的公平竞争和公众利益紧密联系在一起；企业的高级管理团队要由专人负责寻求政府的政策支持。
2、如果监管问题存在较大的不确定性，相关的投资计划应特别注意风险防范。
3、保证企业战略能够与国内经济发展紧密联系。 4、期待市场将更大程度地对外开放。
(二)行业竞争环境评估
企业的行业竞争环境评估的原则主要有以下几个方面：
1、企业的竞争应关注于提供最好的服务质量，提供客户所需要的产品，避免在价格上的过度竞争。
2、企业的竞争应立足于既建设“高速公路”，又建设“收费站”。
3、对行业结构的快速变化要给予特别的关注，时刻做好准备。
4、关注竞争对手的缺陷，为客户提供差异化的服务，实现整个市场的增长。
5、建立独特的核心竞争优势。
(三)市场机会评估
1、在市话进入方面，应关注于对中型和大型企业的市话建设。
2、在骨干网建设方面，应提供运营商服务。
3、在国际业务方面，应立足于支持其他企业，提供国际长途电话和充值业务。
4、在所有的服务领域，注重质量、服务、终端对终端。
5、注重培养潜在的客户。
(四)波士顿战略方法论在中国网通战略能力评估中的应用
波士顿战略方法论在中国网通案例中得到了具体的应用。通过对中国网通监管环境分析、行业竞争分析、市场机会评估，发现了中国网通在战略制定需要解决的主要问题，明确了预期结果，建立了经济学模型，从中进行选择中国网通的商业模型。(图3－1)
二、中国网通(CNC)商业模型设计
(一)中国网通概况
中国网络通信集团公司(以下简称中国网通)成立于2002年5月16日。它是由原中国电信集团公司及其所属北方10个省、自治区、直辖市电信公司、中国网络通信(控股)有限公司、吉通通信有限责任公司组建的国家特大型国有企业，是经国务院同意进行国家授权投资的机构和国家控股公司的试点单位，由中央工委管理。重组后的中国网通按光纤数和信道容量拥有中国电信全国干线传输网的产权，以及所属辖区内的全部本地电话网。中国网通的成立，标志着国内电信业的改革和发展进入了一个新的阶段。中国网通主要业务范围：
中国网通主要经营：国内、国际各类固定电信网络与设施，包含本地无线环路，基于电信网络的语音、数据图像及多媒体通信与信息服务，相关的系统集成技术开发等业务，国内外投融资业务，经营国家批准的其它业务；承担普遍服务和党政专用通信应急通信等任务。
1、电话业务：北方十省本地电话、长途电话。
2、IP电话业务17931家庭、企业、移动长途直拨电话。 3、电话卡业务：IC卡、200、300、17931网通IP长途电话卡。
4、数据通信业务DDN、帧中继、ATM、分组交换、无线数据、互联网数据中心、网通171上网卡、虚拟ISP服务、虚拟拨号专网服务。
5、互联网业务：互联网接入、注册拨号、专线接入、ADSL、LAN、IP-VPN、IP-VPDN、国内专线出租、国际专线出租、暗光纤租赁服务、小区宽带接入。
6、无线产品网通无限伴旅服务
(二)波士顿咨询公司为中国网通设计的商业模型
1、商业模型概要
波士顿咨询公司为中国网通设计的商业模型包括三个核心：长途语音业务、批发商／运营商、企业解决方案。波士顿针对三个核心业务，提出了总体方法、核心业务在哪里运作，如何进行运作。(图3-2)
2、长途语音业务
长途语音业务又分为国内长途语音业务和国际长途语音业务。
波士顿商业模型中对实现国内和国际语音业务的目标和假设方法作了详细的阐述。(图3-3)
较大市场如香港、日本、美国等具有很快获得市场份额的潜力，以国际长途直拨(IDD)业务和国内市话拨叫(DLD)业务服务为例(图3-4)
波士顿咨询公司为中国网通建立了长话语音业务初步的经济学模型，以IP电话为例，其单一的IP电话业务收入即证明了骨干网建设的正确性。(图3-5)
3、批发业务／运营业务
波士顿商业模型对批发业务／运营业务的目标和假设方法作了详细的阐述。(图3-6)
总体的批发市场规模以一定的速率稳定增长。在租赁线路方面预期价格将会降低，这在一定程度上限制了总体收入的增长。(图3-7)
IP电话预计的批发业务经济学模型附加重要的价值。(图3-8)
4、企业解决方案
波士顿商业模型对企业解决方案的目标和假设方法作了详细的阐述。
以上海为例，由于高建筑物和商业密集度，上海经济学模型具有很大的吸引力。(图3-9)
企业解决方案的总体收入和市场份额展望：
(1)收入展望：CNC未来业务收入主要包括语音业务收入、租线收入、互联网服务收入、网络配置收入、其他新兴服务收入等。在2000年—2001年，语音业务收入将占主要优势，2002年－2004年数据服务互联网服务业务将占主要优势。(图3－10)
(2)市场份额展望：
CNC未来业务收入主要包括语音业务收入(DLD／ILD)、租线收入、互联网服务收入、网络配置收入、其他新兴服务收入等，以下对各项业务的市场份额做了充分的假设。
中国网通(CNC)是在原中国电信集团基础上分离的、通过重组建立的电信集团公司。成立之初，对业务的发展没有清晰的定位，因此延请了波士顿咨询公司帮助其建立经营管理模式。波士顿咨询公司认为，企业战略规划的原则是明确适合企业的商业模型。企业只有选择了正确的商业模型进行运作，才能实现企业制定的战略目标，进而实现企业战略规划。“波士顿咨询商业模型”对中国企业确立经营管理模式和商业盈利模型同样具有很强的指导意义。
一、波士顿战略方法论
波士顿咨询公司成立于1963年。成立之初就在总部建立起高度集中的智力资源中心，并致力于成为管理咨询行业先进理念和技术的创立者，成为这一行业内的“思想领袖”。在这一理念的指导下，通过对管理和咨询实践的不断总结、探索、创新。跟麦肯锡相比，波士顿更早地意识到了工具和理论总结的意义，提出了一系列咨询分析工具和管理概念，如著名的经验曲线、增长／份额矩阵分析模型(波士顿矩阵)、持续增长方程式、以时间为本的竞争、股东总值、投资或产品组合分析法、时效竞争法、针对市场细分的营销法、全方位品牌管理等等，并且把商业模型带进了咨询业的主流思想之中。其在1970年提出的增长／占有率矩阵，即众所周知的波士顿矩阵，在20世纪80年代即成为了美国各公司在进行投资组合时使用得最为广泛的工具。这些实用的分析工具在实践中的广泛应用迅速提高了波士顿在同业的声誉。凭借这些知识的结晶，波士顿咨询公司很快就占据了战略管理咨询这一细分市场。
在中国网通的案例中，波士顿咨询公司即应用了商业模型选择方法，同时采用评估商业模型和总体战略规划选择的方法论。
波士顿咨询公司认为，企业战略规划的原则是明确适合企业的商业模型。企业只有选择了正确的商业模型进行运作，才能实现企业制定的战略目标，进而实现企业战略规划。波士顿咨询公司对企业商业模型选择提出了有效的评估方法：通过对企业监管环境、行业竞争环境、市场机会三个方面的评估，建立经济学模型，进而形成适合企业经营的商业模型。
(一)监管环境评估
企业监管环境评估的原则主要有以下几个方面：
1、需要企业与股东一起向监管机构争取有利于企业发展的政策和监管支持，包括向监管者提供最佳实践的国际标准，将企业的目标与市场的公平竞争和公众利益紧密联系在一起；企业的高级管理团队要由专人负责寻求政府的政策支持。
2、如果监管问题存在较大的不确定性，相关的投资计划应特别注意风险防范。
3、保证企业战略能够与国内经济发展紧密联系。 4、期待市场将更大程度地对外开放。
(二)行业竞争环境评估
企业的行业竞争环境评估的原则主要有以下几个方面：
1、企业的竞争应关注于提供最好的服务质量，提供客户所需要的产品，避免在价格上的过度竞争。
2、企业的竞争应立足于既建设“高速公路”，又建设“收费站”。
3、对行业结构的快速变化要给予特别的关注，时刻做好准备。
4、关注竞争对手的缺陷，为客户提供差异化的服务，实现整个市场的增长。
5、建立独特的核心竞争优势。
(三)市场机会评估
1、在市话进入方面，应关注于对中型和大型企业的市话建设。
2、在骨干网建设方面，应提供运营商服务。
3、在国际业务方面，应立足于支持其他企业，提供国际长途电话和充值业务。
4、在所有的服务领域，注重质量、服务、终端对终端。
5、注重培养潜在的客户。
(四)波士顿战略方法论在中国网通战略能力评估中的应用
波士顿战略方法论在中国网通案例中得到了具体的应用。通过对中国网通监管环境分析、行业竞争分析、市场机会评估，发现了中国网通在战略制定需要解决的主要问题，明确了预期结果，建立了经济学模型，从中进行选择中国网通的商业模型。(图3－1)
二、中国网通(CNC)商业模型设计
(一)中国网通概况
中国网络通信集团公司(以下简称中国网通)成立于2002年5月16日。它是由原中国电信集团公司及其所属北方10个省、自治区、直辖市电信公司、中国网络通信(控股)有限公司、吉通通信有限责任公司组建的国家特大型国有企业，是经国务院同意进行国家授权投资的机构和国家控股公司的试点单位，由中央工委管理。重组后的中国网通按光纤数和信道容量拥有中国电信全国干线传输网的产权，以及所属辖区内的全部本地电话网。中国网通的成立，标志着国内电信业的改革和发展进入了一个新的阶段。中国网通主要业务范围：
中国网通主要经营：国内、国际各类固定电信网络与设施，包含本地无线环路，基于电信网络的语音、数据图像及多媒体通信与信息服务，相关的系统集成技术开发等业务，国内外投融资业务，经营国家批准的其它业务；承担普遍服务和党政专用通信应急通信等任务。
1、电话业务：北方十省本地电话、长途电话。
2、IP电话业务17931家庭、企业、移动长途直拨电话。 3、电话卡业务：IC卡、200、300、17931网通IP长途电话卡。
4、数据通信业务DDN、帧中继、ATM、分组交换、无线数据、互联网数据中心、网通171上网卡、虚拟ISP服务、虚拟拨号专网服务。
5、互联网业务：互联网接入、注册拨号、专线接入、ADSL、LAN、IP-VPN、IP-VPDN、国内专线出租、国际专线出租、暗光纤租赁服务、小区宽带接入。
6、无线产品网通无限伴旅服务
(二)波士顿咨询公司为中国网通设计的商业模型
1、商业模型概要
波士顿咨询公司为中国网通设计的商业模型包括三个核心：长途语音业务、批发商／运营商、企业解决方案。波士顿针对三个核心业务，提出了总体方法、核心业务在哪里运作，如何进行运作。(图3-2)
2、长途语音业务
长途语音业务又分为国内长途语音业务和国际长途语音业务。
波士顿商业模型中对实现国内和国际语音业务的目标和假设方法作了详细的阐述。(图3-3)
较大市场如香港、日本、美国等具有很快获得市场份额的潜力，以国际长途直拨(IDD)业务和国内市话拨叫(DLD)业务服务为例(图3-4)
波士顿咨询公司为中国网通建立了长话语音业务初步的经济学模型，以IP电话为例，其单一的IP电话业务收入即证明了骨干网建设的正确性。(图3-5)
3、批发业务／运营业务
波士顿商业模型对批发业务／运营业务的目标和假设方法作了详细的阐述。(图3-6)
总体的批发市场规模以一定的速率稳定增长。在租赁线路方面预期价格将会降低，这在一定程度上限制了总体收入的增长。(图3-7)
IP电话预计的批发业务经济学模型附加重要的价值。(图3-8)
4、企业解决方案
波士顿商业模型对企业解决方案的目标和假设方法作了详细的阐述。
以上海为例，由于高建筑物和商业密集度，上海经济学模型具有很大的吸引力。(图3-9)
企业解决方案的总体收入和市场份额展望：
(1)收入展望：CNC未来业务收入主要包括语音业务收入、租线收入、互联网服务收入、网络配置收入、其他新兴服务收入等。在2000年—2001年，语音业务收入将占主要优势，2002年－2004年数据服务互联网服务业务将占主要优势。(图3－10)
(2)市场份额展望：
CNC未来业务收入主要包括语音业务收入(DLD／ILD)、租线收入、互联网服务收入、网络配置收入、其他新兴服务收入等，以下对各项业务的市场份额做了充分的假设。