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诺基亚通信有限公司资讯部总经理 沈 健
菲尼克斯电器中国有限公司总经理 顾建党
恒源祥集团董事长 刘瑞旗
华泰保险公司董事长 王梓木
华西希望集团有限责任公司副总裁 傅文阁
胜利油田管理局党委副书记 李玉卿
上海联合水泥股份有限公司CEO 黄清海
1 “你能做，而且能做得更好!”
在当前金融危机的影响下，诺基亚也同样面临着信任和信心的问题。我们公司12万多名员工，来自50多个国家，如何让不同文化背景、不同宗教背景的员工对企业产生信任并转化成为行动，这是一个非常大的挑战。
要想让员工信任企业，那么企业的文化就要得到员工的认同。只有他觉得这是一家好企业，是一家做正义事业的企业，他才肯为你努力工作。我们认为，信任背后的支撑是信仰。虽然诺基亚每个人都可以有自己的个性，但是公司的价值观是统一的。我们的价值观就是四句话：“邀您参与，共同成功，激情创新，以人为本。”非常简单，关键是如何贯彻。我们在世界各地的企业中，组织了420多场各式各样的诺基亚价值观讨论会，每个人都提建议。高管飞到世界各地，跟员工一起讨论。我们分析了公司现有员工的特点是，平均年龄22岁，平均文化程度在中专、高中水平。这些人比较喜欢卡通，喜欢跟他日常工作生活有关的故事。为此，我们就做了一个公司价值观手册，有很多版，它的形式像卡通，故事全部来自于生产一线。员工一看，这个张三就是我身边的人，感到亲切真实，效果不错。这是在培养员工信任方面做的一些尝试。
信心问题，是最近对我们的一个非常大的挑战。金融危机之后，坦率地说，我们的订单和盈利在下降，很多员工特别担忧饭碗能否保住。最近我们以“金融危机沟通午餐会”的形式，与员工做了一些沟通。公司高管跟员工一边吃午饭一边聊天，高管的想法可以直接说，员工的担忧也能无顾忌地谈出来，形式和效果都非常好。
最近，北京的老板就跟员工说，在经济的“严冬”里，公司全球的订单在下降。公司在全球共有9个企业，如果一共拿到2000万的订单，9个工厂分，怎样才能保证分到北京企业的订单不会少呢?这就要看我们单台生产成本是不是比别人低。而我们要降低成本，就要降低每一个人的消耗，甚至电话费都要计算。如果你一不经心造成返工，费用就出去了，成本就上来了，公司还会分给你那么多订单吗?如果两个月没有产量，我们的饭碗怎么办?员工一听，就觉得自己与公司必须同舟共济，不然自己的饭碗与公司的前途都不会好。我们每节省一点电话费，节省一张纸，都是在为企业的前途，为自己的饭碗作贡献。这种话用这种方式说，员工是愿意接受的，也是感觉非常震撼的。
“严冬”一到，听说有的公司把2008年的年会都取消了。我们不仅不取消，还要搞一个诺基亚的“奥运会”，到国家体育馆，请奥运冠军来，为员工鼓劲加油。我们有一个口号：“你能做，而且能做得更好!”就是要提振员工的信心，与公司同舟共济渡过“严冬”。明确告诉员工，我们是不想裁员的，但是大家要努力，每一个人要用一点一滴的成果去增强企业的实力，去提高企业的竞争力。
2 不能存有丝毫的侥幸心理
我认为，我们首先要对这场“严冬”的威力有足够清醒的认识，要未雨绸缪，不能存有丝毫的侥幸心理。而我与业界的朋友和客户交流时，常常感觉到一些人仍然抱有太多的侥幸。这个“寒冬”是前所未有的，中国经济和中国企业高速增长的基础已经受到了冲击，这一点是毋庸置疑的。中国以出口和投资为导向的经济增长模式，已经到了转变的时候了。
这样的发展态势，对企业的影响主要有以下两个方面：一是对企业融资模式的影响。过去中国经济的快速发展，有大量免费的午餐，现在任何企业都很难得到免费午餐了。菲尼克斯电气是个拥有85年历史的德国企业，它专注于自己的发展领域，以持续创新的发展模式，在业界取得了市场的领导地位。15年前，菲尼克斯电气来到中国，凭借中国的团队、中国的管理发展理念扎根中国，取得了令人骄傲的业绩。从这个意义上讲，菲尼克斯电气在“严冬”面前没有什么可恐惧的。但我们的一些同行，过去受益于免费的融资模式，面对严重的金融危机，其发展肯定会受到非常大的影响。二是对一些多种经营企业的影响加剧。菲尼克斯不论是在德国还是在中国，都是专注的，就是甘当配角，做电气接口，为客户提供创新的自动化器件和技术以及解决方案。如果说过去有太多的扩张机会，菲尼克斯电气似乎没有抓住，那么今天看来应该说是幸运的。正是由于我们始终专注于自己的领域，构筑了强大的基础，才对企业的发展起了至关重要的作用。坦率地讲，对于很多行业和企业来说，“寒冬”肯定会成为一场灾难，我们必须对“寒冬”有个清醒的认识。雷曼兄弟是美国金融体系缺少监管，或者是那种金融模式必然的一个牺牲品，这对中国的每一个企业都是一种警示，一定要避免成为这样的牺牲品。
过去我们也骂过我们的老板，我们觉得菲尼克斯过去85年，特别是在中国15年的发展太保守了，好多机会不去抓，但今天我们反倒认为很幸运。我们长期坚持提升自己的核心竞争力，在“寒冬”面前，我们不但没有感到困难反而找到了机会。我们的融资模式使我们有充足的现金，即使是在严重的金融危机中，仍能继续盈利，现金流也非常好，这说明我们有足够的抵御“寒冬”的准备。这是菲尼克斯的生存之道，也是菲尼克斯的可持续发展之道。现在遇到“寒冬”，我们还增长了20％。
我们已经达成共识，就是坚持在“寒冬”面前的可持续发展模式，对未来有益的事情要坚定地投入。我们已经做出了战略决策：在中国建立投资公司，坚定在中国的发展战略。我们认为，菲尼克斯要想成为成功企业，唯一的道路就是扎根中国，扎得更深、更彻底。我们为什么在中国成立投资公司，就是要整合菲尼克斯的资源，寻找危机中的机会。
菲尼克斯的全球发展模式是管理团队本土化，研发部门本土化，营销部门本土化。这个模式在中国运作是最艰难的，但到今天为止也是做得最彻底的。几年前，德国人还觉得，在美国建立竞争中心是有可能的，而靠中国的团队，靠中国的实力，建立竞争中心是不可能的。然而，经过三年的努力，我们已经把它建立起来了。现在“寒冬”来了，我们对董事会的要求是更进一步扎根中国，只有这样，我们的市场才能够实现可持续发展。
在未来半年到一年之内，还必须高度警惕库存和产能过剩问题。我们的客户群很大，在金融危机的影响下他们的需求会下降，我们要走到客户中去，了解他们的需求变化。不久前我们举办了客户联谊会，在北京成立了技术创新中心，就是要让客户知道在“寒冬”面前我们会更贴近他们，同时明确告诉客户，我 们会在服务、产品等方面适度降价，与客户一起渡过“寒冬”。
总之，在“冬天”面前，我们要坚守公司的核心价值观，独立自主，不断创新，信任伙伴，坚守对员工、对客户的承诺，打造中国产业和客户最信任的品牌，为成为一个伟大的公司做准备!
3 财富储存在别人的记忆中
我们做企业的，都要创造财富。财富从哪里来?从员工、从客户、从合作伙伴、从股东中来。他们为什么愿意和我们共同创造财富?他们信任我们，他们对我们有信心。那么他们的信任和信心又是从哪里来?来自于日常对我们企业一点一滴行为的记忆。因此我说，企业的财富储存在别人的记忆中。
对这一点，我们在市场运作中体会得非常深。我们在进行企业管理和营销时，非常关注别人对我们的记忆，因为别人对我们的记忆跟企业的财富密切相关。恒源祥集团在做品牌的过程中，建立了消费者对我们的信任，建立了员工对我们的信任，建立了销售商对我们的信任，建立了社会对我们的信任。从根本上说，就是切实让我们的所有合作伙伴都会有所收益，以此取得他们的信任，密切与我们的关系。
我们企业的实践表明，企业要发展，就必须让别人对你信任。如果企业取得了这个信任，不管碰上什么风险，碰上多大的危机，都会比别的企业好过些。最近有人问我，金融危机对你影响大不大?我可以跟大家说，恒源祥集团目前还没有感觉到金融危机的太大影响。我想，这就是因为我们取得了许多的信任，所以我们的日子相对好过些。
再从文化的角度看，中国过去有些产品给人的印象是粗制滥造。这都是大家对一些品牌的的记忆。当然，这样一种记忆是非常不好的，自然也就缺乏信任了。作为一个企业，无论任何时候，只要别人对你有美好的记忆，你就会得到信任，得到财富。在金融危机愈演愈烈的今天，中国的企业更要取得社会各方面的信任，不能为了一时的利益而丧失别人对你的信任，那就得不偿失了。
所谓企业信心，就是你要有成为第一、保持第一的决心和信念，这很重要。不是说今天有金融危机了，我们就来增强信心，没有危机了就不要信心了。社会发展到今天，没有给第二留下位置，企业一定要成为第一，至少你要在成为第一的状态当中，增加信心。换句话说，今天我不是第一，没有关系，但是我要在成为第一的状态当中，不断地成长，那我的信心就有了。在企业发展中，你成为第一了，社会对你就会有更多的信任甚至信赖。最近我在发表的两篇文章中提出，中国首先要改变国外对我们“粗制滥造”的记忆，做到这一点，中国的经济就会真正好起来，就会得到更多的信任，而我们的信心也会更强。
4 “冬天多滑雪”
2008上半年，我曾给监管部门发了一个短信，我说要“过冬”了。保险业长期过度竞争、价格偏低，整个行业趋于亏损，这样的情况就应该是一个行业的“冬天”。我在上海的一个论坛上，也谈了怎么样“过冬”的问题。当时有媒体就说论坛怎么有点悲哀。现在大家都不怀疑这个“冬天”来临了。
新中国建国快60年了，30年计划经济，30年改革开放。现在由于美国次贷危机引发的经济衰退，中国的出口受到了很大的影响，再加上中国的资金本来就比较膨胀，就遇到了更大的困难。中国的企业只要是按照改革开放的路子走，只要是建立社会主义市场经济，就必然会有经济上的跌宕起伏，也就会有春夏秋冬。在这样的情况下，我们就要学会调控，企业要把握机会。美国的“冬天”政府没有多少钱，而中国政府手里有大把的钱，我们可以拉动内需，肯定会有一些补救的办法。在这个“冬天”里，我们会比别的国家好过得多。
华泰保险成立12年，应当说是中国唯一连续12年盈利和分红的保险公司。中国保险这些年发展得很快，但是另外一方面，质量效益比较差。我们也曾经有三四年的盲目扩张，损失了三四个亿。后来我们提出了可持续发展。
多年的实践告诉我，企业要盈利，要对得起股东、员工和客户。不能给股东、员工和客户创造利益的企业，就不是一个合格的企业，就是对社会资源的极大浪费。在纪念改革开放30周年的一个会上我说，每个行业都有前三名，也有中间的企业，还有落后的企业。如果希望企业一诞生就是领军者，这个心态就不对了。现在我们在行业内规模是第14位，利润是第4位。保险业前三位是人保、太平洋、平安，它们三家占了市场70％的份额，另外100多家保险公司分担了30％的市场份额，这个竞争是很激烈的。2007年市场行情好，大家赚了钱，2008年很多人又把这些钱还给了市场。而我们坚持了规范管理、稳健经营、创新发展，保持了经济的增长。这也是我们多年来形成的企业文化。我坚决主张一个企业要想走在前面，就一定要走质量优先的发展道路，尤其是在市场情况不好的时候，你不能贸然行进。保险行业跟其他行业不一样，保险企业一旦破产，老百姓的钱就没有了，性质是非常严重的。所以我们一定要稳字当头，快在心中。从长远发展看，走得稳的人一定走得快。
我在上海一个品牌论坛上说过三句话。第一句话是“冬天少行走”，冬天要保持能力，保持实力，保持热力，经济“冬天”中的企业，甚至要采取必要的收缩。第二句话是“冬天备足粮”，包括你的口粮和春天的种子。口粮就是准备金，即使在企业生产下降的情况下，员工工资也要有一定的保障；种子就是加强制度建设，加强新产品的开发，这是未来发展所必需的。从这个意义上看，“冬天”其实是企业做准备的最好时刻。第三句话是“冬天好打猎”，因为冬天大雪纷纷，有些动物过得了冬，有些动物就过不了冬。过不了“冬”的企业也许就被能过“冬”的企业吃掉了。因此，“冬天”对于强大的企业来说，也是兼并收购的极好时机。
在华泰，我还提出“冬天多滑雪”，就是增强体魄，挑战自我。在“冬天”里两个行业增长快，一个是教育产业，大家现在都去培训了，干活挣钱少，培训效果高。第二个是休闲产业，要鼓励大家多消费。我是喜欢滑雪的，教练教给我的第一招是如何摔倒，第二招是如何转弯，第三个是如何看滑道。我带我们的员工滑雪时，我说控制力等于速度，谁的控制力最强，谁就一定是滑雪的高手，该转弯的时候就转弯，该加速的时候就加速。其实，做企业何尝不是如此?
最后我说，能过“冬”的企业肯定是好企业，但是最好的企业是在春天最早萌发的企业。
5 丢掉无奈，兴奋起来
我觉得做企业不能像过去的农民，风调雨顺就能够吃饱，不好的时候就挨饿。我们做企业，应该是行情好的时候多挣钱，行情不好的时候也要想办法挣钱。
《纽约时报》上海分社的社长到我们企业采访，问我怎么看这场危机。我说，其实“危机”这两个汉字已经告诉我们答案了。 “危机”就是：危险中有机会，而且危险最多的时候，也正是机会最多的时候。
国外企业的发展表明，不经过几次风雨，不经过几次危机，不叫真正的好企业。没经过危机的企业，免疫能力弱，竞争力也不强。所以在世界金融危机来临的时刻，企业更多的是要考虑如何在这场危机中寻求机会。现在不少人谈危机时都比较无奈，而每当有人问我“你们企业现在怎么样”时，我都说现在非常兴奋。为什么?因为金融危机也许会给优秀的企业带来最大的商机。我们现在考虑更多的是如何在危机当中寻找并抓住机会。
一年四季我都喜欢，每一个季节都有美丽的地方，关键是要发现它、开掘它。我们有一句话，“居安思危，居危思机。”就是企业在安全的时候，要考虑到可能出现的危险。2007年市场最好的时候，我经常在高层会上讲这句话。当企业挣钱特别容易，你心里还不发颤的时候，要提防这是行业最危险的时候，也是你的企业最危险的时候。你想想呀，哪有房子只涨不跌的行情?挣钱特别容易，肯定要出事了。为什么?你觉得挣钱容易，其他人也觉得挣钱容易，大家都觉得挣钱容易了，钱还会那么好挣吗?饲料行业里很多人觉得做饲料太苦了，就拿钱做房地产，去股市投资，可等他们进入的时候刚好危机来。要知道，积极而稳健的发展才是可持续发展。安全和发展，安全是“1”，发展是“0”，安全没有了，发展再快都等于零!
我想提醒一点，很多企业现在不是战略驱动，而是机会驱动。什么地方挣钱就往什么地方扎，看见别人挣钱就羡慕别人。这些年企业界有一个现象——“围城现象”，城内的人想出城，城外的人想进城。很多人都觉得自己的行业挣钱太难了，羡慕别人的行业。其实没有不好的行业，只有不好的企业；没有不挣钱的行业，只有不挣钱的企业。“围城现象”就是吃着碗里的，看着锅里的，其实你在羡慕别人的同时，就丢掉了你的根本。
我们集团有一点非常好，就是一直把饲料行业作为第一主业，作为我们的看家本领。我们老板曾经对记者说，做农业确实比较苦，但是做农业有一个好处，能够锻炼一个人的耐性和理性。你想想，从鸡屁股里面抠钱，跟做房地产和炒股票比确实太难了。但是我们集团却做到了在全世界行业内排位第三，我们现在的目标是要做到排名第二。
我们集团有一个规定，也是我们的一个管理理念：一个企业开业第一年不挣钱，就换它的总经理；第二年还不挣钱，就必须关厂。做到稳健看似容易，很多企业却做不到，因为市场诱惑太大了!所以，我觉得“冬天”是修炼的最好时候，六根清净，就能够抵御诱惑。有一些市场诱惑就像美女蛇一样，会害你!
从某种意义上讲，真正的危机不是来自外部，而是自己造成的。真正的危机绝对不在于宏观经济形势发展变化了，而是我们自身的能力不强了，水平没有提高，不能适应形势的变化了。所以，既然“冬天”来了，我们就应该乘机狠抓管理，狠抓企业文化建设，把“冬天”变成我们为更大发展奠定基础、寻找商机的最好时机。
我们集团总经理在一个会上讲，现在要好好锻炼身体，因为我们要准备捡黄金了。如果体魄不强，力量不大，到时候只能捡1公斤，而体魄好了，就可以捡1 000公斤了。他讲得很形象、很生动。遇到“冬天”不要悲观，从企业长远来看它是一件好事。练好内功，积蓄力量，一定会闯过“冬天”迎来美好的“春天”。
6 培养健康向上的主流意识
2007年油田党委扩大会经过认真研究，首先提出了“百年创新，百年胜利”的愿景目标。具体说就是“十一五”期间，我们原油产量保持在2700万吨以上；在胜利油田建设60周年的时候，探明石油储量60亿吨；到胜利油田100年，即2064年的时候，继续保持全国大油田的地位。这样一来，对内我们是凝聚队伍，树立信心；对外是建立一种信任，用愿景目标来解决信任和信心的问题。
第二，就是确立共同的价值追求。我们确定了胜利油田“共创百年胜利，共建和谐油田，共享美好生活”的理念。在企业价值观念多元化的时候，如何培养主流意识，这是我们面临的一个问题。通过对共建共享理念的贯彻，大家基本形成了一个健康向上的主流意识。这也从另一个方面让员工增强了对企业的信任，增强了对未来发展的信心。
由于胜利油田的基层单位比较多，又比较分散，所以我们在基层广泛推行“家文化”建设，目的就是要让职工始终以企业为家。我们提出了四句话——“聚情爱家，聚力建家，聚心管家，聚智兴家”，努力提升基层的爱家意识。从整体上看，促进了信任和信心问题的解决。
7 创造自己的模式，专注自己的领域
我想就金融危机下的企业对策谈点看法。对策是根据不同的状况来制定的，企业大致有三种不同的状况。第一种，如果你的企业过去已经过度扩张了，你现在的策略就是要瘦身，要精兵简政，要勇于丢掉一些瓶瓶罐罐。如果还想到银行贷款，导致恶性循环，这样的企业面对金融危机可能会顶不住。第二种状况，如果你的企业扩张基本适度，财务报表、团队等方面基本健康，这个时候就要突出你的特点。海外企业大都强调企业特点。达尔文说过，幸存下来的物种不是最强者，也不是最智者，而是最适者。所以，适者就是你有自己的特点，如果做到这一点，春夏秋冬你都能够应对。第三种状况，如果你的企业财富已经积累得比较多，实力很强了，在这个时候你就要扩张。因为在这个时候扩张，你的议价能力很强。比如以前要建一个水泥厂钢铁的价格已经涨了几倍，土地价格也涨得很高，你扩张的成本就会很高，而现在经济低迷你的议价能力就很强。再一点，因为你有存款，报表又非常健康，银行也就会给你锦上添花。一个危机来了，要注意分析它带给我们的机会，有实力的企业这个时候去扩张是非常正确的。当然还是要记住一条，不能过度，世界上健康长寿的企业有一个共同的特点，就是实行较为保守的财务政策。
2007年，考虑到经济上会出现一些不良情况，我们提出二次创业，占领循环经济的制高点，保持我们的独特性。水泥是要用天然的材料制造的，如石灰石等等，但现在科学这么发达，其实具备氧化氮的有很多东西，所以我们就用80％的工矿废弃物来代替天然的材料。现在我们国家和世界的资源都很紧张，而废弃物是很容易取得的，国家还给你相应的优惠政策。这样，我们就能做出自己的特点来，就可以占领循环经济的制高点。
这几年，我们光上海一个公司就用掉了700万吨的废弃物，享受到的优惠也是非常多的。下一步的扩张我们正在酝酿，一定要忍得住，忍到一定程度别人就要来找你了，价格也会较低。对于出路或者是策略的问题，各个企业都要根据自己的情况来做。企业就应该是这样，要有一套自己的成功模式，有一个你专注做的领域，一生一世去做，一定会收到效果、取得成功。
菲尼克斯电器中国有限公司总经理 顾建党
恒源祥集团董事长 刘瑞旗
华泰保险公司董事长 王梓木
华西希望集团有限责任公司副总裁 傅文阁
胜利油田管理局党委副书记 李玉卿
上海联合水泥股份有限公司CEO 黄清海
1 “你能做，而且能做得更好!”
在当前金融危机的影响下，诺基亚也同样面临着信任和信心的问题。我们公司12万多名员工，来自50多个国家，如何让不同文化背景、不同宗教背景的员工对企业产生信任并转化成为行动，这是一个非常大的挑战。
要想让员工信任企业，那么企业的文化就要得到员工的认同。只有他觉得这是一家好企业，是一家做正义事业的企业，他才肯为你努力工作。我们认为，信任背后的支撑是信仰。虽然诺基亚每个人都可以有自己的个性，但是公司的价值观是统一的。我们的价值观就是四句话：“邀您参与，共同成功，激情创新，以人为本。”非常简单，关键是如何贯彻。我们在世界各地的企业中，组织了420多场各式各样的诺基亚价值观讨论会，每个人都提建议。高管飞到世界各地，跟员工一起讨论。我们分析了公司现有员工的特点是，平均年龄22岁，平均文化程度在中专、高中水平。这些人比较喜欢卡通，喜欢跟他日常工作生活有关的故事。为此，我们就做了一个公司价值观手册，有很多版，它的形式像卡通，故事全部来自于生产一线。员工一看，这个张三就是我身边的人，感到亲切真实，效果不错。这是在培养员工信任方面做的一些尝试。
信心问题，是最近对我们的一个非常大的挑战。金融危机之后，坦率地说，我们的订单和盈利在下降，很多员工特别担忧饭碗能否保住。最近我们以“金融危机沟通午餐会”的形式，与员工做了一些沟通。公司高管跟员工一边吃午饭一边聊天，高管的想法可以直接说，员工的担忧也能无顾忌地谈出来，形式和效果都非常好。
最近，北京的老板就跟员工说，在经济的“严冬”里，公司全球的订单在下降。公司在全球共有9个企业，如果一共拿到2000万的订单，9个工厂分，怎样才能保证分到北京企业的订单不会少呢?这就要看我们单台生产成本是不是比别人低。而我们要降低成本，就要降低每一个人的消耗，甚至电话费都要计算。如果你一不经心造成返工，费用就出去了，成本就上来了，公司还会分给你那么多订单吗?如果两个月没有产量，我们的饭碗怎么办?员工一听，就觉得自己与公司必须同舟共济，不然自己的饭碗与公司的前途都不会好。我们每节省一点电话费，节省一张纸，都是在为企业的前途，为自己的饭碗作贡献。这种话用这种方式说，员工是愿意接受的，也是感觉非常震撼的。
“严冬”一到，听说有的公司把2008年的年会都取消了。我们不仅不取消，还要搞一个诺基亚的“奥运会”，到国家体育馆，请奥运冠军来，为员工鼓劲加油。我们有一个口号：“你能做，而且能做得更好!”就是要提振员工的信心，与公司同舟共济渡过“严冬”。明确告诉员工，我们是不想裁员的，但是大家要努力，每一个人要用一点一滴的成果去增强企业的实力，去提高企业的竞争力。
2 不能存有丝毫的侥幸心理
我认为，我们首先要对这场“严冬”的威力有足够清醒的认识，要未雨绸缪，不能存有丝毫的侥幸心理。而我与业界的朋友和客户交流时，常常感觉到一些人仍然抱有太多的侥幸。这个“寒冬”是前所未有的，中国经济和中国企业高速增长的基础已经受到了冲击，这一点是毋庸置疑的。中国以出口和投资为导向的经济增长模式，已经到了转变的时候了。
这样的发展态势，对企业的影响主要有以下两个方面：一是对企业融资模式的影响。过去中国经济的快速发展，有大量免费的午餐，现在任何企业都很难得到免费午餐了。菲尼克斯电气是个拥有85年历史的德国企业，它专注于自己的发展领域，以持续创新的发展模式，在业界取得了市场的领导地位。15年前，菲尼克斯电气来到中国，凭借中国的团队、中国的管理发展理念扎根中国，取得了令人骄傲的业绩。从这个意义上讲，菲尼克斯电气在“严冬”面前没有什么可恐惧的。但我们的一些同行，过去受益于免费的融资模式，面对严重的金融危机，其发展肯定会受到非常大的影响。二是对一些多种经营企业的影响加剧。菲尼克斯不论是在德国还是在中国，都是专注的，就是甘当配角，做电气接口，为客户提供创新的自动化器件和技术以及解决方案。如果说过去有太多的扩张机会，菲尼克斯电气似乎没有抓住，那么今天看来应该说是幸运的。正是由于我们始终专注于自己的领域，构筑了强大的基础，才对企业的发展起了至关重要的作用。坦率地讲，对于很多行业和企业来说，“寒冬”肯定会成为一场灾难，我们必须对“寒冬”有个清醒的认识。雷曼兄弟是美国金融体系缺少监管，或者是那种金融模式必然的一个牺牲品，这对中国的每一个企业都是一种警示，一定要避免成为这样的牺牲品。
过去我们也骂过我们的老板，我们觉得菲尼克斯过去85年，特别是在中国15年的发展太保守了，好多机会不去抓，但今天我们反倒认为很幸运。我们长期坚持提升自己的核心竞争力，在“寒冬”面前，我们不但没有感到困难反而找到了机会。我们的融资模式使我们有充足的现金，即使是在严重的金融危机中，仍能继续盈利，现金流也非常好，这说明我们有足够的抵御“寒冬”的准备。这是菲尼克斯的生存之道，也是菲尼克斯的可持续发展之道。现在遇到“寒冬”，我们还增长了20％。
我们已经达成共识，就是坚持在“寒冬”面前的可持续发展模式，对未来有益的事情要坚定地投入。我们已经做出了战略决策：在中国建立投资公司，坚定在中国的发展战略。我们认为，菲尼克斯要想成为成功企业，唯一的道路就是扎根中国，扎得更深、更彻底。我们为什么在中国成立投资公司，就是要整合菲尼克斯的资源，寻找危机中的机会。
菲尼克斯的全球发展模式是管理团队本土化，研发部门本土化，营销部门本土化。这个模式在中国运作是最艰难的，但到今天为止也是做得最彻底的。几年前，德国人还觉得，在美国建立竞争中心是有可能的，而靠中国的团队，靠中国的实力，建立竞争中心是不可能的。然而，经过三年的努力，我们已经把它建立起来了。现在“寒冬”来了，我们对董事会的要求是更进一步扎根中国，只有这样，我们的市场才能够实现可持续发展。
在未来半年到一年之内，还必须高度警惕库存和产能过剩问题。我们的客户群很大，在金融危机的影响下他们的需求会下降，我们要走到客户中去，了解他们的需求变化。不久前我们举办了客户联谊会，在北京成立了技术创新中心，就是要让客户知道在“寒冬”面前我们会更贴近他们，同时明确告诉客户，我 们会在服务、产品等方面适度降价，与客户一起渡过“寒冬”。
总之，在“冬天”面前，我们要坚守公司的核心价值观，独立自主，不断创新，信任伙伴，坚守对员工、对客户的承诺，打造中国产业和客户最信任的品牌，为成为一个伟大的公司做准备!
3 财富储存在别人的记忆中
我们做企业的，都要创造财富。财富从哪里来?从员工、从客户、从合作伙伴、从股东中来。他们为什么愿意和我们共同创造财富?他们信任我们，他们对我们有信心。那么他们的信任和信心又是从哪里来?来自于日常对我们企业一点一滴行为的记忆。因此我说，企业的财富储存在别人的记忆中。
对这一点，我们在市场运作中体会得非常深。我们在进行企业管理和营销时，非常关注别人对我们的记忆，因为别人对我们的记忆跟企业的财富密切相关。恒源祥集团在做品牌的过程中，建立了消费者对我们的信任，建立了员工对我们的信任，建立了销售商对我们的信任，建立了社会对我们的信任。从根本上说，就是切实让我们的所有合作伙伴都会有所收益，以此取得他们的信任，密切与我们的关系。
我们企业的实践表明，企业要发展，就必须让别人对你信任。如果企业取得了这个信任，不管碰上什么风险，碰上多大的危机，都会比别的企业好过些。最近有人问我，金融危机对你影响大不大?我可以跟大家说，恒源祥集团目前还没有感觉到金融危机的太大影响。我想，这就是因为我们取得了许多的信任，所以我们的日子相对好过些。
再从文化的角度看，中国过去有些产品给人的印象是粗制滥造。这都是大家对一些品牌的的记忆。当然，这样一种记忆是非常不好的，自然也就缺乏信任了。作为一个企业，无论任何时候，只要别人对你有美好的记忆，你就会得到信任，得到财富。在金融危机愈演愈烈的今天，中国的企业更要取得社会各方面的信任，不能为了一时的利益而丧失别人对你的信任，那就得不偿失了。
所谓企业信心，就是你要有成为第一、保持第一的决心和信念，这很重要。不是说今天有金融危机了，我们就来增强信心，没有危机了就不要信心了。社会发展到今天，没有给第二留下位置，企业一定要成为第一，至少你要在成为第一的状态当中，增加信心。换句话说，今天我不是第一，没有关系，但是我要在成为第一的状态当中，不断地成长，那我的信心就有了。在企业发展中，你成为第一了，社会对你就会有更多的信任甚至信赖。最近我在发表的两篇文章中提出，中国首先要改变国外对我们“粗制滥造”的记忆，做到这一点，中国的经济就会真正好起来，就会得到更多的信任，而我们的信心也会更强。
4 “冬天多滑雪”
2008上半年，我曾给监管部门发了一个短信，我说要“过冬”了。保险业长期过度竞争、价格偏低，整个行业趋于亏损，这样的情况就应该是一个行业的“冬天”。我在上海的一个论坛上，也谈了怎么样“过冬”的问题。当时有媒体就说论坛怎么有点悲哀。现在大家都不怀疑这个“冬天”来临了。
新中国建国快60年了，30年计划经济，30年改革开放。现在由于美国次贷危机引发的经济衰退，中国的出口受到了很大的影响，再加上中国的资金本来就比较膨胀，就遇到了更大的困难。中国的企业只要是按照改革开放的路子走，只要是建立社会主义市场经济，就必然会有经济上的跌宕起伏，也就会有春夏秋冬。在这样的情况下，我们就要学会调控，企业要把握机会。美国的“冬天”政府没有多少钱，而中国政府手里有大把的钱，我们可以拉动内需，肯定会有一些补救的办法。在这个“冬天”里，我们会比别的国家好过得多。
华泰保险成立12年，应当说是中国唯一连续12年盈利和分红的保险公司。中国保险这些年发展得很快，但是另外一方面，质量效益比较差。我们也曾经有三四年的盲目扩张，损失了三四个亿。后来我们提出了可持续发展。
多年的实践告诉我，企业要盈利，要对得起股东、员工和客户。不能给股东、员工和客户创造利益的企业，就不是一个合格的企业，就是对社会资源的极大浪费。在纪念改革开放30周年的一个会上我说，每个行业都有前三名，也有中间的企业，还有落后的企业。如果希望企业一诞生就是领军者，这个心态就不对了。现在我们在行业内规模是第14位，利润是第4位。保险业前三位是人保、太平洋、平安，它们三家占了市场70％的份额，另外100多家保险公司分担了30％的市场份额，这个竞争是很激烈的。2007年市场行情好，大家赚了钱，2008年很多人又把这些钱还给了市场。而我们坚持了规范管理、稳健经营、创新发展，保持了经济的增长。这也是我们多年来形成的企业文化。我坚决主张一个企业要想走在前面，就一定要走质量优先的发展道路，尤其是在市场情况不好的时候，你不能贸然行进。保险行业跟其他行业不一样，保险企业一旦破产，老百姓的钱就没有了，性质是非常严重的。所以我们一定要稳字当头，快在心中。从长远发展看，走得稳的人一定走得快。
我在上海一个品牌论坛上说过三句话。第一句话是“冬天少行走”，冬天要保持能力，保持实力，保持热力，经济“冬天”中的企业，甚至要采取必要的收缩。第二句话是“冬天备足粮”，包括你的口粮和春天的种子。口粮就是准备金，即使在企业生产下降的情况下，员工工资也要有一定的保障；种子就是加强制度建设，加强新产品的开发，这是未来发展所必需的。从这个意义上看，“冬天”其实是企业做准备的最好时刻。第三句话是“冬天好打猎”，因为冬天大雪纷纷，有些动物过得了冬，有些动物就过不了冬。过不了“冬”的企业也许就被能过“冬”的企业吃掉了。因此，“冬天”对于强大的企业来说，也是兼并收购的极好时机。
在华泰，我还提出“冬天多滑雪”，就是增强体魄，挑战自我。在“冬天”里两个行业增长快，一个是教育产业，大家现在都去培训了，干活挣钱少，培训效果高。第二个是休闲产业，要鼓励大家多消费。我是喜欢滑雪的，教练教给我的第一招是如何摔倒，第二招是如何转弯，第三个是如何看滑道。我带我们的员工滑雪时，我说控制力等于速度，谁的控制力最强，谁就一定是滑雪的高手，该转弯的时候就转弯，该加速的时候就加速。其实，做企业何尝不是如此?
最后我说，能过“冬”的企业肯定是好企业，但是最好的企业是在春天最早萌发的企业。
5 丢掉无奈，兴奋起来
我觉得做企业不能像过去的农民，风调雨顺就能够吃饱，不好的时候就挨饿。我们做企业，应该是行情好的时候多挣钱，行情不好的时候也要想办法挣钱。
《纽约时报》上海分社的社长到我们企业采访，问我怎么看这场危机。我说，其实“危机”这两个汉字已经告诉我们答案了。 “危机”就是：危险中有机会，而且危险最多的时候，也正是机会最多的时候。
国外企业的发展表明，不经过几次风雨，不经过几次危机，不叫真正的好企业。没经过危机的企业，免疫能力弱，竞争力也不强。所以在世界金融危机来临的时刻，企业更多的是要考虑如何在这场危机中寻求机会。现在不少人谈危机时都比较无奈，而每当有人问我“你们企业现在怎么样”时，我都说现在非常兴奋。为什么?因为金融危机也许会给优秀的企业带来最大的商机。我们现在考虑更多的是如何在危机当中寻找并抓住机会。
一年四季我都喜欢，每一个季节都有美丽的地方，关键是要发现它、开掘它。我们有一句话，“居安思危，居危思机。”就是企业在安全的时候，要考虑到可能出现的危险。2007年市场最好的时候，我经常在高层会上讲这句话。当企业挣钱特别容易，你心里还不发颤的时候，要提防这是行业最危险的时候，也是你的企业最危险的时候。你想想呀，哪有房子只涨不跌的行情?挣钱特别容易，肯定要出事了。为什么?你觉得挣钱容易，其他人也觉得挣钱容易，大家都觉得挣钱容易了，钱还会那么好挣吗?饲料行业里很多人觉得做饲料太苦了，就拿钱做房地产，去股市投资，可等他们进入的时候刚好危机来。要知道，积极而稳健的发展才是可持续发展。安全和发展，安全是“1”，发展是“0”，安全没有了，发展再快都等于零!
我想提醒一点，很多企业现在不是战略驱动，而是机会驱动。什么地方挣钱就往什么地方扎，看见别人挣钱就羡慕别人。这些年企业界有一个现象——“围城现象”，城内的人想出城，城外的人想进城。很多人都觉得自己的行业挣钱太难了，羡慕别人的行业。其实没有不好的行业，只有不好的企业；没有不挣钱的行业，只有不挣钱的企业。“围城现象”就是吃着碗里的，看着锅里的，其实你在羡慕别人的同时，就丢掉了你的根本。
我们集团有一点非常好，就是一直把饲料行业作为第一主业，作为我们的看家本领。我们老板曾经对记者说，做农业确实比较苦，但是做农业有一个好处，能够锻炼一个人的耐性和理性。你想想，从鸡屁股里面抠钱，跟做房地产和炒股票比确实太难了。但是我们集团却做到了在全世界行业内排位第三，我们现在的目标是要做到排名第二。
我们集团有一个规定，也是我们的一个管理理念：一个企业开业第一年不挣钱，就换它的总经理；第二年还不挣钱，就必须关厂。做到稳健看似容易，很多企业却做不到，因为市场诱惑太大了!所以，我觉得“冬天”是修炼的最好时候，六根清净，就能够抵御诱惑。有一些市场诱惑就像美女蛇一样，会害你!
从某种意义上讲，真正的危机不是来自外部，而是自己造成的。真正的危机绝对不在于宏观经济形势发展变化了，而是我们自身的能力不强了，水平没有提高，不能适应形势的变化了。所以，既然“冬天”来了，我们就应该乘机狠抓管理，狠抓企业文化建设，把“冬天”变成我们为更大发展奠定基础、寻找商机的最好时机。
我们集团总经理在一个会上讲，现在要好好锻炼身体，因为我们要准备捡黄金了。如果体魄不强，力量不大，到时候只能捡1公斤，而体魄好了，就可以捡1 000公斤了。他讲得很形象、很生动。遇到“冬天”不要悲观，从企业长远来看它是一件好事。练好内功，积蓄力量，一定会闯过“冬天”迎来美好的“春天”。
6 培养健康向上的主流意识
2007年油田党委扩大会经过认真研究，首先提出了“百年创新，百年胜利”的愿景目标。具体说就是“十一五”期间，我们原油产量保持在2700万吨以上；在胜利油田建设60周年的时候，探明石油储量60亿吨；到胜利油田100年，即2064年的时候，继续保持全国大油田的地位。这样一来，对内我们是凝聚队伍，树立信心；对外是建立一种信任，用愿景目标来解决信任和信心的问题。
第二，就是确立共同的价值追求。我们确定了胜利油田“共创百年胜利，共建和谐油田，共享美好生活”的理念。在企业价值观念多元化的时候，如何培养主流意识，这是我们面临的一个问题。通过对共建共享理念的贯彻，大家基本形成了一个健康向上的主流意识。这也从另一个方面让员工增强了对企业的信任，增强了对未来发展的信心。
由于胜利油田的基层单位比较多，又比较分散，所以我们在基层广泛推行“家文化”建设，目的就是要让职工始终以企业为家。我们提出了四句话——“聚情爱家，聚力建家，聚心管家，聚智兴家”，努力提升基层的爱家意识。从整体上看，促进了信任和信心问题的解决。
7 创造自己的模式，专注自己的领域
我想就金融危机下的企业对策谈点看法。对策是根据不同的状况来制定的，企业大致有三种不同的状况。第一种，如果你的企业过去已经过度扩张了，你现在的策略就是要瘦身，要精兵简政，要勇于丢掉一些瓶瓶罐罐。如果还想到银行贷款，导致恶性循环，这样的企业面对金融危机可能会顶不住。第二种状况，如果你的企业扩张基本适度，财务报表、团队等方面基本健康，这个时候就要突出你的特点。海外企业大都强调企业特点。达尔文说过，幸存下来的物种不是最强者，也不是最智者，而是最适者。所以，适者就是你有自己的特点，如果做到这一点，春夏秋冬你都能够应对。第三种状况，如果你的企业财富已经积累得比较多，实力很强了，在这个时候你就要扩张。因为在这个时候扩张，你的议价能力很强。比如以前要建一个水泥厂钢铁的价格已经涨了几倍，土地价格也涨得很高，你扩张的成本就会很高，而现在经济低迷你的议价能力就很强。再一点，因为你有存款，报表又非常健康，银行也就会给你锦上添花。一个危机来了，要注意分析它带给我们的机会，有实力的企业这个时候去扩张是非常正确的。当然还是要记住一条，不能过度，世界上健康长寿的企业有一个共同的特点，就是实行较为保守的财务政策。
2007年，考虑到经济上会出现一些不良情况，我们提出二次创业，占领循环经济的制高点，保持我们的独特性。水泥是要用天然的材料制造的，如石灰石等等，但现在科学这么发达，其实具备氧化氮的有很多东西，所以我们就用80％的工矿废弃物来代替天然的材料。现在我们国家和世界的资源都很紧张，而废弃物是很容易取得的，国家还给你相应的优惠政策。这样，我们就能做出自己的特点来，就可以占领循环经济的制高点。
这几年，我们光上海一个公司就用掉了700万吨的废弃物，享受到的优惠也是非常多的。下一步的扩张我们正在酝酿，一定要忍得住，忍到一定程度别人就要来找你了，价格也会较低。对于出路或者是策略的问题，各个企业都要根据自己的情况来做。企业就应该是这样，要有一套自己的成功模式，有一个你专注做的领域，一生一世去做，一定会收到效果、取得成功。