摘 要：近年来，随着国内工程施工承包领域市场竞争的日趋激烈，国内工程施工承包企业纷纷把目光投向发展空间巨大的海外工程承包市场，积极开拓海外市场份额，以求在海外工程承包市场领域的发展中占的先机。随着海外工程承包市场投资、建设力度的逐步加大，海外工程项目的规模和员工数量也在不断增加。以我所在的中国中铁下属的一家三级公司为例，目前在建或新近中标海外工程项目达到8个，合同价值总额达5亿美元，分布在4个国家和地区，外派海外工程项目总人数达200多人（含外聘中方管理人员）。加强海外工程项目员工的薪酬绩效管理也成为一项越来越重要的工作。如何制定科学、合理、有效的海外员工薪酬绩效管理体系，优化海外员工薪酬管理模式，建设一支优秀的国际工程人才队伍，已经成为我公司，乃至集团做大做优做强海外工程承包业务亟待解决的一个重要课题。本文结合我所在公司的情况，就海外员工的薪酬绩效管理方面作一些初步的思考和探讨。
　　关键词：绩效管理
　　一、当前海外工程项目薪酬管理存在的问题
　　1.目前的薪酬管理体系的外部竞争性不强，与公司未来的整体海外发展目标不相适应。自2009年公司成功进入海外市场以来，公司的海外项目从1个发展到目前的8个，海外业务也越做越大。有关海外员工的薪酬绩效体系虽也做了多次调整，但向海外基层一线员工倾斜的力度还不大，海外员工薪酬激励不够，针对海外员工的教育培训也不足，熟悉海外项目运作的技术性、经营性、综合性等各种人才比较缺乏，一些关键岗位的薪酬待遇不具有外部竞争性，与一些发展良好的海外工程单位存有相当的差距。这造成当前有项目找不到合适的人才来管理，招人难，留人难的“两难”局面。这与公司长远的做大做优做强的海外业务发展目标不相适应。
　　2.目前的薪酬管理体系内部公平性较差，与海外工程项目自身的特点不相适应。目前我司的海外项目分布在几个不同的国家和地区，且项目规模及施工难度也不尽相同。不同的项目同样工作岗位薪酬标准是相同的，相同的薪酬标准就意味着收入是一样的。目前单纯以项目合同金额大小来确定薪酬标准，而没有综合考虑项目本身的复杂程度，项目所在地的地理环境、生活指数等因素。因为同样规模的项目在政局动荡的国家和政局稳定的国家面临的环境及施工条件是不一样的，同样，公路项目和桥梁、隧道等项目施工难度也是不一样的。不同的项目，同样岗位的工作条件、工作难易程度和工作量也是不同的，一样的薪酬标准，是很不合理的。
　　3.目前的薪酬管理体系对员工的激励作用不大，与海外工程项目岗位的工作特点不相适应。目前的薪酬管理体系没有根据工作岗位的职责要求、员工工作态度、能力、工作业绩及工作量来制定工资标准，单纯照搬国内薪酬管理模式根据工作岗位及职务高低来确定工资标准，不能体现出不同岗位或同种岗位间员工工作绩效是存在差异的，国外项目与国内项目工作管理模式和内容也是不同的，不符合现代企业制度中的绩效管理理念，也不利于调动海外员工的工作积极性。
　　二、关于海外员工薪酬绩效管理提出的一些建议和思考
　　1.制定科学合理的海外项目薪酬管理制度和绩效标准。根据薪酬管理外部竞争性、内部员工薪酬绩效公平性的原则，并结合海外工作岗位特点、员工的工作态度及工作能力、绩效考核等因素制定科学、合理的海外项目员工薪酬标准。薪酬标准由岗位基本工资、绩效考核奖、工龄工资、施工津贴、超额利润奖等五部分组成。
　　1.1根据各工作岗位的职责分工、能力要求及项目实际需求等因素（如海外项目普遍急需外语翻译类及机电维修类人才，国内项目就不存在此问题），通过岗位评价来确定不同岗位在项目中的价值及薪酬标准，最后划定不同岗位或职级的岗位基本工资。
　　1.2根据海外员工的工作态度、工作能力、业务水平、沟通协调能力等方面，每个年度通过全体员工互评量化打分得出最终的年度绩效考核结果，以此来确定员工绩效考核奖。绩效考核结果分为优秀、良好、合格及不合格划分为四个档位，员工根据相应的绩效考核结果获得与对之应档位的绩效考核奖励。
　　1.3为了鼓励海外员工能够长期稳定在海外工作，可根据员工在海外连续工作的年限，达到一定年限继续在海外工作的，每连续工作一年享受一年工龄工资待遇并逐年累加。
　　1.4海外项目所在的大多国家（地区）为条件比较艰苦的地区，可根据海外项目所在的不同地域、工作环境、项目规模大小及施工难易程度等因素确定海外员工施工津贴。
　　1.5根据项目竣工验收，对项目经营情况进行审计和考核，超额完成公司利润指标的，给予发放一定数额的超额利润奖励。
　　2.心系海外员工，切实保障和丰富海外员工的福利待遇。
　　2.1海外项目所在国家地区大多为条件艰苦、安全局势紧张的欠发达地区，为了维护和保障海外员工的切身合法权益，为海外员工购买境外意外伤害保险及工伤事故险等险种，提高海外员工对意外伤害的承受能力；加强对境外公共安全管理尤其突发事件的应急处置能力，提高海外员工的安全防范意识，降低各种对海外员工造成意外伤害的潜在危险因素，确保海外员工生命、财产的安全。
　　2.2在诸如设置在城市的区域管理机构和办事处等工作的海外员工，可以携带家属、子女共同生活，并鼓励其家属、子女在海外就业、就学及定居，使其更好地融入当地社会，确保海外员工长期扎根海外。不具备携带家属及子女条件的海外员工，根据工作需要结合个人意愿，缩短每次在海外的工作时限，连续工作满6个月或以下即可享受回国休假待遇。如工作需要无法按期回国休假的员工可以安排员工家属反探亲，员工家属护照签证的办理及往返机票、食宿等费用由单位承担。此外，逐步推行海外工程项目属地化管理，聘用具有一定管理和技术才能的当地员工参与项目管理，降低海外项目中方员工的比重，这样不仅可以大大降低项目管理费用，也可解决海外项目人才缺乏问题。
　　2.3国内对口部门要建立海外员工家庭信息数据库，及時了解和掌握海外员工家庭面临的诸如海外员工家属及子女就业、就医、就学等问题和困难。然后工会根据反映的这些困难和问题，协助海外员工家属加以解决。公司定期召开海外员工家属联谊会，慰问看望苦难的海外员工家属。总之，通过以上多方面、人性化的服务工作，确保海外员工能够安心踏实在海外工作，解除海外员工的后顾之忧。
　　2.4做好海外员工的国内考试、继续教育培训的服务工作。大多海外员工尤其是刚毕业或毕业未久的青年员工长期在海外工作，往往错过国内的学历、专业、职称等考试，影响本人专业能力的认证和职务晋升。因此，人力资源部门要定期向国外员工提供国内考试或继续教育的信息或学习培训资料，为海外员工回国参加考试或继续接受教育提供便利，使他们能有更多的机会获取更高学历、专业技能、职称，更好地为公司海外业务发展做出更大的贡献。
　　三、结语
　　随着海外市场的不断拓展及海外业务的逐步发展壮大，大量新的工程施工项目需要大批优秀的高素质海外工程技术管理人才来经营和管理。如何把这些优秀的高素质工程管理人才聚集到海外、安心留在海外发展；如何培养、打造一支合格的海外工程管理队伍，这都需要一个更加科学合理高效，更加人性化的薪酬绩效管理体系来支撑。如何制定一个良好的海外项目员工薪酬管理体系需要广大的人力资源管理人员发挥集体智慧，并结合海外工程项目的具体特点及实际情况在实践中不断思考、探索、总结和完善，以求得海外工程项目和海外人才队伍的共同和谐的发展。
　　作者简介：丁禄普（1979—），男，汉族，籍贯河南省南阳市，现职称助理工程师，学历大专，研究方向：人力资源管理方面。