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中国加入WTO后,如何与国际接轨,使中国企业生产的产品走向国际市场,参与国际竞争,以及质量、环境、职业健康安全等问题已摆在企业家的面前,推行并实施国际标准,才是走向国际市场的必经之路,同时也是加强和提升自身管理的有效手段,使企业的管理由传统的粗放型管理走向规范的精细化管理,由单一管理走向综合管理。
成立于2005年12月的武汉发电设备制造有限公司(以下简称“武发”),地处国家级高科技开发区——武汉东湖新技术开发区,是武汉通用集团(中国)有限公司(美国上市公司,股票代码:WUHN)旗下的全资子公司,是中国电器工业协会水轮机分会会员单位,专业生产符合国家能源政策的汽轮发电机组和水轮发电机组及其他发电设备。公司秉持开拓创新,艰苦奋斗的精神,致力于发展核心技术,优化产品结构,吸引优秀人才,实施品牌战略,在市场开发、组织建设、制度建设等发面做了大量的工作。随着公司的发展,结合上市公司的要求,公司决定,借鉴国际先进管理理念,推行并实施ISO9000、ISO14000、OHSAS18000三标一体化管理体系,以全面夯实企业管理基础工作。
一、统一思想,提高认识
随着国际市场一体化进程的加快,中国企业的各项管理标准也愈趋与国际标准接轨,无论从市场竞争的角度,针对贸易存在的客观条件,还是不断提高企业管理水平的需要,实施质量、环境与职业健康安全管理体系都将是企业发展的一个趋势和方向。
企业推行和实施ISO 9000质量管理体系认证,有利于提高企业质量管理水平;提高企业信誉度和产品知名度;有利于产品顺利进入市场;降低成本,提高效益;享受国家相关的优惠政策及对获证单位的重点扶持; 同时推行ISO 9000系列标准是在质量管理体系方面实现与国际接轨的有效途径。
通过ISO14000环境管理体系认证,有利于进一步增强环境意识及责任感,改善自己的环境行为,塑造自身良好的环境及组织形象;降低环境风险,并在市场竞争中取得一定优势;及时掌握企业环境状况,体现清洁生产的思想,节能降耗、降低成本,促进和提高组织的整体管理水平;可以优先享受国家和有关组织在环保方面的优惠政策和待遇,有效地促进组织环境与经济的协调和持续发展。
通过OHSAS18000职业健康安全体系认证,有利于大大减少事故和职业病的发生率,减少意外损失,降低企业的生产成本,提高企业经济效益;树立企业良好形象,实现对员工、社会职业健康安全的承诺;有助企业满足相关法规的要求,为吸引投资者和合作伙伴创造条件;有助于促进企业大系统的完善和整体管理水平的提高,实现企业的经济效益和社会效益有效地结合。
企业通过实施质量、环境与职业健康安全认证,适应国际化大趋势,是在管理体系方面实现与国际接轨的有效途径;可以一举数得,非一般广告投资、策划投资、管理投资或培训可比,具有良好的综合效益。无论是ISO9000质量管理体系,还是ISO14000环境管理体系和OHSAS18000职业健康安全管理体系都不是封闭的体系,它们具有很强的兼容性,但又有独特的管理要素,如果分别建立体系会造成公司管理上的重复,分散企业有限的资源,其效益不能有效提高,这就需要建立一个具有先进性、符合性、适宜性、预防性以及高效益的一体化管理体系。
实施“三标一体化”认证,有利于促进企业系统管理体制的形成;有利于在企业建立质量、环境与职业健康安全相融合的管理理念;避免了体系重复建立,生产现场文件多,员工不易掌握,外部审核时间长、次数多的弊端。
通过对推行“三标一体化”项目的策划和动员,公司首先解决了思想及认识的统一,只有在认识上有了高度的统一,才能做好整合的各项工作。实施“三标一体化”综合管理体系认证是公司建立现代企业管理制度,营造良好企业文化的需要,也是公司上市后必须与国际接轨,按上市公司规范及内控标准运作的需要。因此,推行并实施ISO9000、ISO14000、OHSAS18000三标一体化管理体系的目的不仅仅是达到认证的要求,取得证书,提高公司品牌和企业形象,实现对顾客、社会和员工的承诺,更重要的是以此为契机,全面夯实管理基础,提升管理水平。
二、成立体系推行委员会,组织落实,计划保证
为保证“三标一体化”认证工作的顺利推行,如期实现既定的目标,09年初公司召开了“质量、环境、职业健康安全管理体系贯标启动大会”,集团公司总裁兼公司董事长亲临大会并作动员讲话。公司下达了《关于成立质量、环境、职业健康安全管理体系推行委员会的决定》,成立了“三标一体化”认证领导小组,组长由公司总经理担任,副组长由公司管理层组成,成员由各相关部、室、车间负责人构成。领导小组的主要职责是:负责公司“三标一体化”认证工作的组织领导,整体策划,研究解决认证工作中的重大问题。领导小组下设一个“三标一体化”认证办公室,负责日常工作,主要职责是:负责认证工作的日常工作,编制“三标一体化”推进工作计划并监督实施;负责与外部咨询机构、认证机构的联系;负责管理手册、程序文件和第三层次文件的编制、整合工作;监督、协调质量、环境、职业健康安全体系的建立和实施;检查各部门贯标工作进度及考核等工作。为使“三标一体化”文件的制定和运行中信息传递、反馈畅通及时,各部、室、车间指定人员参加“三标一体化”工作。
三、整合公司战略发展规划、企业文化及组织管理体系
随着市场、行业环境等变化及公司的逐步发展,对公司的治理结构、组织结构、业务发展、产品研发、市场营销、生产运营、人力资源、资本投资、企业文化等提出了更高的要求。面对激烈的市场竞争以及外部环境的机遇和挑战,谋求公司的长远、健康发展,明确公司战略发展目标,以不断提高公司核心竞争力,结合推行“三标一体化”管理体系,09年初公司下发了《关于成立公司企业战略管理委员会暨编制公司3～5年战略发展规划的通知》和《关于成立公司企业文化管理委员会暨整合、提炼公司企业文化体系的通知》。
1、编制公司3～5年战略发展规划,明确公司的发展方向和目标
编制企业战略发展规划,实施企业战略研究和管理,目的在于明确企业的位置和发展目标,充分发挥自身优势,把握时机,规避风险,提升企业核心竞争力和可持续发展能力,有效整合企业资源,使全体员工统一意志、统一行动、步调一致、协调运作,推动公司长期生存和持续发展。通过战略规划的制定过程,也是全体员工对企业在市场中的定位重新认识,以提高全员的市场意识和竞争意识。它是公司的总体性谋划和发展战略思想的集中体现,也是公司今年和以后一段时期的工作重点。
结合推行“三标一体化”管理体系,公司成立了企业战略管理委员会和工作小组,负责对公司发展战略和规划工作进行指导、审议和批准编制,以及组织、协调战略规划的编制。公司3～5年战略发展规划是系统工程,涉及面广,要求公司各部门把企业战略发展规划工作作为推动企业发展的重要契机,充分体现全面、协调、可持续科学发展观的要求,妥善处理好产品结构和赢利水平、产品价格与市场分额、发展速度和人员素质、管理成本与管理效能的关系。同时,对公司总体战略发展规划提出建议。
2009年5月,拟定的《公司2009～2013年战略发展规划》经公司审定并报集团公司批准发布实施。该规划明确了公司战略发展指导思想,提出了总体发展目标:通过未来五年持续稳定的发展,力争在2013年发展成为质量效益型、技术创新型、资源优化型、环境友好型、和谐发展型的国内一流发电设备制造企业,形成发展规模化、经营专业化、业务区域化、管理差异化的产业格局,拥有健康的财务结构和明显的核心竞争优势,综合实力在国内发电设备制造商中位居前列,且在全国范围内拥有较强的品牌知名度和影响力。行业地位及发展目标:通过美国上市的融资平台,加大技术改造力度,通过与国内外著名厂家合作,将发电设备主业做精、做强、做大,力争在2011年进入国内发电设备制造行业10强,2013年进入国内发电设备制造行业5强;积极向电力产业拓展,实现多元化经营,规模化发展。市场及产品定位:300MW及以下中小型水轮发电机组和200MW及以下用于热电联产(供)的汽轮发电机组。同时提出了品牌、市场营销、人力资源、产品及技术开发、质量、物质供应、企业文化、资本运作等分战略发展规划,制定了推行和实施3～5战略发展规划的指导思想、发展思路、重点、步骤和措施。
2、整合、提炼公司企业文化体系
为实施新的发展战略,提升企业生存与竞争的能力,谋创企业辉煌的明天,公司决定将现有文化理念体系进行有效的整合提炼,塑造全体员工共同认可的价值观,形成武发自己独有的企业文化,以此来统一员工思想,铸塑公司灵魂,以无形资产去激活有形资产,拥有一个创造同行业高认知度的品牌企业。企业文化建设意在谋势,武发企业文化是战略文化、开拓创新文化、管理文化、执行文化、和谐文化,是动态的文化。2009年初,结合推行“三标一体化”管理体系,组织开展了“武发企业文化大讨论”,提炼了“开拓、创新、求实、发展、效率”的核心价值观,“求实创新、敬业奉献、和谐发展”的企业精神,“为客户创造最大价值,为股东赢得丰厚回报,为员工谋取更多利益,为企业追求卓越绩效”的企业宗旨,“做精做强做大,领跑同行,建成国内一流的发电设备制造企业”的愿景目标,“质量至上、求实求精、服务用户、尽善尽美”的质量方针,“依法依规、持续满足,绿色洁美、和谐发展,以人为本、安全健康”的环境、职业健康安全管理方针;提出了“业绩至上、效益至上、执行至上、创新至上”,“细节决定成败、用心才能做好”的工作理念,“诚信快捷、优质服务”的服务理念等一系列企业文化理念。并用这些企业文化理念来引导员工转变观念,提高工作责任心和主动性;创造求实创新、敬业奉献、和谐发展的企业文化氛围。同时逐步整合完善公司制度体系和工作流程,构建优良的行为文化和物质文化,树立良好的品牌及企业形象。如今,员工精神焕发,对企业的未来充满信心。
3、整合公司组织管理体系
根据公司战略发展需要,结合推行“三标一体化”管理体系,适时对公司组织结构进行了整合,通过组织结构整合,设立行政人事部、质量保证部、生产调度部、市场营销部、技术研发部、设备部、物资供应部、财务管理部,理顺了公司组织结构、组织职能和管理分工,重新设计管理体制、领导体制及管理机制,明确各部门职能,清晰职位职责、工作及业务流程,使责权相互匹配,形成最佳的业务组合和协作模式,解决职能缺乏、职责不清、责权不等、权限过于集中或分散、分工不合理等一系列问题,使公司形成管理流畅、具有竞争力的、可持续发展的管理组织模式。
四、管理人员培训及贯标宣传
公司先后举办了4期由咨询公司老师对公司中层干部及管理人员、班组长参加的“三标一体化”知识及标准的培训,已有15名中层干部及管理人员经中国质量认证中心考核,提高了内部审核专业水平,取得了“三标一体化”内审员资格证书。通过文件、公司内部刊物、宣传廊等多种渠道向全体员工贯标宣传,使广大员工熟知贯标的目的、意义。
五、管理体系文件编写、合成及宣贯
在咨询老师的指导下,策划并确定咨询和贯标目标,首先制定一体化管理体系的方针和目标;依据组织机构进行管理体系与职能重新分配,明确职责和权限;按标准进行过程分配,确定组织接口;确定体系文件结构、数量和名称2009年4月公司认证办公室组织编写《管理手册》,依据GB/T19001:2008,GB/T24001:2004和GB/T28001:2001标准以及本公司的实际相结合编制完成后,印刷成册,报送公司管理层及行政人事部、质量保证部、生产调度部、市场营销部、技术研发部、设备部、物资供应部、财务管理部等部门负责人审核,并书面提出审核意见,反馈到认证办公室;2009年4月初由认证办公室组织由以上部门负责人和管理者代表参加的《管理手册》会议评审,经对《管理手册》逐条、逐章节对照标准的会议评审后定稿。程序文件编写由相关责任部门依据《管理手册》组织编写。认证办公室依据《管理手册》引出的程序文件列出《程序文件编写清单》,公司程序文件由36个构成,2009年4月底各相关程序文件编写全部完成。认证办公室对已定稿的《管理手册》、《程序文件》进行标准格式后于2009年4月底传递到咨询老师和中国质量认证中心进行文审。
六、管理体系试运行
为保证管理体系运行有效,制定了一系列考核措施,同时充实了资源、对所编写的体系文件进行了分层次的培训。
体系试运行以来,质量、环境和职业健康安全管理逐步规范化,环境因素和危险源得到了有效的控制,作业环境、现场管理得到了进一步改善,危险废弃物处置进一步规范,各级各类人员对质量、环境与职业健康安全管理方针和按体系操作的意识在持续加强。通过体系文件的建立及体系的试运行,公司的质量、环境与职业健康安全工作逐步系统化、程序化和规范化,管理水平逐步得到提高。通过体系的进一步实施和运行,各项工作将得到进一步有效的提升。
七、实施内部审核、管理评审、通过一体化整体认证
为确认“三标一体化”管理体系的实施结果是否达到了规定的目标,公司进行了二次内部审核。第一次内审后,对管理体系进行了修正和完善;第二次审核主要按第三方审核的方式对公司一体化管理体系进行模拟审核,对审核中发现的问题,及时发出整改通知书,限期整改并纳入部门及个人绩效考核;通过管理评审,落实管理评审决议;根据咨询公司及认证中心文审提出的需修改的意见进行文件修改;对公司质量、环境与职业健康安全管理各项工作进行了全面的梳理,完成质量、环境与职业健康安全的初始评估,确定重大环境因素和重大危险源,制定了质量、环境目标和指标、管理方案和控制程序。组织了对第三层次文件的编写及培训,形成了52个第三层次文件,为质量、环境与职业健康安全管理提供了依据,使质量、环境与职业健康安全工作逐步规范。
2009年12月初,公司接到中国质量认证中心颁发的“三标一体化”管理体系证书,这标志着公司“三标一体化”管理体系通过整体认证。审核组对公司管理体系综合评价为:管理体系基本符合标准的要求;领导和员工质量、环保、职业健康安全意识已经建立;已具有环境因素、危险源识别与评价能力;重大环境因素、危险源已得到有效控制;资源(人力资源、设备、资金、技术、监测设备)充分;已制定出运行控制程序、标准并控制有效;已制定准备与计划,并已实施控制;进行了内部审核,效果较好,内审资料基本符合要求;进行了管理评审,效果较好;已贯彻并逐步实施方针、目标、指标;已有计划持续改进体系;已经全面遵守法律、法规和其他要求;质量、环境与职业健康安全管理体系运行基本符合标准的要求;质量、环境与职业健康安全管理体系运行基本有效;公司及部门领导对认证工作重视认真、注重实效,基础管理工作规范扎实。
靠制度管理,依流程办事,按标准做事是企业现代化管理的重要标志。通过“三标一体化”管理体系整体认证,不仅标志着武发取得了进入国际市场的绿色通行证,而且标志着武发向科学化、规范化、标准化管理迈出了可喜的一步,公司的综合管理水平上升到一个新的台阶,公司的品牌和企业形象得到了进一步提升,公司的市场竞争力得到了进一步加强,公司的凝聚力得到了增强。
武发进入了一个新的发展时期,迎来了新的发展机遇,在崭新的平台上,公司将以此为契机,建立和完善运行“三标一体化”管理体系的自我约束自我完善的长效管理机制,全方位体现了“预防为主”的过程控制思想,全面改善企业各项活动和运行过程,遵循PDCA循环的持续改进机制,提高企业的改进和创新能力,全方位、全过程地夯实管理基础,不断提升管理水平,为今后推行卓越绩效模式打下基础。同时不断满足顾客需求,积极承担社会责任,适应市场竞争,实现公司健康可持续发展。
成立于2005年12月的武汉发电设备制造有限公司(以下简称“武发”),地处国家级高科技开发区——武汉东湖新技术开发区,是武汉通用集团(中国)有限公司(美国上市公司,股票代码:WUHN)旗下的全资子公司,是中国电器工业协会水轮机分会会员单位,专业生产符合国家能源政策的汽轮发电机组和水轮发电机组及其他发电设备。公司秉持开拓创新,艰苦奋斗的精神,致力于发展核心技术,优化产品结构,吸引优秀人才,实施品牌战略,在市场开发、组织建设、制度建设等发面做了大量的工作。随着公司的发展,结合上市公司的要求,公司决定,借鉴国际先进管理理念,推行并实施ISO9000、ISO14000、OHSAS18000三标一体化管理体系,以全面夯实企业管理基础工作。
一、统一思想,提高认识
随着国际市场一体化进程的加快,中国企业的各项管理标准也愈趋与国际标准接轨,无论从市场竞争的角度,针对贸易存在的客观条件,还是不断提高企业管理水平的需要,实施质量、环境与职业健康安全管理体系都将是企业发展的一个趋势和方向。
企业推行和实施ISO 9000质量管理体系认证,有利于提高企业质量管理水平;提高企业信誉度和产品知名度;有利于产品顺利进入市场;降低成本,提高效益;享受国家相关的优惠政策及对获证单位的重点扶持; 同时推行ISO 9000系列标准是在质量管理体系方面实现与国际接轨的有效途径。
通过ISO14000环境管理体系认证,有利于进一步增强环境意识及责任感,改善自己的环境行为,塑造自身良好的环境及组织形象;降低环境风险,并在市场竞争中取得一定优势;及时掌握企业环境状况,体现清洁生产的思想,节能降耗、降低成本,促进和提高组织的整体管理水平;可以优先享受国家和有关组织在环保方面的优惠政策和待遇,有效地促进组织环境与经济的协调和持续发展。
通过OHSAS18000职业健康安全体系认证,有利于大大减少事故和职业病的发生率,减少意外损失,降低企业的生产成本,提高企业经济效益;树立企业良好形象,实现对员工、社会职业健康安全的承诺;有助企业满足相关法规的要求,为吸引投资者和合作伙伴创造条件;有助于促进企业大系统的完善和整体管理水平的提高,实现企业的经济效益和社会效益有效地结合。
企业通过实施质量、环境与职业健康安全认证,适应国际化大趋势,是在管理体系方面实现与国际接轨的有效途径;可以一举数得,非一般广告投资、策划投资、管理投资或培训可比,具有良好的综合效益。无论是ISO9000质量管理体系,还是ISO14000环境管理体系和OHSAS18000职业健康安全管理体系都不是封闭的体系,它们具有很强的兼容性,但又有独特的管理要素,如果分别建立体系会造成公司管理上的重复,分散企业有限的资源,其效益不能有效提高,这就需要建立一个具有先进性、符合性、适宜性、预防性以及高效益的一体化管理体系。
实施“三标一体化”认证,有利于促进企业系统管理体制的形成;有利于在企业建立质量、环境与职业健康安全相融合的管理理念;避免了体系重复建立,生产现场文件多,员工不易掌握,外部审核时间长、次数多的弊端。
通过对推行“三标一体化”项目的策划和动员,公司首先解决了思想及认识的统一,只有在认识上有了高度的统一,才能做好整合的各项工作。实施“三标一体化”综合管理体系认证是公司建立现代企业管理制度,营造良好企业文化的需要,也是公司上市后必须与国际接轨,按上市公司规范及内控标准运作的需要。因此,推行并实施ISO9000、ISO14000、OHSAS18000三标一体化管理体系的目的不仅仅是达到认证的要求,取得证书,提高公司品牌和企业形象,实现对顾客、社会和员工的承诺,更重要的是以此为契机,全面夯实管理基础,提升管理水平。
二、成立体系推行委员会,组织落实,计划保证
为保证“三标一体化”认证工作的顺利推行,如期实现既定的目标,09年初公司召开了“质量、环境、职业健康安全管理体系贯标启动大会”,集团公司总裁兼公司董事长亲临大会并作动员讲话。公司下达了《关于成立质量、环境、职业健康安全管理体系推行委员会的决定》,成立了“三标一体化”认证领导小组,组长由公司总经理担任,副组长由公司管理层组成,成员由各相关部、室、车间负责人构成。领导小组的主要职责是:负责公司“三标一体化”认证工作的组织领导,整体策划,研究解决认证工作中的重大问题。领导小组下设一个“三标一体化”认证办公室,负责日常工作,主要职责是:负责认证工作的日常工作,编制“三标一体化”推进工作计划并监督实施;负责与外部咨询机构、认证机构的联系;负责管理手册、程序文件和第三层次文件的编制、整合工作;监督、协调质量、环境、职业健康安全体系的建立和实施;检查各部门贯标工作进度及考核等工作。为使“三标一体化”文件的制定和运行中信息传递、反馈畅通及时,各部、室、车间指定人员参加“三标一体化”工作。
三、整合公司战略发展规划、企业文化及组织管理体系
随着市场、行业环境等变化及公司的逐步发展,对公司的治理结构、组织结构、业务发展、产品研发、市场营销、生产运营、人力资源、资本投资、企业文化等提出了更高的要求。面对激烈的市场竞争以及外部环境的机遇和挑战,谋求公司的长远、健康发展,明确公司战略发展目标,以不断提高公司核心竞争力,结合推行“三标一体化”管理体系,09年初公司下发了《关于成立公司企业战略管理委员会暨编制公司3～5年战略发展规划的通知》和《关于成立公司企业文化管理委员会暨整合、提炼公司企业文化体系的通知》。
1、编制公司3～5年战略发展规划,明确公司的发展方向和目标
编制企业战略发展规划,实施企业战略研究和管理,目的在于明确企业的位置和发展目标,充分发挥自身优势,把握时机,规避风险,提升企业核心竞争力和可持续发展能力,有效整合企业资源,使全体员工统一意志、统一行动、步调一致、协调运作,推动公司长期生存和持续发展。通过战略规划的制定过程,也是全体员工对企业在市场中的定位重新认识,以提高全员的市场意识和竞争意识。它是公司的总体性谋划和发展战略思想的集中体现,也是公司今年和以后一段时期的工作重点。
结合推行“三标一体化”管理体系,公司成立了企业战略管理委员会和工作小组,负责对公司发展战略和规划工作进行指导、审议和批准编制,以及组织、协调战略规划的编制。公司3～5年战略发展规划是系统工程,涉及面广,要求公司各部门把企业战略发展规划工作作为推动企业发展的重要契机,充分体现全面、协调、可持续科学发展观的要求,妥善处理好产品结构和赢利水平、产品价格与市场分额、发展速度和人员素质、管理成本与管理效能的关系。同时,对公司总体战略发展规划提出建议。
2009年5月,拟定的《公司2009～2013年战略发展规划》经公司审定并报集团公司批准发布实施。该规划明确了公司战略发展指导思想,提出了总体发展目标:通过未来五年持续稳定的发展,力争在2013年发展成为质量效益型、技术创新型、资源优化型、环境友好型、和谐发展型的国内一流发电设备制造企业,形成发展规模化、经营专业化、业务区域化、管理差异化的产业格局,拥有健康的财务结构和明显的核心竞争优势,综合实力在国内发电设备制造商中位居前列,且在全国范围内拥有较强的品牌知名度和影响力。行业地位及发展目标:通过美国上市的融资平台,加大技术改造力度,通过与国内外著名厂家合作,将发电设备主业做精、做强、做大,力争在2011年进入国内发电设备制造行业10强,2013年进入国内发电设备制造行业5强;积极向电力产业拓展,实现多元化经营,规模化发展。市场及产品定位:300MW及以下中小型水轮发电机组和200MW及以下用于热电联产(供)的汽轮发电机组。同时提出了品牌、市场营销、人力资源、产品及技术开发、质量、物质供应、企业文化、资本运作等分战略发展规划,制定了推行和实施3～5战略发展规划的指导思想、发展思路、重点、步骤和措施。
2、整合、提炼公司企业文化体系
为实施新的发展战略,提升企业生存与竞争的能力,谋创企业辉煌的明天,公司决定将现有文化理念体系进行有效的整合提炼,塑造全体员工共同认可的价值观,形成武发自己独有的企业文化,以此来统一员工思想,铸塑公司灵魂,以无形资产去激活有形资产,拥有一个创造同行业高认知度的品牌企业。企业文化建设意在谋势,武发企业文化是战略文化、开拓创新文化、管理文化、执行文化、和谐文化,是动态的文化。2009年初,结合推行“三标一体化”管理体系,组织开展了“武发企业文化大讨论”,提炼了“开拓、创新、求实、发展、效率”的核心价值观,“求实创新、敬业奉献、和谐发展”的企业精神,“为客户创造最大价值,为股东赢得丰厚回报,为员工谋取更多利益,为企业追求卓越绩效”的企业宗旨,“做精做强做大,领跑同行,建成国内一流的发电设备制造企业”的愿景目标,“质量至上、求实求精、服务用户、尽善尽美”的质量方针,“依法依规、持续满足,绿色洁美、和谐发展,以人为本、安全健康”的环境、职业健康安全管理方针;提出了“业绩至上、效益至上、执行至上、创新至上”,“细节决定成败、用心才能做好”的工作理念,“诚信快捷、优质服务”的服务理念等一系列企业文化理念。并用这些企业文化理念来引导员工转变观念,提高工作责任心和主动性;创造求实创新、敬业奉献、和谐发展的企业文化氛围。同时逐步整合完善公司制度体系和工作流程,构建优良的行为文化和物质文化,树立良好的品牌及企业形象。如今,员工精神焕发,对企业的未来充满信心。
3、整合公司组织管理体系
根据公司战略发展需要,结合推行“三标一体化”管理体系,适时对公司组织结构进行了整合,通过组织结构整合,设立行政人事部、质量保证部、生产调度部、市场营销部、技术研发部、设备部、物资供应部、财务管理部,理顺了公司组织结构、组织职能和管理分工,重新设计管理体制、领导体制及管理机制,明确各部门职能,清晰职位职责、工作及业务流程,使责权相互匹配,形成最佳的业务组合和协作模式,解决职能缺乏、职责不清、责权不等、权限过于集中或分散、分工不合理等一系列问题,使公司形成管理流畅、具有竞争力的、可持续发展的管理组织模式。
四、管理人员培训及贯标宣传
公司先后举办了4期由咨询公司老师对公司中层干部及管理人员、班组长参加的“三标一体化”知识及标准的培训,已有15名中层干部及管理人员经中国质量认证中心考核,提高了内部审核专业水平,取得了“三标一体化”内审员资格证书。通过文件、公司内部刊物、宣传廊等多种渠道向全体员工贯标宣传,使广大员工熟知贯标的目的、意义。
五、管理体系文件编写、合成及宣贯
在咨询老师的指导下,策划并确定咨询和贯标目标,首先制定一体化管理体系的方针和目标;依据组织机构进行管理体系与职能重新分配,明确职责和权限;按标准进行过程分配,确定组织接口;确定体系文件结构、数量和名称2009年4月公司认证办公室组织编写《管理手册》,依据GB/T19001:2008,GB/T24001:2004和GB/T28001:2001标准以及本公司的实际相结合编制完成后,印刷成册,报送公司管理层及行政人事部、质量保证部、生产调度部、市场营销部、技术研发部、设备部、物资供应部、财务管理部等部门负责人审核,并书面提出审核意见,反馈到认证办公室;2009年4月初由认证办公室组织由以上部门负责人和管理者代表参加的《管理手册》会议评审,经对《管理手册》逐条、逐章节对照标准的会议评审后定稿。程序文件编写由相关责任部门依据《管理手册》组织编写。认证办公室依据《管理手册》引出的程序文件列出《程序文件编写清单》,公司程序文件由36个构成,2009年4月底各相关程序文件编写全部完成。认证办公室对已定稿的《管理手册》、《程序文件》进行标准格式后于2009年4月底传递到咨询老师和中国质量认证中心进行文审。
六、管理体系试运行
为保证管理体系运行有效,制定了一系列考核措施,同时充实了资源、对所编写的体系文件进行了分层次的培训。
体系试运行以来,质量、环境和职业健康安全管理逐步规范化,环境因素和危险源得到了有效的控制,作业环境、现场管理得到了进一步改善,危险废弃物处置进一步规范,各级各类人员对质量、环境与职业健康安全管理方针和按体系操作的意识在持续加强。通过体系文件的建立及体系的试运行,公司的质量、环境与职业健康安全工作逐步系统化、程序化和规范化,管理水平逐步得到提高。通过体系的进一步实施和运行,各项工作将得到进一步有效的提升。
七、实施内部审核、管理评审、通过一体化整体认证
为确认“三标一体化”管理体系的实施结果是否达到了规定的目标,公司进行了二次内部审核。第一次内审后,对管理体系进行了修正和完善;第二次审核主要按第三方审核的方式对公司一体化管理体系进行模拟审核,对审核中发现的问题,及时发出整改通知书,限期整改并纳入部门及个人绩效考核;通过管理评审,落实管理评审决议;根据咨询公司及认证中心文审提出的需修改的意见进行文件修改;对公司质量、环境与职业健康安全管理各项工作进行了全面的梳理,完成质量、环境与职业健康安全的初始评估,确定重大环境因素和重大危险源,制定了质量、环境目标和指标、管理方案和控制程序。组织了对第三层次文件的编写及培训,形成了52个第三层次文件,为质量、环境与职业健康安全管理提供了依据,使质量、环境与职业健康安全工作逐步规范。
2009年12月初,公司接到中国质量认证中心颁发的“三标一体化”管理体系证书,这标志着公司“三标一体化”管理体系通过整体认证。审核组对公司管理体系综合评价为:管理体系基本符合标准的要求;领导和员工质量、环保、职业健康安全意识已经建立;已具有环境因素、危险源识别与评价能力;重大环境因素、危险源已得到有效控制;资源(人力资源、设备、资金、技术、监测设备)充分;已制定出运行控制程序、标准并控制有效;已制定准备与计划,并已实施控制;进行了内部审核,效果较好,内审资料基本符合要求;进行了管理评审,效果较好;已贯彻并逐步实施方针、目标、指标;已有计划持续改进体系;已经全面遵守法律、法规和其他要求;质量、环境与职业健康安全管理体系运行基本符合标准的要求;质量、环境与职业健康安全管理体系运行基本有效;公司及部门领导对认证工作重视认真、注重实效,基础管理工作规范扎实。
靠制度管理,依流程办事,按标准做事是企业现代化管理的重要标志。通过“三标一体化”管理体系整体认证,不仅标志着武发取得了进入国际市场的绿色通行证,而且标志着武发向科学化、规范化、标准化管理迈出了可喜的一步,公司的综合管理水平上升到一个新的台阶,公司的品牌和企业形象得到了进一步提升,公司的市场竞争力得到了进一步加强,公司的凝聚力得到了增强。
武发进入了一个新的发展时期,迎来了新的发展机遇,在崭新的平台上,公司将以此为契机,建立和完善运行“三标一体化”管理体系的自我约束自我完善的长效管理机制,全方位体现了“预防为主”的过程控制思想,全面改善企业各项活动和运行过程,遵循PDCA循环的持续改进机制,提高企业的改进和创新能力,全方位、全过程地夯实管理基础,不断提升管理水平,为今后推行卓越绩效模式打下基础。同时不断满足顾客需求,积极承担社会责任,适应市场竞争,实现公司健康可持续发展。