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摘 要：国有企业由于其自身的局限，普遍存在员工积极性不高的现象，如何调动员工积极性，是国有企业亟待解决的问题。本文从国有企业角度出发，探讨可用的绩效考核方法，并得出结论。
关键词：绩效考核 国有企业 目标管理评价法 行为评价法 平衡计分卡 360度全方位考评法
我国经济模式经历了从计划经济体制向市场经济体制改革的过程。企业尤其是国有企业虽然摆脱了计划经济的束缚，但是与私营企业、外资企业相比，其在内部机制的灵活度、员工的激励政策方面都比较薄弱。国有企业员工普遍缺乏斗志，主人翁意识不强，部分员工积极性不高，存在“混日子”现象。尤其在现在的经济形势下，市场竞争日趋激烈，各种人才流动频繁，国企或多或少地存在人才留不住、庸才无作为的情况，这些严重地阻碍了国有企业的健康发展。绩效考核作为企业管理的一个重要方面，在调动人的主观能动性方面，发挥着巨大的作用。如何充分地调动员工积极性，直接关系到国有企业的生死存亡。国有企业必须转变为对高素质人才的投入和培养上面。传统的电力企业人力资源部门只是在领导的指挥下办理一些企业人事、劳动方面的日常事务，不能有效地对企业的人力资源进行规划、管理，员工之间的竞争压力较小，普遍缺乏危机感。
通过分析总结国内外绩效考核的研究成果，结合我国国有企业的现状，我国国有企业绩效考核研究方法可以采用以下几种方法。
一、目标管理评价法
1954年，彼得·德魯克在《管理的实践》一书中提出目标管理评价法（Management By Objective）。目标管理评价法与人们的价值观相一致， 依据于每个人所作出的贡献而给与相应的报酬、奖励。它通过对实现企业目标的关键性指标的选择，将考核过程与管理过程予以统一，对企业的关键环节实施管理和控制，利用绩效管理机制充分地调动员工工作的积极性，从而实现企业的管理目标。目标管理法的具体操作，可以分为制定目标、执行目标、检查目标和结果反馈四个步骤。对于企业员工，目标的使用更能激发他们的工作表现、工作热情，但有时却很难确定有关产出方面的工作衡量标准。比如，工作的过程、工作行为可能与工作结果同样重要。如果说产出评估能够体现工作的真正含义，但对于所有的管理者来说目标的设定也是难点。
目标管理法不仅是一种绩效评估方法（当雇员参与目标的设定过程时，它是一种激励手段），还具有一种强制性，要求目标的达成必须是雇员的技术、知识和态度综合作用的结果。否则目标管理法的实施则会导致不择手段、道德败坏、生产率低下。
二、行为评价法
根据国内外研究成果，行为评价法是基于员工行为开展的绩效考核，考核方法非常丰富，具体包括主观行为评价法和客观行为评价法。目前应用较多的行为评价法有排序法、强制分布法、等级评估法、行为观察量表法和行为锚定评分法等。
1.排序法。排序法是通过比较将所有被评员工按照绩效排除顺序，通常可以是某一单一的特定绩效结果，常见的是对员工整理的工作状况的考评。排序法简单易行，成本较低，一般适用于员工数量比较少的评价需求，如部门内。
2.强制分布法。强制分布法是强行按照一定的比例确定考评等级，然后按照被考评者的情况将其归入对应的等级中，这样造成被考评者被强行分配到一个两头大，中间小的有限类型中。这种方法克服了平均主义，员工较多时也可以使用，但是不利于考评优秀的员工，如果在“中”等级员工较多，会压制员工的积极性。
3.等级评估法。等级评估法将被考评者的工作内容划分为相互独立的考核项目，对不同的项目制定明确的考核标准，并将标准分为几个等级（如“优秀、合格、不合格”等），根据被考评者的表现情况，对被考评者做出相应的等级评价。等级评估法比较简单易行，容易操作，考核内容相对全面、直接，但是由于是考评者人为地确定被考评者的等级，受主观因素影响较大，对员工改进绩效缺乏指导。
4.行为观测量表法。行为观测量表法是根据目标设计考核量表，通过观察被考评者表现出各种行为的频率来评定工作绩效。行为观测量表法克服了主观判断的偏差又兼具等级评估法的优点，考核标准明确，可操作性强。它不适用于人数数量过多的企业，往往适用于企业对于基层操作人员、技术人员或者销售人员的考核。
5.行为锚定评分法。行为锚定评分法以等级分值量表为工具，以关键行为为描述或事例，分级逐一对员工进行绩效评价。行为锚定评分法有助于被考评者找到绩效改进的方向，具有较强的引导性，并且适合与薪酬挂钩。但是行为锚定评分法涵盖工作的内容有限，设计成本较高。
三、平衡计分卡
1992年，哈佛商学院著名教授罗伯特·卡普兰与大卫·诺顿共同开发了平衡计分卡，它是以企业战略为核心，将各种衡量方法整合为有机整体的管理思想，制定一整套能够使企业管理者迅速、全面地考察企业业绩的指标体系。平衡计分卡的出现打破了传统的仅仅注重财务指标的绩效管理方法。采用平衡计分卡从财务、客户、内部运作流程、学习和成长四个维度对企业建立战略型的绩效考评体系作了分析。
第一，财务维度。财务类指标是是一般企业常用于绩效评估的传统指标。企业经营的目的就是获得财务回报，财务类指标是企业领导层重点关注的企业价值的重要参数，是体现企业价值创造成果的最直接指标。财务维度衡量的主要内容：收入的增长和结构、成本、生产率、资产的利用和投资战略等，常见的指标包括利润、主营业务收入、现金流、回款率和资产回报率等。
第二，客户维度。客户是企业之本，是现代企业的利润来源，企业应该以目标顾客和目标市场为导向，从客户最关心的五个方面时间、质量、性能、服务和成本入手专注于如何满足核心顾客的需求。客户维度衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率。常见指标包括：客户满意度和忠诚度、新客户增加比例、重要客户利润贡献度等指标。 第三，内部运作流程维度。企业通常是先制定财务和客户维度的目标，将财务和客户维度的目标层层分解制定企业内部运作流程维度的目标和要求，内部运作流程维度考核应该以财务目标和客户满意度为核心。常见的指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新，包括：现场安装调试一次性合格率、技术服务一次性交付合格率、新产品开发按进度和质量完成率、合同评审率和有效率等。
第四，学习和成长维度。学习和成长维度的目标为其他三个维度的目标提供了框架，是其他三个维度目标实现的动力和源泉。
设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。平衡记分卡为公司的高层管理者建立成功战略提供了工具，实现了内外部因素、定性和定量指标、短期目标与长期目标、成果衡量和动因衡量的平衡。 平衡记分卡同时存在一定的缺点。一方面，一个完整的平衡记分卡评价体系需要相当长的一段时间，需要收集企业大量的收集信息，并在基础数据的基础上进行分析整理，耗费时间较长，所需投入的人力、物力较大，执行的成本较高。另一方面，在建立评价体系的时候，其考核指标的选取有一定的难度，需要从四个维度将企业的战略目标层层分解到部门再到个人，并且周期较长，很难短期内收获成效。
四、360度全方位考评法
360度全方位考评法是指通过直接与被考评者发生工作关系的多方主体如上级、其他部门上级、下级、同事和客户等获得被考评者的信息，对被考评者进行多层次、多维度的评价方法。
360度全方位考評法的优点是能够从不同的角度获得被考评者的信息，考评结果能够反映被考评者在不同场景、不同方面的行为特征和业绩，从而得出对被考评者全面、客观的评价；多方人员参与考评，评价更加公正，并且信息量较大，方便企业管理者获得更多关于员工个人的信息。360度全方位考评法在西方国家许多企业得到了广泛的应用，并且其应用形式也在不断地发展和完善。但是在我国，由于受传统文化观念和人员素质的阻碍，并且现有的网络信息技术尚未达到理想水平，大大制约了360度考核法在中国的应用和推广，而这两方面的建设和转变过程都不是短期内能完成的。
综上所述，由于国有企业自身的独特性，其在应用各种绩效考核方法的时候需要根据行业以及企业特性来权衡，必须从自身情况出发，研究企业的现实情况，同时结合企业的具体发展目标选择合适的考核方法。
同一个企业内部，为了达到管理的目的，可以根据不同的管理要求将各种方法结合起来，以达到最佳的考核效果。比如，如果企业重点考察反馈与指标方面可以选择目标管理评价法、平衡计分法，如果企业考虑若干个干部职工晋升可以参考360度全方位考评法，如果企业寻求成本降低可选择行为评价中的排序法、等级评估法等方法进行考核。任何一种考核方法都存在一定的问题和缺陷，但是从企业长期发展的要求、人力资源开发的要求以及评价有效性等方面看，目标管理评价法、360度全方位考评法和平衡计分法应作为应用的主要方法。
参考文献：
[1]李俊.知识密集型电力企业员工薪酬激励机制的建立与实践[J].中小企业管理（上旬刊），2009，（07）：19-21.
[2]杨跃琼等.电力企业绩效管理存在的问题及对策研究[J].中国电力教育，2010，（09）：226-227.
[3]段钢，萧鸣政.平衡记分卡技校管理模式评价[A].区域人才开发的理论与实践-港澳台大陆人才论坛暨2008年中华人力资源研究会年会论文集[C]，2008.
[4]暮春英.中国企业使用360度考核存在的问题及建议[J].当代经理人，2006，（09）：126-127.
[5]古银华.360 度绩效考评方法研究综述[J].成都理工大学学报（社会科学版），2008，（01）：87-101.
关键词：绩效考核 国有企业 目标管理评价法 行为评价法 平衡计分卡 360度全方位考评法
我国经济模式经历了从计划经济体制向市场经济体制改革的过程。企业尤其是国有企业虽然摆脱了计划经济的束缚，但是与私营企业、外资企业相比，其在内部机制的灵活度、员工的激励政策方面都比较薄弱。国有企业员工普遍缺乏斗志，主人翁意识不强，部分员工积极性不高，存在“混日子”现象。尤其在现在的经济形势下，市场竞争日趋激烈，各种人才流动频繁，国企或多或少地存在人才留不住、庸才无作为的情况，这些严重地阻碍了国有企业的健康发展。绩效考核作为企业管理的一个重要方面，在调动人的主观能动性方面，发挥着巨大的作用。如何充分地调动员工积极性，直接关系到国有企业的生死存亡。国有企业必须转变为对高素质人才的投入和培养上面。传统的电力企业人力资源部门只是在领导的指挥下办理一些企业人事、劳动方面的日常事务，不能有效地对企业的人力资源进行规划、管理，员工之间的竞争压力较小，普遍缺乏危机感。
通过分析总结国内外绩效考核的研究成果，结合我国国有企业的现状，我国国有企业绩效考核研究方法可以采用以下几种方法。
一、目标管理评价法
1954年，彼得·德魯克在《管理的实践》一书中提出目标管理评价法（Management By Objective）。目标管理评价法与人们的价值观相一致， 依据于每个人所作出的贡献而给与相应的报酬、奖励。它通过对实现企业目标的关键性指标的选择，将考核过程与管理过程予以统一，对企业的关键环节实施管理和控制，利用绩效管理机制充分地调动员工工作的积极性，从而实现企业的管理目标。目标管理法的具体操作，可以分为制定目标、执行目标、检查目标和结果反馈四个步骤。对于企业员工，目标的使用更能激发他们的工作表现、工作热情，但有时却很难确定有关产出方面的工作衡量标准。比如，工作的过程、工作行为可能与工作结果同样重要。如果说产出评估能够体现工作的真正含义，但对于所有的管理者来说目标的设定也是难点。
目标管理法不仅是一种绩效评估方法（当雇员参与目标的设定过程时，它是一种激励手段），还具有一种强制性，要求目标的达成必须是雇员的技术、知识和态度综合作用的结果。否则目标管理法的实施则会导致不择手段、道德败坏、生产率低下。
二、行为评价法
根据国内外研究成果，行为评价法是基于员工行为开展的绩效考核，考核方法非常丰富，具体包括主观行为评价法和客观行为评价法。目前应用较多的行为评价法有排序法、强制分布法、等级评估法、行为观察量表法和行为锚定评分法等。
1.排序法。排序法是通过比较将所有被评员工按照绩效排除顺序，通常可以是某一单一的特定绩效结果，常见的是对员工整理的工作状况的考评。排序法简单易行，成本较低，一般适用于员工数量比较少的评价需求，如部门内。
2.强制分布法。强制分布法是强行按照一定的比例确定考评等级，然后按照被考评者的情况将其归入对应的等级中，这样造成被考评者被强行分配到一个两头大，中间小的有限类型中。这种方法克服了平均主义，员工较多时也可以使用，但是不利于考评优秀的员工，如果在“中”等级员工较多，会压制员工的积极性。
3.等级评估法。等级评估法将被考评者的工作内容划分为相互独立的考核项目，对不同的项目制定明确的考核标准，并将标准分为几个等级（如“优秀、合格、不合格”等），根据被考评者的表现情况，对被考评者做出相应的等级评价。等级评估法比较简单易行，容易操作，考核内容相对全面、直接，但是由于是考评者人为地确定被考评者的等级，受主观因素影响较大，对员工改进绩效缺乏指导。
4.行为观测量表法。行为观测量表法是根据目标设计考核量表，通过观察被考评者表现出各种行为的频率来评定工作绩效。行为观测量表法克服了主观判断的偏差又兼具等级评估法的优点，考核标准明确，可操作性强。它不适用于人数数量过多的企业，往往适用于企业对于基层操作人员、技术人员或者销售人员的考核。
5.行为锚定评分法。行为锚定评分法以等级分值量表为工具，以关键行为为描述或事例，分级逐一对员工进行绩效评价。行为锚定评分法有助于被考评者找到绩效改进的方向，具有较强的引导性，并且适合与薪酬挂钩。但是行为锚定评分法涵盖工作的内容有限，设计成本较高。
三、平衡计分卡
1992年，哈佛商学院著名教授罗伯特·卡普兰与大卫·诺顿共同开发了平衡计分卡，它是以企业战略为核心，将各种衡量方法整合为有机整体的管理思想，制定一整套能够使企业管理者迅速、全面地考察企业业绩的指标体系。平衡计分卡的出现打破了传统的仅仅注重财务指标的绩效管理方法。采用平衡计分卡从财务、客户、内部运作流程、学习和成长四个维度对企业建立战略型的绩效考评体系作了分析。
第一，财务维度。财务类指标是是一般企业常用于绩效评估的传统指标。企业经营的目的就是获得财务回报，财务类指标是企业领导层重点关注的企业价值的重要参数，是体现企业价值创造成果的最直接指标。财务维度衡量的主要内容：收入的增长和结构、成本、生产率、资产的利用和投资战略等，常见的指标包括利润、主营业务收入、现金流、回款率和资产回报率等。
第二，客户维度。客户是企业之本，是现代企业的利润来源，企业应该以目标顾客和目标市场为导向，从客户最关心的五个方面时间、质量、性能、服务和成本入手专注于如何满足核心顾客的需求。客户维度衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率。常见指标包括：客户满意度和忠诚度、新客户增加比例、重要客户利润贡献度等指标。 第三，内部运作流程维度。企业通常是先制定财务和客户维度的目标，将财务和客户维度的目标层层分解制定企业内部运作流程维度的目标和要求，内部运作流程维度考核应该以财务目标和客户满意度为核心。常见的指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新，包括：现场安装调试一次性合格率、技术服务一次性交付合格率、新产品开发按进度和质量完成率、合同评审率和有效率等。
第四，学习和成长维度。学习和成长维度的目标为其他三个维度的目标提供了框架，是其他三个维度目标实现的动力和源泉。
设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。平衡记分卡为公司的高层管理者建立成功战略提供了工具，实现了内外部因素、定性和定量指标、短期目标与长期目标、成果衡量和动因衡量的平衡。 平衡记分卡同时存在一定的缺点。一方面，一个完整的平衡记分卡评价体系需要相当长的一段时间，需要收集企业大量的收集信息，并在基础数据的基础上进行分析整理，耗费时间较长，所需投入的人力、物力较大，执行的成本较高。另一方面，在建立评价体系的时候，其考核指标的选取有一定的难度，需要从四个维度将企业的战略目标层层分解到部门再到个人，并且周期较长，很难短期内收获成效。
四、360度全方位考评法
360度全方位考评法是指通过直接与被考评者发生工作关系的多方主体如上级、其他部门上级、下级、同事和客户等获得被考评者的信息，对被考评者进行多层次、多维度的评价方法。
360度全方位考評法的优点是能够从不同的角度获得被考评者的信息，考评结果能够反映被考评者在不同场景、不同方面的行为特征和业绩，从而得出对被考评者全面、客观的评价；多方人员参与考评，评价更加公正，并且信息量较大，方便企业管理者获得更多关于员工个人的信息。360度全方位考评法在西方国家许多企业得到了广泛的应用，并且其应用形式也在不断地发展和完善。但是在我国，由于受传统文化观念和人员素质的阻碍，并且现有的网络信息技术尚未达到理想水平，大大制约了360度考核法在中国的应用和推广，而这两方面的建设和转变过程都不是短期内能完成的。
综上所述，由于国有企业自身的独特性，其在应用各种绩效考核方法的时候需要根据行业以及企业特性来权衡，必须从自身情况出发，研究企业的现实情况，同时结合企业的具体发展目标选择合适的考核方法。
同一个企业内部，为了达到管理的目的，可以根据不同的管理要求将各种方法结合起来，以达到最佳的考核效果。比如，如果企业重点考察反馈与指标方面可以选择目标管理评价法、平衡计分法，如果企业考虑若干个干部职工晋升可以参考360度全方位考评法，如果企业寻求成本降低可选择行为评价中的排序法、等级评估法等方法进行考核。任何一种考核方法都存在一定的问题和缺陷，但是从企业长期发展的要求、人力资源开发的要求以及评价有效性等方面看，目标管理评价法、360度全方位考评法和平衡计分法应作为应用的主要方法。
参考文献：
[1]李俊.知识密集型电力企业员工薪酬激励机制的建立与实践[J].中小企业管理（上旬刊），2009，（07）：19-21.
[2]杨跃琼等.电力企业绩效管理存在的问题及对策研究[J].中国电力教育，2010，（09）：226-227.
[3]段钢，萧鸣政.平衡记分卡技校管理模式评价[A].区域人才开发的理论与实践-港澳台大陆人才论坛暨2008年中华人力资源研究会年会论文集[C]，2008.
[4]暮春英.中国企业使用360度考核存在的问题及建议[J].当代经理人，2006，（09）：126-127.
[5]古银华.360 度绩效考评方法研究综述[J].成都理工大学学报（社会科学版），2008，（01）：87-101.