摘 要：随着保险行业的不断发展，保险公司财务管理水平的提升也迫在眉睫，对于很多保险公司来说，财务方面仍然存在许多问题。在传统企业中，财务人员工作繁重，错误率也很高，财务管理的难度在不断增加，成本也在不断提高。保险公司财务管理工作应主动作为，切实适应和满足公司的战略发展需要。而随着社会中共享服务的推行，“共享财务”理念正悄然走进保险行业中，为保险行业财务管理带来新的转机。保险行业这一举动正是推动社会走入共享时代的一个良好契机。保险行业共享服务的不断发展，必将在降低企业经营风险与成本的同时推动城市共享经济发展。
　　关键词：保险公司；财务共享中心
　　一、财务共享服务概述
　　在研究保险公司建立财务共享服务中心（Finance Shared Services Center， FSSC）相关解决方案之前，我们首先来了解财务共享服务的概念。“共享服务中心作为共享服务的具体的组织载体为企业提供涉及财务、资金管理、人事、信息系统支持、法律咨询、市场营销、采购和研发等在内的各种类型标准化、专业的服务，而被共享的各种形式的服务则通过流程化、标准化的方式实现了在效率性甚至是客户满意度方面极大的提升”。Bryan Bergeron则在《共享服务精要》中阐明，“共享服务是一种创新的公司战略。通过建立一个提供卓越服务的中心，企业将原本分散在各业务部门的重复性、可标准化的工作进行有效整合，实现企业内部服务市场化，帮助企业达到提高效率、创造价值、节约成本、提高客户满意度的目的”。
　　二、保险公司建设财务共享中心的背景
　　（一）很长时间以来，大多数的保险公司依旧在采用颇为传统的分散的财务管理模式，不仅缺乏对业务的有效支持和战略推进能力，而且缺乏对分支机构的监督与风险监控能力，同时在实际的财务工作过程中往往存在着费用报销时间长、资金管理分散、内部控制滞后、生产力工具效率低下的问题，在信息的传递上也会出现一定的失效和失真，造成上级和下级沟通出现阻碍现象。
　　（二）对于少数在建设共享中心之前，采用集中核算模式的保险公司，财务中心财务人员主要精力仍用于处理日常核算业务，无法有效开展财务决策及分析等工作。重核算轻管理的集中核算无法满足公司日益发展壮大所需要的财务管理水平。
　　（三）由于金融行业的特殊性，我国保险公司多为大型企业或集团公司，在建设财务共享中心之前，为保证公司财务管理水平，防范财务风险，会在其分支财务管理上投入大量的人力、物力、资金成本。同时，因为随着企业分支机构日益增加，会出现个别分公司或子公司为了本公司利益，不考虑总公司或集团整体的利益，从而增加公司的监督成本。
　　三、保险公司建立财务共享中心的目的性和必要性
　　（一）提高财务工作服务质量与效率的需要
　　建立财务共享中心能够让公司将相对复杂的业务、财务工作变的更简单、更标准，将进一步提高其工作质量和效率。互联网技术影响着整个会计行业，特别是对于财务复杂的保险行业，总分类账和明细账十分繁琐。现在，可以将它交由财务共享中心人工智能处理。信息化的发展，它使得财务工作质量快速提高，效率更加高效。
　　（二）明确核算处理标准化和规范化的需求
　　建立财务共享中心通过对公司提供标准化的规范化的核算、报送与反馈流程解决公司因组织机构众多存在的信息沟通不畅、业务核算不规范、信息反馈失真、报表反映结果失真等问题。优化流程，建立统一标准，避免重复无效的劳动，更好的为公司发展提供支持。
　　（三）切实提升管控力的需求
　　传统分散式的保险公司财务组织模式下，集团公司对于下属核算单位财务人员的管控能力被弱化，或多或少存在财务向业务妥协的风险，这势必会导致对下级核算单位的财务管控能力下降。在增加监督成本的同时，不仅可能会导致财务信息质量不高，甚至出现违法违规行为。建立财务共享中心，财务共享中心拥有下属组织结构的相关数据，数据的汇总分析省时省力，实现数据的动态监控。同时，各个智能的实施政策、流程、标准统一，实现了资源集中调度下的风险集中控制。
　　（四）提高竞争力的需求
　　建立财务共享中心，可以加快实现保险公司财务工作的转型，通过建立集中而高效的财务管理工作体系，进一步有效降低运营和建设成本，以优化的资源重新整合为企业带来高效、高能结果输出，增加企业价值，增强企业核心竞争力。企业的财务部门不应该仅仅是会计处理和信息的报告者，应该是风险的控制者，更应该是业务的支持者、战略的参与者。
　　四、保险公司建立财务共享中心的策略
　　保险公司建立财务共享中心时，应从以下几个方面着重加以考量：战略目标、流程设计、人员组织、信息系统等等。
　　（一）保险公司建立财务共享中心的战略目标大致可分为三类：成本领先战略、提高管控能力和促进财务转型。保险公司可以根据想要达到的目标不同进而选择不同的类型。成本领先侧重于整合公司资源，建立高效的财务处理流程，降低经营成本；提高管控能力侧重于加强公司内部控制，强化合规合法风险管理，从而提高管控能力；促进财务转型则侧重于通过财务共享中心的建立，进一步加快和实现现有财务人员的转型，提高整体财务管理能力，为公司的整体战略目标提供必要的支持。
　　保险公司应根据自身规模的大小，发展的阶段，公司的战略目标，外部的环境等方面选择合适的战略目标。比如，如果成本领先战略指导下的财务中心的建设就会选择人力、交通、沟通等综合成本较低的区域；其他则可以考虑提高管控能力型或促进财务转型类。
　　（二）以建立财务共享中心战略目标为流程设计的指导思想，来指导流程设计工作。保险财务共享中心建设应明确流程设计的范围，然后确定流程的不同层级。其评价可采用成本、效率、责任等不同标准。流程的成本包含作业成本与资源成本，流程的效率指业务流程的时间或速度，流程的责任指每个节点的责任人明确，每个流程中责任人的職责明确。标准化程度更高，让业务更灵活有效，让质量更有保证且风险更低，还能让流程的成本更加低廉的设计方案就是好的流程设计方案。 　　（三）保险财务共享服务中心内部组织划分可采用按职能划分的模式，根据工作职能划分相应的工作岗位，配备财务人员，这种划分模式遵循了相关流程的专业化，并且标准化程度更高。当财务人员过度的关注自己所在的职能部门而忽视财务共享中心的战略目标时，各职能部门间的协调比较困难，需要加以妥善协调处理。
　　保险公司财务共享中心的人员配置要采用岗位匹配原则，综合考虑财务共享中心不同的岗位的要求，选择能力技能匹配人员。同时，做好人力分析与规划，确定相应的人员编制。可以根据现有的业务流程特点，参考现有管理人员及财务人员经验，进行分析测算，确定人员编制数量的方法；也可以采用选取一类常见标准的业务流程的处理时间作为对比对象，通过评估其他业务流程与对比对象的关系确定其他业务的处理时间，然后根据业务量与工作效率确定人员编制。
　　（四）保险公司财务共享中心的运作依赖于信息系统，它汇集了来自不同承保、理赔、人力、精算等系统的数据信息，应处于核心地位。公司内所有信息应归集并传送至财务信息系统。财务共享服务的定位主要是进行基础交易业务的处理，并对财务基础数据信息进行统一管理分析，进而结合公司总体战略目标和实际经营情况，改善和提高公司财务管理水平，有效防范公司风险，为战略决策提供有力支持。因此在建立财务共享中心时要考虑财务信息系统需包含的各个子系统以及与外部信息系统的关系及互通方案。
　　五、结束语
　　在技术变革的大时代下，我们要重视和引进财务共享中心这个模式，让更多公司、更多部门切实体会到信息时代为企业带来的优惠和便利。随着中国保险市场的不断发展壮大，越来越多的保险公司建立财务共享中心是必然趋势，各保险公司管理层要正确认识建立财务共享中心给公司经营管理带来的诸多好处，重视财务共享中心建设，克服不足，让财务共享的成果更好的服务于公司的整体战略目标。同时，加快财务人员转型步伐，让保险公司财务管理工作更加优质、高效。
　　参考文献：
　　[1]李雪娇.财务共享服务中心体系构建研究[J].财会学习.2017，（02）.
　　[2]王永光.互联网化下的集团财务共享中心建设[J].财会学习.2016，（24）.
　　[3]孙彦丛.财务共享须走出四大误区[J].首席财务官.2016，（24）.
　　作者簡介：刘玉祥，国元农业保险股份有限公司。