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2010年9月底，奇瑞汽车对外宣布将正式启动事业部制，在奇瑞、麒麟、开瑞销售公司基础上重建外部组织体系，以六大事业部统领公司外部销售和内部研发。据奇瑞汽车发布的资料，奇瑞将设旗云事业部、威麟事业部、动力总成事业部、开瑞事业部、乘用车制造事业部和国际事业部六大事业部。各个事业部将从产品规划、研发到销售实现独立运作。每个事业部直接对其产品和市场负责。
这是实施多品牌运作一年半之后，奇瑞汽车又一次推出的革新举措。
“国外大众、丰田，它们自己有品牌定位，品牌定位后有产品定位。国外(汽车公司)也是采用事业部制，大众、奥迪是独立的事业部，运作能力很强。”奇瑞汽车掌门人尹同跃说。
从这段话来看，尹同跃似乎认为大众、奥迪采用事业部制获得了成功，奇瑞理所当然也应该采用事业部制。然而，笔者认为，奇瑞汽车在目前发展阶段采用事业部制未必合适，其中隐含着很大风险，并有失败的可能。
事业部制无法带动多品牌策略
回顾奇瑞的发展历程。1997年，奇瑞汽车刚刚成立时，在汽车工业上几无经验和积累可谈，当年的发动机工厂甚至都没有厂房，只是一个小草房。到了2007年8月，奇瑞的销量就超过了100万台，并且从2008年开始出口海外，销量也已达到13.5万台。迄今短短十三年时间，奇瑞从一家一没政府扶持、二没技术、三没资金积累的名不见经传的小企业，发展成为民族汽车品牌的标杆企业，靠的是什么?可以说，坚持自主创新、准确的产品定位和市场定位以及低成本、高效率的直线职能管理模式是奇瑞汽车成功的三大法宝。
奇瑞汽车从2008年起放弃了原有的单一的低价策略，开始实施多品牌战略，在低、中、高端汽车市场全线出击，一举推出了包括轿车品牌CHERY奇瑞、中高端品牌Riich瑞麒和Rely威麟、微车品牌KARRY开瑞在内的多品牌架构。从两年来的市场表现来看，奇瑞的高端品牌在销量上表现得并不是很理想。事实上，目前奇瑞平均单一车型销量过低是不争的事实，销售量仍然主要由QQ、旗云等改款车型为主，而近来推出的新车都还没有形成销售主力军。在这种情况下，奇瑞汽车又推出据称“酝酿了2年之久”的事业部制组织变革，不能不让人为之捏一把汗。
从本质上来讲，事业部制是把市场竞争机制引入公司内部，按照产品、区域、渠道、客户等划分成若干独立的战略经营单位，实行“集中决策、分散经营”的一种组织管理模式。在公司总部的统一管理下，事业部拥有经营的自主权，实行自主经营、独立核算。可见，规模效益、盈利能力是建立事业部的前提。奇瑞从创立至今，发展速度固然很快，但生产规模相对于大众、通用等世界一流汽车厂商而言并不算大。在多品牌战略下，多种车型进一步稀释了产品的规模效益，在大多数单一车型产量都很低、尚不能形成独立盈利能力的情况下，如果按产品来设置事业部，试问“自主经营、独立核算”又该如何落实呢?一个短期内不大可能实现盈利的事业部又如何做到“自负盈亏”呢?事业部的管理层，面对严格的考核指标，将做出什么样的经营决策?这些都是不能不让人深思的问题。
奇瑞过去的管理模式是按照价值链进行资源布置，按价值链的不同环节来设置市场中心、制造中心(包括多个生产厂商)等组织体系。这种模式帮助奇瑞这样的小型汽车企业实现了低成本、高效率的快速发展，对其降低生产成本，成功抢占快速增长的低端汽车市场起到了重要的作用。目前，奇瑞汽车的定位仍然处于低端市场，其高、中、低端市场布局的愿景目前并未得到市场认可。笔者认为，在用户对奇瑞的品牌认知并没有根本改变之前，在市场尚未形成奇瑞的多品牌格局地位之前，在一个相对较窄的产品链市场环境下，奇瑞汽车并不适合匆匆放弃原有管理体系，改行事业部制。
笔者认为，试图通过组织体制变革来带动品牌的独立运作，形成品牌的市场区隔，进而形成不同品牌的不同市场，这是犯了方向性的错误。事实上，事业部制更应该是一种水到渠成的，是企业发展到一定规模，在产品链较宽情况下的一种适应性选择，而不应该是拔苗助长式的引导性的选择。否则，很容易造成原有的竞争优势丧失，而新的市场优势无法形成的被动局面。
“混搭”式组织体系存在弊端
从奇瑞汽车设置的六个事业部定位来看，旗云事业部、威麟事业部、开瑞事业部、乘用车制造事业部是围绕产品来建立的事业部，国际事业部是按照市场范围来建立的事业部，而动力总成事业部是按照供应链来建立的事业部。这种“混搭”式的组织体系本身就存在着诸多弊端：
首先，原本资源共享的局面将不复存在。因为事业部制实行的是相对独立的经营管理，内部资源对外都是有偿供应的，这样的局面对于小规模生产企业来说，将会使生产成本和经营成本造成不同程度的提高。据透露，在实行事业部制后，奇瑞在大连保税区大窑湾填海区的奇瑞汽车大连整车生产基地，今后将主要生产中高端乘用车，也就是以瑞麒产品为主；奇瑞在开封的生产基地主要以微车为主，也就是开瑞产品将主要集中在此生产；鄂尔多斯生产基地将主要生产奇瑞旗下的中高端商务车，也就是威麟旗下的产品；旗云事业部以及奇瑞旗下产品则主要在奇瑞总部的生产基地进行生产。另外，奇瑞新能源在上海嘉定也正在筹建自己的生产基地。可见，在事业部体制下，奇瑞的每个事业部都将拥有独立的生产基地，而且在全国布局，地理上彼此相距甚远，资源的互补效应将大大削弱。由此，奇瑞赖以成功的产品价格低廉优势也必将受到影响。
其次，这种“混搭”式的组织体系容易造成各事业部职能的混乱。旗云事业部、威麟事业部、开瑞事业部、乘用车制造事业部围绕产品来组织事业部，拥有完整的研发、生产、销售链条；而国际事业部是按市场范围来组织事业部，仅仅主导产品的局部市场销售；动力总成事业部按供应链来组织事业部，产品并不直接面对市场，仅对奇瑞汽车内部其他事业部进行销售，与其说是一个独立的利润中心，不如说更像一个成本中心。如此标准不一的事业部划分，将造成各事业部职能混乱不堪，各事业部将难以真正实现“自主经营、独立核算”的基本目标。
最后，这种“混搭”式的组织体系可能会造成各事业部战略的不一致性和管理标准的不同。对集团总部来说，这是一种很严重的问题。就事业部这种企业组织形态而言，“集中决策、授权经营”是其最核心的特征。“集中决策”就是指总部在战略上对各个事业部进行统筹的调控和监管，“授权经营”则是指各个事业部进行独立核算，并在内部的经营管理上拥有自主性和独立性。“集中决策”体现了各事业部战略的一致性，各事业部应该有明确的业务边界，统一的划分标准，要么按区域为主，要么按业务性质为主划分事业部，而不应该对不同事业部采用不同的划分标准。
对事业部的授权体制还不成熟
对比奇瑞汽车与世界一流汽车企业，奇瑞尚处 于发展的早期阶段，远未达到市场垄断的地位。其面对的主要问题是市场竞争压力问题，是生存发展的问题，而不是企业内部的管理效率问题。套用奇瑞高管的话说，奇瑞从直线职能管理体制转型事业部制，是从游击队转到正规军。那么，我们不仅要问，奇瑞放弃过去机动灵活的特点，直接与竞争对手拼实力、拼规模，奇瑞准备好了吗?伴随事业部制而来的一些问题，如在事业部自主权扩大的情况下，容易导致管理失控，横向事业部之间协调难度增大，各事业部缺乏适合的管理人才等，奇瑞都有了万全之策吗?
纵观奇瑞汽车的事业部改制过程，奇瑞汽车对事业部制改革的两个核心问题都没有解决好，一是如何确定事业部的组织形式，这点从以上的分析中已经可以看出；二是如何授予事业部与其职责相匹配的权利。一个实行事业部制的企业，对于总部来说，主要从三个方面对事业部进行统筹管理：第一，制定整个企业的战略计划和经营方针，处理重大经营管理问题，并协调各事业部的发展方向与整个企业的战略计划保持一致；第二，对各个事业部分配相应的资源并对其进行考核；第三，对各个事业部高层管理人员进行考核与任免，并制定相应的奖惩机制。从这三个管理层面来看，一个企业实行事业部制后，企业的经营管理“实”权都下沉到事业部中了，集团总部职能更加务虚，集团领导更多地从日常事务管理中脱离出来，从事战略层面的规划和管理。
与其他成功的新兴企业相似，奇瑞汽车的成功离不开其灵魂人物的强势领导。在传统的直线职能型管理体制下，企业的灵魂人物更容易在企业内部贯彻其意志，其雷厉风行的行事作风是企业高效率运作的重要鞭策力量。对于快速成长的新型企业而言，这样一种管理体制是企业的重要竞争力之一，尽管存在“一言堂”、“威权体制”等诟病，但在复杂多变的市场面前，谁掌握了市场先机谁就掌握了发展先机。因而，对于后发制人的新兴企业来说，决策的高效是极为重要的。
奇瑞从过去的直线职能型管理体制转型到事业部制，一个重要的前提是要有一大批顶尖的管理人才能适应各事业部的发展需要，而不是继续依赖其灵魂人物的强势领导。从责、权、利相匹配的角度出发，各事业部是利润中心，需要配备相应的运作资源并且给予与其职责相匹配的授权。事业部制改革的关键就在于这些授权是否到位，如果授权不到位，必将导致事业部运行机制不顺畅。对于奇瑞汽车的创始人而言，这样一种权力的重新分配既是对过去成功经验的一种自我否定，又是对自身权力的一种理性约束。能否适应这种转变，将是一个很大的考验。对于各事业部的管理层而言，如何从过去那种惟命是从、重执行轻决策的状态快速转型到独立决策、独立运营的状态，同样是一个很大的考验。制度转型的背后，最根本的是人的转型。没有人的思想观念的转型、行为方式的转型，制度转型将必定失败。
世界管理学大师彼得·德鲁克曾对事业部制作过深入的研究，他认为事业部制的适用范围只能是大型的单一产品、单一市场的制造业公司；如果是小型企业，那么法约尔模式(直线职能制)就足够了；如果是多种经营、多种市场的企业，那么在经营项目和目标市场上就缺乏形成事业部之间竞争的条件，而且也难以用统一政策加以规范。奇瑞汽车改行事业部制的出发点恰恰与德鲁克的观点相反，它是基于多品牌战略、基于市场分割，并且在企业市场地位并不显赫、旗下多数产品市场培育尚不成熟的情况下，做出的一种引导性变革。
基于以上种种，笔者认为，奇瑞汽车改行事业部制条件尚不具备，应当缓行。
这是实施多品牌运作一年半之后，奇瑞汽车又一次推出的革新举措。
“国外大众、丰田，它们自己有品牌定位，品牌定位后有产品定位。国外(汽车公司)也是采用事业部制，大众、奥迪是独立的事业部，运作能力很强。”奇瑞汽车掌门人尹同跃说。
从这段话来看，尹同跃似乎认为大众、奥迪采用事业部制获得了成功，奇瑞理所当然也应该采用事业部制。然而，笔者认为，奇瑞汽车在目前发展阶段采用事业部制未必合适，其中隐含着很大风险，并有失败的可能。
事业部制无法带动多品牌策略
回顾奇瑞的发展历程。1997年，奇瑞汽车刚刚成立时，在汽车工业上几无经验和积累可谈，当年的发动机工厂甚至都没有厂房，只是一个小草房。到了2007年8月，奇瑞的销量就超过了100万台，并且从2008年开始出口海外，销量也已达到13.5万台。迄今短短十三年时间，奇瑞从一家一没政府扶持、二没技术、三没资金积累的名不见经传的小企业，发展成为民族汽车品牌的标杆企业，靠的是什么?可以说，坚持自主创新、准确的产品定位和市场定位以及低成本、高效率的直线职能管理模式是奇瑞汽车成功的三大法宝。
奇瑞汽车从2008年起放弃了原有的单一的低价策略，开始实施多品牌战略，在低、中、高端汽车市场全线出击，一举推出了包括轿车品牌CHERY奇瑞、中高端品牌Riich瑞麒和Rely威麟、微车品牌KARRY开瑞在内的多品牌架构。从两年来的市场表现来看，奇瑞的高端品牌在销量上表现得并不是很理想。事实上，目前奇瑞平均单一车型销量过低是不争的事实，销售量仍然主要由QQ、旗云等改款车型为主，而近来推出的新车都还没有形成销售主力军。在这种情况下，奇瑞汽车又推出据称“酝酿了2年之久”的事业部制组织变革，不能不让人为之捏一把汗。
从本质上来讲，事业部制是把市场竞争机制引入公司内部，按照产品、区域、渠道、客户等划分成若干独立的战略经营单位，实行“集中决策、分散经营”的一种组织管理模式。在公司总部的统一管理下，事业部拥有经营的自主权，实行自主经营、独立核算。可见，规模效益、盈利能力是建立事业部的前提。奇瑞从创立至今，发展速度固然很快，但生产规模相对于大众、通用等世界一流汽车厂商而言并不算大。在多品牌战略下，多种车型进一步稀释了产品的规模效益，在大多数单一车型产量都很低、尚不能形成独立盈利能力的情况下，如果按产品来设置事业部，试问“自主经营、独立核算”又该如何落实呢?一个短期内不大可能实现盈利的事业部又如何做到“自负盈亏”呢?事业部的管理层，面对严格的考核指标，将做出什么样的经营决策?这些都是不能不让人深思的问题。
奇瑞过去的管理模式是按照价值链进行资源布置，按价值链的不同环节来设置市场中心、制造中心(包括多个生产厂商)等组织体系。这种模式帮助奇瑞这样的小型汽车企业实现了低成本、高效率的快速发展，对其降低生产成本，成功抢占快速增长的低端汽车市场起到了重要的作用。目前，奇瑞汽车的定位仍然处于低端市场，其高、中、低端市场布局的愿景目前并未得到市场认可。笔者认为，在用户对奇瑞的品牌认知并没有根本改变之前，在市场尚未形成奇瑞的多品牌格局地位之前，在一个相对较窄的产品链市场环境下，奇瑞汽车并不适合匆匆放弃原有管理体系，改行事业部制。
笔者认为，试图通过组织体制变革来带动品牌的独立运作，形成品牌的市场区隔，进而形成不同品牌的不同市场，这是犯了方向性的错误。事实上，事业部制更应该是一种水到渠成的，是企业发展到一定规模，在产品链较宽情况下的一种适应性选择，而不应该是拔苗助长式的引导性的选择。否则，很容易造成原有的竞争优势丧失，而新的市场优势无法形成的被动局面。
“混搭”式组织体系存在弊端
从奇瑞汽车设置的六个事业部定位来看，旗云事业部、威麟事业部、开瑞事业部、乘用车制造事业部是围绕产品来建立的事业部，国际事业部是按照市场范围来建立的事业部，而动力总成事业部是按照供应链来建立的事业部。这种“混搭”式的组织体系本身就存在着诸多弊端：
首先，原本资源共享的局面将不复存在。因为事业部制实行的是相对独立的经营管理，内部资源对外都是有偿供应的，这样的局面对于小规模生产企业来说，将会使生产成本和经营成本造成不同程度的提高。据透露，在实行事业部制后，奇瑞在大连保税区大窑湾填海区的奇瑞汽车大连整车生产基地，今后将主要生产中高端乘用车，也就是以瑞麒产品为主；奇瑞在开封的生产基地主要以微车为主，也就是开瑞产品将主要集中在此生产；鄂尔多斯生产基地将主要生产奇瑞旗下的中高端商务车，也就是威麟旗下的产品；旗云事业部以及奇瑞旗下产品则主要在奇瑞总部的生产基地进行生产。另外，奇瑞新能源在上海嘉定也正在筹建自己的生产基地。可见，在事业部体制下，奇瑞的每个事业部都将拥有独立的生产基地，而且在全国布局，地理上彼此相距甚远，资源的互补效应将大大削弱。由此，奇瑞赖以成功的产品价格低廉优势也必将受到影响。
其次，这种“混搭”式的组织体系容易造成各事业部职能的混乱。旗云事业部、威麟事业部、开瑞事业部、乘用车制造事业部围绕产品来组织事业部，拥有完整的研发、生产、销售链条；而国际事业部是按市场范围来组织事业部，仅仅主导产品的局部市场销售；动力总成事业部按供应链来组织事业部，产品并不直接面对市场，仅对奇瑞汽车内部其他事业部进行销售，与其说是一个独立的利润中心，不如说更像一个成本中心。如此标准不一的事业部划分，将造成各事业部职能混乱不堪，各事业部将难以真正实现“自主经营、独立核算”的基本目标。
最后，这种“混搭”式的组织体系可能会造成各事业部战略的不一致性和管理标准的不同。对集团总部来说，这是一种很严重的问题。就事业部这种企业组织形态而言，“集中决策、授权经营”是其最核心的特征。“集中决策”就是指总部在战略上对各个事业部进行统筹的调控和监管，“授权经营”则是指各个事业部进行独立核算，并在内部的经营管理上拥有自主性和独立性。“集中决策”体现了各事业部战略的一致性，各事业部应该有明确的业务边界，统一的划分标准，要么按区域为主，要么按业务性质为主划分事业部，而不应该对不同事业部采用不同的划分标准。
对事业部的授权体制还不成熟
对比奇瑞汽车与世界一流汽车企业，奇瑞尚处 于发展的早期阶段，远未达到市场垄断的地位。其面对的主要问题是市场竞争压力问题，是生存发展的问题，而不是企业内部的管理效率问题。套用奇瑞高管的话说，奇瑞从直线职能管理体制转型事业部制，是从游击队转到正规军。那么，我们不仅要问，奇瑞放弃过去机动灵活的特点，直接与竞争对手拼实力、拼规模，奇瑞准备好了吗?伴随事业部制而来的一些问题，如在事业部自主权扩大的情况下，容易导致管理失控，横向事业部之间协调难度增大，各事业部缺乏适合的管理人才等，奇瑞都有了万全之策吗?
纵观奇瑞汽车的事业部改制过程，奇瑞汽车对事业部制改革的两个核心问题都没有解决好，一是如何确定事业部的组织形式，这点从以上的分析中已经可以看出；二是如何授予事业部与其职责相匹配的权利。一个实行事业部制的企业，对于总部来说，主要从三个方面对事业部进行统筹管理：第一，制定整个企业的战略计划和经营方针，处理重大经营管理问题，并协调各事业部的发展方向与整个企业的战略计划保持一致；第二，对各个事业部分配相应的资源并对其进行考核；第三，对各个事业部高层管理人员进行考核与任免，并制定相应的奖惩机制。从这三个管理层面来看，一个企业实行事业部制后，企业的经营管理“实”权都下沉到事业部中了，集团总部职能更加务虚，集团领导更多地从日常事务管理中脱离出来，从事战略层面的规划和管理。
与其他成功的新兴企业相似，奇瑞汽车的成功离不开其灵魂人物的强势领导。在传统的直线职能型管理体制下，企业的灵魂人物更容易在企业内部贯彻其意志，其雷厉风行的行事作风是企业高效率运作的重要鞭策力量。对于快速成长的新型企业而言，这样一种管理体制是企业的重要竞争力之一，尽管存在“一言堂”、“威权体制”等诟病，但在复杂多变的市场面前，谁掌握了市场先机谁就掌握了发展先机。因而，对于后发制人的新兴企业来说，决策的高效是极为重要的。
奇瑞从过去的直线职能型管理体制转型到事业部制，一个重要的前提是要有一大批顶尖的管理人才能适应各事业部的发展需要，而不是继续依赖其灵魂人物的强势领导。从责、权、利相匹配的角度出发，各事业部是利润中心，需要配备相应的运作资源并且给予与其职责相匹配的授权。事业部制改革的关键就在于这些授权是否到位，如果授权不到位，必将导致事业部运行机制不顺畅。对于奇瑞汽车的创始人而言，这样一种权力的重新分配既是对过去成功经验的一种自我否定，又是对自身权力的一种理性约束。能否适应这种转变，将是一个很大的考验。对于各事业部的管理层而言，如何从过去那种惟命是从、重执行轻决策的状态快速转型到独立决策、独立运营的状态，同样是一个很大的考验。制度转型的背后，最根本的是人的转型。没有人的思想观念的转型、行为方式的转型，制度转型将必定失败。
世界管理学大师彼得·德鲁克曾对事业部制作过深入的研究，他认为事业部制的适用范围只能是大型的单一产品、单一市场的制造业公司；如果是小型企业，那么法约尔模式(直线职能制)就足够了；如果是多种经营、多种市场的企业，那么在经营项目和目标市场上就缺乏形成事业部之间竞争的条件，而且也难以用统一政策加以规范。奇瑞汽车改行事业部制的出发点恰恰与德鲁克的观点相反，它是基于多品牌战略、基于市场分割，并且在企业市场地位并不显赫、旗下多数产品市场培育尚不成熟的情况下，做出的一种引导性变革。
基于以上种种，笔者认为，奇瑞汽车改行事业部制条件尚不具备，应当缓行。