联想集团总部已经成为投资控股公司,其下属的几十家分公司和十几个事业部需要一大批能够带队伍制定战略的人才。这些高级人才并不是从外面引进的,而是联想自己选拔和培养的。联想要建立自己的“职业企业家”队伍,这是联想的一个系统工程。那么,联想是如何从内部培养高级人才的呢？
　　
　　缝鞋垫与做西装
　　
　　——“最好的认识人才和培养人才的方法就是让他去做事”
　　联想培养人的第一个方法叫做“缝鞋垫”与“做西装”,培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有着相似的道理。首先,让他从缝好鞋垫做起;然后,是短裤、裤子、衬衣;最后,才是西装。一步一个台阶,不能操之过急。神州数码总裁郭为,做联想副总裁时不过30出头,但他在联想也是从秘书做起,前后岗位变动十余次。联想总裁杨元庆,中国科技大学的硕士,也从做推销员一步一步成长起来。联想能有今天,从根本上说,还是得益于80年代就开始的人才锤炼。毫无疑问,这需要师傅和徒弟都必须有足够的耐心。
　　联想培养人才的第二个办法是从赛马中识别好马。最好的认识人才和培养人才的方法就是让他去做事。从1990年开始,联想大量提拔使用年轻人。当时,第一代联想创业人占总人数40%,平均年龄40岁;第二代联想人60%从学校和社会招聘,平均年龄26岁。联想面临后继乏人的局面,为了迎接信息产业即将到来的竞争,联想大量提拔年轻人才,让“小马拉大车”。1994?995年,联想又展开新一轮“赛马中识别好马”计划。当时,联想在大陆只有员工一千余人,但提拔的集团经理以上干部就有150人,总经理有30多人,其中35岁以下的干部占70%以上。曾有人认为这批干部太年轻,但事实证明这些经受了锻炼的年轻人才正是联想后来得以迅速发展的中坚力量。
　　
　　激励与鸦片
　　
　　——“不否定物质是人才激励的内容之一,但单纯的金钱激励最终一定是鸦片”
　　“我们正在进行一场人才激励的竞赛。联想不否定物质是人才激励的内容之一,但它不应是激励的全部。单纯的金钱激励最终一定是鸦片。”
　　对第一代联想人而言,早期联想给予他们最多和最大的激励是他们的事业、理想和目标。与精神方面的激励相比,物质方面的注重程度就显得微不足道了。而新一代的联想人则更多地享有独立运作庞大的事业部的权力和利益,这种成就感的满足是联想给予年轻人才的一种特殊激励。联想的分配制度基于事业部体制,超额完成的利润部分50%以上缴集团公司,另外50%由事业部自行处理用于奖励或福利。实践证明,这种自主性赋予年轻人更大的工作动力。
　　除此之外,联想更关注集体主义精神的培养。联想决不重用有才华但自私的人,以免在客观上助长个人英雄主义和利己主义。用什么样的人不单纯是企业和这个人的问题,它直接关系到企业里其他人向谁学习、向谁看齐的深层次问题。
　　小公司做事,大公司做人
　　——“带好队伍,让人才有声有色地演好自己的角色”
　　联想把人才分为三种类型:第一种是能够自己独立做好一摊事;第二种是能够带领一群人做事;第三种是能够制定战略。联想认为,人才的标准是相对于角色的要求而确立的。
　　按社会通行的叫法,联想人也称自己为高科技企业。但是,顺着联想发展的轨迹去解剖它,我们可以发现,联想实际上是一个高文化企业。判断一个企业是否是高文化企业,主要应关注这个企业的观念。目前,联想集团的员工主要由两个年龄结构的人组成:一层是目前30岁左右的人,一层是目前50岁左右的人。毫无疑问,第一代联想人与第二代联想人之间存在一个巨大的年龄断层。尽管第一代、第二代联想人在行为准则、价值现上存在不可避免的差异性,但这个95%以上都具有大学本科以上学历的团队已成功地融为一体。在企业不断发展壮大的同时,联想已顺利地完成了联想文化的传承,企业发展的目标也得到高度认同。与一些曾经像流星般划过中国企业界天空的民营企业不同,联想集团在成长过程中并未曾失去过联想,其秘密正如公司总裁柳传志所总结的那样:“小公司做事,大公司做人。”
　　当年凭借20万人民币和14个人起家的联想集团深知人才的作用,它有一个众所周知的宗旨:“办公司就是办人。”联想靠什么生存下来？靠人。联想靠什么跨入世界500强行列？还是靠人。人才是利润最高的商品,能够经营好人才的企业才是最终的赢家。联想对人才有着特别的凝聚力,美国MIT的中国企业研究小组也向联想人提问:你们是用何种机制创新,使老职工劳有所值、青年人稳挑大梁？柳传志认为,答案正是联想的成功之道:“关键是带好队伍,让人才有声有色地扮演好自己的角色。”
　　联想高层认为,可以在企业中承担较高责任者的人才必须具备六个标准:一是共同信念和价值观标准;二是忠诚与牺牲精神的标准;三是审时度势、独挡一面的指挥能力;四是搭班子、建队伍的管理能力;五是团结多数、协调一致的合作能力;六是孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。1989年以后,联想集团在第二种和第三种类型人才的选拔方面下了很大功夫。通过各种方式,联想将许多德才兼备的年轻人推上了总经理位置。目前,联想已有30多位年轻的总经理,占总经理人数的80%以上。
　　联想的人才标准是一种训练标准,是一种操作标准。联想以衡量业绩表现的方法来评价人才干得好与不好,以处理问题的方式和水平来判断人才的可塑性。联想每年都有人事安排上的大变动,变动的核心内容是将年轻人才推上经理或总经理的岗位,并将各类优秀人才调整到合适的位置。