论文部分内容阅读
「沒有18年前那個冒著風險的決定，就沒有今天的漢鐘精機。」上海漢鐘精機股份有限公司（以下簡稱「漢鐘」）董事長余昱暄坐在位於上海金山楓涇工廠的辦公室裏回憶道。
選對了入場時機
在對的時間做對的事會事半功倍，同樣對於一家企業來說時機很重要，時間選對了就等於成功了一半。
1989年還是技術工程師的余昱暄和一起參與創立漢鐘的幾個夥伴當時就職於台灣另一家知名的壓縮機公司，幾個滿懷職業理想的技術人員在做好本職工作的同時，對這個行業的了解也逐漸深入。
對大多數人而言，壓縮機或許是一個模糊的概念。但事實上，壓縮機離日常生活並不遙遠，作為將氣體提升為高壓的一種機械裝置，壓縮機也是空調、冷櫃等製冷設備的「心臟」。「上個世紀80、90年代，台灣空調業迅速發展，1989年台灣已經成為世界空調第三大產地。作為空調重要組成部分的壓縮機非常搶手，當時壓縮機技術都掌握在歐美日大廠手裏，空調企業要排隊預定壓縮機，有時候提前一年預訂還不一定訂得到。」余昱暄說。
機會就在眼前，幾個人躍躍欲試：「老外能做到的我們就一定做得到！」恰在此時，對岸的大陸正醞釀著一場大的變革，1992年鄧小平南巡講話確立大陸未來發展的基本方向，此次講話以及後續大陸各地掀起的螺杆壓縮機發展熱潮也促成了他們最終下定決心。他們認定，世界經濟產業轉移的規律是一定的，從歐美到日本再到台灣，下一步就是大陸。「台灣經歷發展的，大陸同樣也要走過。而當時大陸的空調產業剛剛起步，國際巨頭尚未大舉進入，相對冷清的空白期，正是難得的進入機會，提早佈局必能趕上這一波行業發展大潮！」
想到說到更要做到，創業實戰練兵先從台灣起步。1994年漢鐘精機在台灣成立，兩年後，早已瞄準大陸市場的余昱暄和初期幹部在大陸設立了辦事處開始行動了。
好服務建立行業口碑
選對了市場還要找到客戶。「剛剛投產，既沒有資金優勢，技術也拚不過國外的品牌，怎麼找客戶？」余昱暄說，「壓縮機不是一般的消費品，動輒一件就幾萬（人民幣，下同）十幾萬，一個新的品牌很難在短時間內取得客戶信任，所以在投資設廠時我們把5、6家台灣和大陸的使用壓縮機的大客戶吸納進來作為股東，這樣就基本保證了初期的產品銷售，給我們一個緩衝期。」
初建客戶穩住陣腳，登陸的第一步實現了，但後續該如何擴大客戶範圍呢？余昱暄和同事發現，「國外的品牌依仗自己的實力，自恃自己百年品牌的優勢，服務意識不強，出了問題，他們首先想到的不是自己，而是放話客戶『你先找你的問題，等你找到我的問題再來找我。』這樣前前後後拖得時間很長，給客戶的使用帶來了不便。而國際大廠們傲慢的服務短板，正是漢鐘可以彌補的空間，所以當我們的客戶有問題時，我們的原則是不問誰的問題，先換一台新的壓縮機給客戶使用，保障最終用戶之權益，舊的我們拿回來自己找問題，這樣就不影響到終端消費者的使用。」
現在漢鐘已經建立了覆蓋全大陸的售後服務網絡，能以最快的速度幫助客戶解決問題，良好的服務口碑為漢鐘贏得了越來越多知名品牌客戶的信任與長年支持。
重視技術研發創新
服務是手段，品質優良的產品才是永續經營的保障，在資本技術密集型的壓縮機行業，要想走在競爭前列，創新研發至關重要。「我們每年投入營業額的4%作為研發費用，在漢鐘的工廠看到最多的就是實驗室、測試站。」余昱暄說，「只要對技術開發有利的我們會不惜代價地投入。」
多年來漢鐘一直專注於螺桿式壓縮機的研發和製造，在該領域積累了雄厚的技術實力。由於產品品質佳，價格平實，漢鐘成功占領了大陸市場，在外購壓縮機的市場占有率達到35%以上，成為海爾、格力、美的、清華同方等中央空調廠的主要供應商。
憑藉著在中大型壓縮機領域的技術實力漢鐘還參與大陸重點工程的建設，諸如2008北京奧運場館、北京首都機場、拉薩貢嘎機場等工程的空調系統等。目前漢鐘的技術和產品已經躋身壓縮機行業的世界領先陣營，以往的國際壓縮機巨頭，現在也已成為貼身過招的競爭對手。
人才當地化
時機、客戶、服務和創新的準確掌控，讓漢鐘一路高歌猛進，平均年複合成長率達到30%，更在2007年進入了資本市場，完成了大陸A股上市，迅速擴張的事業版圖同時更加大了漢鐘對人才的渴求。
「人才是我們目前面臨的最大挑戰。」余昱暄坦言，作為一家技術密集型的企業，技術人才是企業發展的關鍵。除了上市後推出的人才激勵政策，爲了留住技術人才，漢鐘還有自己的一個小策略。余昱暄解釋，「隨著越來越多的企業進入到壓縮機行業，人才的競爭會越來越激烈，遭遇挖角是每個企業都難以避免的，如何去做呢？這麼多年來漢鐘的人才流失率之所以一直保持在3%以下這樣的低水準，原因就在於我們採取了人才當地化策略，因為在同等條件下員工更喜歡在離家近的地方上班。現在漢鐘80%的員工都是當地籍員工，員工隊伍穩定，即使有企業來挖我們的牆角恐怕也很難。」
做流體機電領域的世界領導品牌
「大陸外購市場占有量已接近一半的漢鐘，想要再發展，就必須進入國際市場，這也是我們面臨的一個新課題。」余昱暄說，目前漢鐘的外銷份額占比還只在個位數，未來會慢慢增加外銷市場的份額。之前只有台灣漢鐘做出口外銷，現在隨著漢鐘產品種類的豐富，上海漢鐘也開始外銷。「大陸市場是一個練兵場，地域遼闊，氣候差異性大，各種技術問題都可能會遇到，經歷過大陸市場的歷練，以後到哪一個市場都可以應付自如。」
資本市場的助力讓漢鐘開拓國際市場更是如虎添翼。「近期漢鐘也開做投資，主要還是集中在機電產業的投資，做產業鏈上下游或相關的整合，如鑄造廠、與日立合作等，後續越南的投資也會按照產業鏈整合的需求來設定規劃。」余昱暄說，「未來也不排除通過併購合作的方式以小吃大，在適當時機去歐美併購一些質地不錯的流體機電企業來擴展漢鐘的力量。」
談到企業未來的發展目標，余昱暄指出，漢鐘會專注本業，持續深耕，目標是成為流體機電領域的世界領導品牌，而漢鐘現在做的每一步都是為了朝這個企業的願景而努力。
選對了入場時機
在對的時間做對的事會事半功倍，同樣對於一家企業來說時機很重要，時間選對了就等於成功了一半。
1989年還是技術工程師的余昱暄和一起參與創立漢鐘的幾個夥伴當時就職於台灣另一家知名的壓縮機公司，幾個滿懷職業理想的技術人員在做好本職工作的同時，對這個行業的了解也逐漸深入。
對大多數人而言，壓縮機或許是一個模糊的概念。但事實上，壓縮機離日常生活並不遙遠，作為將氣體提升為高壓的一種機械裝置，壓縮機也是空調、冷櫃等製冷設備的「心臟」。「上個世紀80、90年代，台灣空調業迅速發展，1989年台灣已經成為世界空調第三大產地。作為空調重要組成部分的壓縮機非常搶手，當時壓縮機技術都掌握在歐美日大廠手裏，空調企業要排隊預定壓縮機，有時候提前一年預訂還不一定訂得到。」余昱暄說。
機會就在眼前，幾個人躍躍欲試：「老外能做到的我們就一定做得到！」恰在此時，對岸的大陸正醞釀著一場大的變革，1992年鄧小平南巡講話確立大陸未來發展的基本方向，此次講話以及後續大陸各地掀起的螺杆壓縮機發展熱潮也促成了他們最終下定決心。他們認定，世界經濟產業轉移的規律是一定的，從歐美到日本再到台灣，下一步就是大陸。「台灣經歷發展的，大陸同樣也要走過。而當時大陸的空調產業剛剛起步，國際巨頭尚未大舉進入，相對冷清的空白期，正是難得的進入機會，提早佈局必能趕上這一波行業發展大潮！」
想到說到更要做到，創業實戰練兵先從台灣起步。1994年漢鐘精機在台灣成立，兩年後，早已瞄準大陸市場的余昱暄和初期幹部在大陸設立了辦事處開始行動了。
好服務建立行業口碑
選對了市場還要找到客戶。「剛剛投產，既沒有資金優勢，技術也拚不過國外的品牌，怎麼找客戶？」余昱暄說，「壓縮機不是一般的消費品，動輒一件就幾萬（人民幣，下同）十幾萬，一個新的品牌很難在短時間內取得客戶信任，所以在投資設廠時我們把5、6家台灣和大陸的使用壓縮機的大客戶吸納進來作為股東，這樣就基本保證了初期的產品銷售，給我們一個緩衝期。」
初建客戶穩住陣腳，登陸的第一步實現了，但後續該如何擴大客戶範圍呢？余昱暄和同事發現，「國外的品牌依仗自己的實力，自恃自己百年品牌的優勢，服務意識不強，出了問題，他們首先想到的不是自己，而是放話客戶『你先找你的問題，等你找到我的問題再來找我。』這樣前前後後拖得時間很長，給客戶的使用帶來了不便。而國際大廠們傲慢的服務短板，正是漢鐘可以彌補的空間，所以當我們的客戶有問題時，我們的原則是不問誰的問題，先換一台新的壓縮機給客戶使用，保障最終用戶之權益，舊的我們拿回來自己找問題，這樣就不影響到終端消費者的使用。」
現在漢鐘已經建立了覆蓋全大陸的售後服務網絡，能以最快的速度幫助客戶解決問題，良好的服務口碑為漢鐘贏得了越來越多知名品牌客戶的信任與長年支持。
重視技術研發創新
服務是手段，品質優良的產品才是永續經營的保障，在資本技術密集型的壓縮機行業，要想走在競爭前列，創新研發至關重要。「我們每年投入營業額的4%作為研發費用，在漢鐘的工廠看到最多的就是實驗室、測試站。」余昱暄說，「只要對技術開發有利的我們會不惜代價地投入。」
多年來漢鐘一直專注於螺桿式壓縮機的研發和製造，在該領域積累了雄厚的技術實力。由於產品品質佳，價格平實，漢鐘成功占領了大陸市場，在外購壓縮機的市場占有率達到35%以上，成為海爾、格力、美的、清華同方等中央空調廠的主要供應商。
憑藉著在中大型壓縮機領域的技術實力漢鐘還參與大陸重點工程的建設，諸如2008北京奧運場館、北京首都機場、拉薩貢嘎機場等工程的空調系統等。目前漢鐘的技術和產品已經躋身壓縮機行業的世界領先陣營，以往的國際壓縮機巨頭，現在也已成為貼身過招的競爭對手。
人才當地化
時機、客戶、服務和創新的準確掌控，讓漢鐘一路高歌猛進，平均年複合成長率達到30%，更在2007年進入了資本市場，完成了大陸A股上市，迅速擴張的事業版圖同時更加大了漢鐘對人才的渴求。
「人才是我們目前面臨的最大挑戰。」余昱暄坦言，作為一家技術密集型的企業，技術人才是企業發展的關鍵。除了上市後推出的人才激勵政策，爲了留住技術人才，漢鐘還有自己的一個小策略。余昱暄解釋，「隨著越來越多的企業進入到壓縮機行業，人才的競爭會越來越激烈，遭遇挖角是每個企業都難以避免的，如何去做呢？這麼多年來漢鐘的人才流失率之所以一直保持在3%以下這樣的低水準，原因就在於我們採取了人才當地化策略，因為在同等條件下員工更喜歡在離家近的地方上班。現在漢鐘80%的員工都是當地籍員工，員工隊伍穩定，即使有企業來挖我們的牆角恐怕也很難。」
做流體機電領域的世界領導品牌
「大陸外購市場占有量已接近一半的漢鐘，想要再發展，就必須進入國際市場，這也是我們面臨的一個新課題。」余昱暄說，目前漢鐘的外銷份額占比還只在個位數，未來會慢慢增加外銷市場的份額。之前只有台灣漢鐘做出口外銷，現在隨著漢鐘產品種類的豐富，上海漢鐘也開始外銷。「大陸市場是一個練兵場，地域遼闊，氣候差異性大，各種技術問題都可能會遇到，經歷過大陸市場的歷練，以後到哪一個市場都可以應付自如。」
資本市場的助力讓漢鐘開拓國際市場更是如虎添翼。「近期漢鐘也開做投資，主要還是集中在機電產業的投資，做產業鏈上下游或相關的整合，如鑄造廠、與日立合作等，後續越南的投資也會按照產業鏈整合的需求來設定規劃。」余昱暄說，「未來也不排除通過併購合作的方式以小吃大，在適當時機去歐美併購一些質地不錯的流體機電企業來擴展漢鐘的力量。」
談到企業未來的發展目標，余昱暄指出，漢鐘會專注本業，持續深耕，目標是成為流體機電領域的世界領導品牌，而漢鐘現在做的每一步都是為了朝這個企業的願景而努力。