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【摘要】本文笔者根据自己多年的工作经验，针对我国目前建筑工程项目管理水平比较低，建筑企业存在许多问题，面临许多困难，结合我国建筑企业的实际情况，提出了一种符合建筑产品特点的建筑工程项目管理模式。
【关键词】建设工程 项目管理模式
中图分類号： TU761 文献标识码： A 文章编号：
一、目前我国建筑工程项目管理存在的问题分析
我国的建筑工程项目管理还处在比较低的层面上，存在较多问题，突出体现在管理模式不合理、组织机构不科学、经济效益低下、管理方法落后、人员素质低等。
1、管理模式问题分析
造成我国建筑企业经济效益低下的主要原因是管理模式不合理，而目前我国建筑工程的管理模式是由计划经济的管理模式传承下来的。尤其是大型国有企业在这一点上体现的更为明显。以行政手段和硬性指令代替科学的管理方法，建筑企业按固定建制组织生产，违背了工程建设的客观规律，使建筑施工企业无法根据工程项目的具体情况优化配置生产要素，不可避免地造成资产利用率低下。动辄就成立工程项目指挥部，协调组织不同专业施工队伍进行施工，这种模式较好地解决了不同利益群体之间的协作配合问题。但随着社会主义市场经济的建立和建筑市场的形成，以及建设项目及其管理的日趋复杂，这种依靠行政命令的、简单的、管理成本较高的管理模式缺乏在市场经济环境下应有的生机和活力以及应有的竞争能力，己经不能适应经济发展的需要，也严重制约着科学的项目管理方法、手段的应用和有效运行。因此我国大部分建筑企业一直面临着收益水平较低、劳动生产力低下这两大问题的困扰。在这种管理模式下，企业注定缺乏竟争机制和合理的用人选人机制，领导层官本位思想比较严重，使真正有才能的人无用武之地。造成了人材的极大浪费并打击了人们积极向上的进取心，这势必造成人心涣散，生产率低下，浪费严重，效益低下从而形成恶性循环；另外由于历史遗留问题，企业办社会，退休人员过多，造成企业负担过重，缺乏竞争力。
2、管理方法问题分析
(1)工期制定方面
制定进度计划主要靠以往积累的经验，拍脑袋定工期。编制方法只使用简单的横道图，而不使用先进的网络计划技术。每项工作持续时间确定主观性和随意性非常强，不是过于松散就是过于吃紧。松散则影响工期，吃紧则采取加班加点或人海战术，打乱了项目的原有计划和规律，使人疲劳度上升，施工质量难以保证。如果遇到新的结构形势的项目则更是一筹莫展，只能主观臆断，推测地确定进度计划，各工作间的逻辑关系只是在脑海中存在，没有清晰地体现在网络计划中，各个工种之间及各工序之间极易出现相互干扰的现象。
(2)人员素质方面
目前施工项目的直接作业人员大多数是民工，都是农民出身，素质非常低。由一个包工头带领出来包活干，项目经理与之签订承发包合同。这样做的结果就是工人的技术水平参差不齐.质量难以得到保证，流动性非常大，而工程项目管理方又不对其进行应有的培训，所以有些技术方案难以实行，造成每个工程项目之间的差别非常大。
(3)控制方面
在工程项目的实施过程中，控制的理论和方法应用的比较少，尤其是前馈控制和日常控制没有落实到具体的应用上。量化的控制手段更是不多见，采用的控制方法随意性非常大。在进度控制方面，如果某项工作发生延误则不管该工作是不是关键工作，也不管该工作有没有时差，时差是多少，则一律采用加班加点或人海战术，力争把工期抢回来；在成本控制上，不知道工程进行到什么情况，成本应控制在什么合理的范围内，没有具体的成本控制目标和措施，只能是工程项目结束以后，才能核算成本，知晓盈亏；在质量控制上，大多是工作完成后检查验收，发现问题时，已是木己成舟，只能返修，造成工期延误和资源浪费。
3、组织形势问题分析
(1)管理上高度集权，地域性公司和各工程公司没有独立经营权，往往容易导致决策不及时，难以适应市场的变化；同时也难以调动各分公司的积极性。
(2)组织机构的设计不合理。直线职能制组织结构适用于产品固定的生产制造型企业，对于市场变化快，产品具有单件性的建筑业是不适用的。
(3)部门设置不科学。没有考虑新产品的开发和新事业的开拓；工程公司按专业划分，每建设一个项目就要调动所有专业的工程公司，造成资源的浪费。
(4)用工制度不灵活，人员设置较稳定。由于建筑产品具有生产能力的不均衡性，在任务不饱满的情况下，企业也要承担大量固定工，加重企业负担。
二、工程项目管理模式的调整
1、管理模式的调整
我国的工程项目管理应该借鉴国外科学的、成功的管理模式，结合我国建筑企业的实际情况，对现有的工程项目管理模式进行调整，调整后管理模式应当具有以下特点：
（1）建立具有弹性生产力、刚性产业结构和贴近市场等特点和科学合理的组织体系。我国建筑业存在的问题，主要是由于目前的工程项目管理模式违背了建筑产品的特点和生产活动规律而造成的，所以必须通过建立符合其产品及其生产经营特性的组织体系对找国建筑业进行综合治理，使我国建筑业的生产力组织方式符合其自身的活动规律。
（2）施工管理与施工作业职能分离。由于工程规模要求一支涉及众多学科和各行专家与工种组成的劳务大军，而将施工作业任务分包给各专业工种的承包人，自己则承担工程项目管理总监督的职能。其结果形成了建筑业传统的总、分包经营方式和新的管理模式，即总承包人通过管理层与劳务层的分离，发展为以资金、技术和项目管理为核心的智力密集型企业。而施工作业任务则由专业化的劳务公司分担，这类公司不能独立承包工程项目，只能从总承包公司分包工程。
（3）建立科学务实的项目计划手段和严禁有效的项目控制手段。科学务实的项目计划是项目顺利完成和确定合理实现管理目标的基础；严谨有效的控制手段是保证项目按照管理程序有序运行和达到项目管理目标的关键因素。
2、观念的调整
我国正处于从计划经济体制向市场经济体制的过渡阶段。在计划经济体制下我们的企业是以完成上级下达的计划任务，追求产值为目标，在市场经济体制下这种传统经营观念必须转变。也就是说要从计划观念转变成市场观念、产值观念转变成利润观念、行政指令管理观念转变成科学决策管理观念、经验管理观念转变成科学技术管理观念、因循守旧的观念转变成追求创新的观念。经营观念对一个企业的生存和发展至关重要，只有经营观念转变过来，适应新的经济形式的耍求，企业才能够不断发展壮大。
3、组织机构的调整
要建立一种新型的、符合建筑工程项目特点的组织体系，这种组织体系应满足以下要求：
(1)符合弹性生产力原则。总承包人的施工管理与作业职能分离，用工制度有弹性。总承包人可以根据经营状况和工程施工的需要，将施工作业任务分包给专业化劳务公司，自身不配备固定的生产工人，只承担施工管理职能。
(2)符合刚性产业结构原则。总公司可以跨地区经营并能直接与业主签定承包合同。专业化劳务公司不能流动，只能从总承包人手中分包施工作业任务。
(3)贴近市场的要求，由于总承包是可以跨地区经营的，如采取高度集权的管理模式。必然影响决策的及时性和准确性，同时也增加了大量的管理成本。因此其组织机构的设置应符合贴进市场的要求，权利要适当下放到项目部，以此建立集权和分权相结合的机动灵活的组织机构。
结束语
笔者希望通过以上这种管理模式的调整和采用科学的管理方法以及引进新的采购理念，来提高我国建筑工程项目管理水平，增强企业竞争力，提高劳动生产率和企业整体效益，为我国建筑业的发展尽一份力。
【参考文献】
[1]胡振华主编。工程项目管理。湖南人民出版社，2001
[2]魏连雨主编。建设项目管理。中国建材工业出版社，2004
[3]成虎主编.工程项目管理.中国建筑工业出版社，1995:。
【关键词】建设工程 项目管理模式
中图分類号： TU761 文献标识码： A 文章编号：
一、目前我国建筑工程项目管理存在的问题分析
我国的建筑工程项目管理还处在比较低的层面上，存在较多问题，突出体现在管理模式不合理、组织机构不科学、经济效益低下、管理方法落后、人员素质低等。
1、管理模式问题分析
造成我国建筑企业经济效益低下的主要原因是管理模式不合理，而目前我国建筑工程的管理模式是由计划经济的管理模式传承下来的。尤其是大型国有企业在这一点上体现的更为明显。以行政手段和硬性指令代替科学的管理方法，建筑企业按固定建制组织生产，违背了工程建设的客观规律，使建筑施工企业无法根据工程项目的具体情况优化配置生产要素，不可避免地造成资产利用率低下。动辄就成立工程项目指挥部，协调组织不同专业施工队伍进行施工，这种模式较好地解决了不同利益群体之间的协作配合问题。但随着社会主义市场经济的建立和建筑市场的形成，以及建设项目及其管理的日趋复杂，这种依靠行政命令的、简单的、管理成本较高的管理模式缺乏在市场经济环境下应有的生机和活力以及应有的竞争能力，己经不能适应经济发展的需要，也严重制约着科学的项目管理方法、手段的应用和有效运行。因此我国大部分建筑企业一直面临着收益水平较低、劳动生产力低下这两大问题的困扰。在这种管理模式下，企业注定缺乏竟争机制和合理的用人选人机制，领导层官本位思想比较严重，使真正有才能的人无用武之地。造成了人材的极大浪费并打击了人们积极向上的进取心，这势必造成人心涣散，生产率低下，浪费严重，效益低下从而形成恶性循环；另外由于历史遗留问题，企业办社会，退休人员过多，造成企业负担过重，缺乏竞争力。
2、管理方法问题分析
(1)工期制定方面
制定进度计划主要靠以往积累的经验，拍脑袋定工期。编制方法只使用简单的横道图，而不使用先进的网络计划技术。每项工作持续时间确定主观性和随意性非常强，不是过于松散就是过于吃紧。松散则影响工期，吃紧则采取加班加点或人海战术，打乱了项目的原有计划和规律，使人疲劳度上升，施工质量难以保证。如果遇到新的结构形势的项目则更是一筹莫展，只能主观臆断，推测地确定进度计划，各工作间的逻辑关系只是在脑海中存在，没有清晰地体现在网络计划中，各个工种之间及各工序之间极易出现相互干扰的现象。
(2)人员素质方面
目前施工项目的直接作业人员大多数是民工，都是农民出身，素质非常低。由一个包工头带领出来包活干，项目经理与之签订承发包合同。这样做的结果就是工人的技术水平参差不齐.质量难以得到保证，流动性非常大，而工程项目管理方又不对其进行应有的培训，所以有些技术方案难以实行，造成每个工程项目之间的差别非常大。
(3)控制方面
在工程项目的实施过程中，控制的理论和方法应用的比较少，尤其是前馈控制和日常控制没有落实到具体的应用上。量化的控制手段更是不多见，采用的控制方法随意性非常大。在进度控制方面，如果某项工作发生延误则不管该工作是不是关键工作，也不管该工作有没有时差，时差是多少，则一律采用加班加点或人海战术，力争把工期抢回来；在成本控制上，不知道工程进行到什么情况，成本应控制在什么合理的范围内，没有具体的成本控制目标和措施，只能是工程项目结束以后，才能核算成本，知晓盈亏；在质量控制上，大多是工作完成后检查验收，发现问题时，已是木己成舟，只能返修，造成工期延误和资源浪费。
3、组织形势问题分析
(1)管理上高度集权，地域性公司和各工程公司没有独立经营权，往往容易导致决策不及时，难以适应市场的变化；同时也难以调动各分公司的积极性。
(2)组织机构的设计不合理。直线职能制组织结构适用于产品固定的生产制造型企业，对于市场变化快，产品具有单件性的建筑业是不适用的。
(3)部门设置不科学。没有考虑新产品的开发和新事业的开拓；工程公司按专业划分，每建设一个项目就要调动所有专业的工程公司，造成资源的浪费。
(4)用工制度不灵活，人员设置较稳定。由于建筑产品具有生产能力的不均衡性，在任务不饱满的情况下，企业也要承担大量固定工，加重企业负担。
二、工程项目管理模式的调整
1、管理模式的调整
我国的工程项目管理应该借鉴国外科学的、成功的管理模式，结合我国建筑企业的实际情况，对现有的工程项目管理模式进行调整，调整后管理模式应当具有以下特点：
（1）建立具有弹性生产力、刚性产业结构和贴近市场等特点和科学合理的组织体系。我国建筑业存在的问题，主要是由于目前的工程项目管理模式违背了建筑产品的特点和生产活动规律而造成的，所以必须通过建立符合其产品及其生产经营特性的组织体系对找国建筑业进行综合治理，使我国建筑业的生产力组织方式符合其自身的活动规律。
（2）施工管理与施工作业职能分离。由于工程规模要求一支涉及众多学科和各行专家与工种组成的劳务大军，而将施工作业任务分包给各专业工种的承包人，自己则承担工程项目管理总监督的职能。其结果形成了建筑业传统的总、分包经营方式和新的管理模式，即总承包人通过管理层与劳务层的分离，发展为以资金、技术和项目管理为核心的智力密集型企业。而施工作业任务则由专业化的劳务公司分担，这类公司不能独立承包工程项目，只能从总承包公司分包工程。
（3）建立科学务实的项目计划手段和严禁有效的项目控制手段。科学务实的项目计划是项目顺利完成和确定合理实现管理目标的基础；严谨有效的控制手段是保证项目按照管理程序有序运行和达到项目管理目标的关键因素。
2、观念的调整
我国正处于从计划经济体制向市场经济体制的过渡阶段。在计划经济体制下我们的企业是以完成上级下达的计划任务，追求产值为目标，在市场经济体制下这种传统经营观念必须转变。也就是说要从计划观念转变成市场观念、产值观念转变成利润观念、行政指令管理观念转变成科学决策管理观念、经验管理观念转变成科学技术管理观念、因循守旧的观念转变成追求创新的观念。经营观念对一个企业的生存和发展至关重要，只有经营观念转变过来，适应新的经济形式的耍求，企业才能够不断发展壮大。
3、组织机构的调整
要建立一种新型的、符合建筑工程项目特点的组织体系，这种组织体系应满足以下要求：
(1)符合弹性生产力原则。总承包人的施工管理与作业职能分离，用工制度有弹性。总承包人可以根据经营状况和工程施工的需要，将施工作业任务分包给专业化劳务公司，自身不配备固定的生产工人，只承担施工管理职能。
(2)符合刚性产业结构原则。总公司可以跨地区经营并能直接与业主签定承包合同。专业化劳务公司不能流动，只能从总承包人手中分包施工作业任务。
(3)贴近市场的要求，由于总承包是可以跨地区经营的，如采取高度集权的管理模式。必然影响决策的及时性和准确性，同时也增加了大量的管理成本。因此其组织机构的设置应符合贴进市场的要求，权利要适当下放到项目部，以此建立集权和分权相结合的机动灵活的组织机构。
结束语
笔者希望通过以上这种管理模式的调整和采用科学的管理方法以及引进新的采购理念，来提高我国建筑工程项目管理水平，增强企业竞争力，提高劳动生产率和企业整体效益，为我国建筑业的发展尽一份力。
【参考文献】
[1]胡振华主编。工程项目管理。湖南人民出版社，2001
[2]魏连雨主编。建设项目管理。中国建材工业出版社，2004
[3]成虎主编.工程项目管理.中国建筑工业出版社，1995:。