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中粮几乎每年都有新的口号和名词出台。1993、1994年是练好“两功”：腰功和腿功，提倡“两子”精神：钉子精神和孙子精神；1995年是“唱好三支歌”：《国歌》、《国际歌》、《敢问路在何方》，到了1996年，中粮又开始提倡“爬坡精神”……但这都不能解决中粮产业结构和管理机制的根本性问题：乱
1993年，中文系研究生李明华说服一般只招收外贸专业毕业生的中粮，加入了这个“待遇很好，又分房子”的大国企。两年后，每月只拿几百块钱、房子更遥遥无期的李明华终于忍耐不住，决意跳槽。当然，最后他打消了这个念头，因为公司的变革力度明显加大，而且很快，他也分享了变革的成果。
“当时想走的年轻人肯定不止我一个，”现在已经是中粮集团公关新闻部总经理的李明华说，“我们看不到在中粮上升的空间，当时的中粮不好也不坏，让人去留两难。”
“是的，到1996年、1997年，中粮又遇到了瓶颈。”周明臣承认。周不是没有想办法改变，事实上，中粮几乎每年都有新的口号和名词出台。1993、1994年是练好“两功”，提倡“两子”精神。“两功”是“腰功”和“腿功”，要弯得下腰，拉得下架子，要多跑动，变坐商为行商；“两子”是“钉子精神”和“孙子精神”，要不怕困难，要有服务意识，甘当“孙子”不当“大爷”。1995年是“唱好三支歌”：一支是“国歌”，“到了最危险的时候”；一支是“国际歌”，“不靠神仙皇帝，全靠我们自己”；还有一支是“敢问路在何方”，谁都没有经验，“路在脚下”。到了1996年，中粮又开始提倡“爬坡精神”……
不能不佩服中粮高层和秀才们不断归纳和阐发的能力。“开一次会管3个月，那哪成？”周明臣说，“总是一浪推一浪往前走，才有生命力。”不过，当某个临界点临近时，人为的鼓吹也越来越丧失效果。好在，中粮不仅仅会喊口号、抓精神，重要的是，他们足够清醒。
“我们的实业投资应该说取得了很大成功。过去，我们的利润几乎全部来自贸易。1996年，公司领导层提出要用5年左右时间实现‘四三三’的利润格局，也就是全部利润中贸易占40%，实业占30%，金融、期货、服务等占30%。现在这个目标早已实现。去年，实业在公司全部利润中的比重已经超过40％。而且，我们通过从‘买票出海’、‘借船出海’到‘造船出海’的飞跃，创立了‘长城’葡萄酒、‘福临门’食用油、‘金帝’巧克力等在国内同行业名列榜首的粮油食品加工业，并拥有中粮可口可乐公司65%的股份。”兼任战略发展部总监的中粮副总裁孙忠人扼要列举成绩，然后后面还有一句话：“但是，1995年前，中粮的产业结构和管理机制还是有个根本性问题，就是乱。”
对中粮这个摸着石头过河的饥渴者来说，乱是必然的。一开始的投资是与地方联营，为出口贸易提供货源或为出口服务的项目。“这样的投资像是在撒胡椒面，合同条款不规范，中粮又不派人过去，投资收不回来才是正常的。”刘福春向《商务周刊》坦言。
即使到1995年8月15日，中粮召开第一次实业工作会议，以粮油食品加工为主业，确立了8大投资系列，这个问题也没有得到根本解决。“亚洲金融危机之前，所有人都在多元化，机电、建材、纺织我们都投过，花了相当多钱，却没有取得行业比较优势，”刘福春说，结果可想而知，“打了败仗”。在这期间，中粮在房地产和酒店经营方面也发力颇猛，开发了三亚亚龙湾，成立凯莱商务酒店有限公司，投资管理了11家星级酒店和度假村。但1997年金融危机之后，中粮在香港的地产投资受到了冲击。
如果只是从销售和利润值来讲，此时的中粮还是没有太多的问题。油脂、葡萄酒、巧克力、啤酒麦芽等食品加工业发展很好，利润稳定，足以掩盖那些生疏产业投资带来的亏损。但是，这种稳步发展，在香港的资本市场却反应负面，两家上市公司的表现，让中粮徒唤奈何。
“‘中国食品’干的不错，厂子都盈利，可股价就是上不上去。中期公报说赚了5000万，第二天股票稍微上一点，过两天就又下去了。”周明臣无法理解，香港股民却理直气壮：你现在业绩好，只能说明现在，不代表将来发展到什么样子，更不表示你有经营能力。相反，你们手里这么多现金，正说明你们经营无能。不能滚动。
1998年，《资本运营论》摆上了北京地铁站的书摊。也就在这一年，被香港股市教育了的周明臣想出了新的口号：“第二次创业”。中粮向《商务周刊》提供的材料这样诠释新口号：“中粮领导层认为，以商品经营为特征、以完成进出口任务为目标的第一次创业时期已经结束。中粮要开始以商品经营和资产经营为手段、以获取资本利润最大化、提高企业市场竞争力为目的的第二次创业。”
“从财务和考核指标上我们可以清楚地看到这种巨大的变化。”刘福春举例说，80年代之前的提法是进出口额、换汇成本；90年代是不赔，是赚钱；现在讲的则是净资产收益率。
按照资本运营这个新的思路，中粮的问题就凸显出来。“我们的资金流转速度在国内已经算快的了，但资本市场仍然认为我们太慢。”周明臣说。在2001年2月周明臣赴港宣布重组计划时，上市公司“中国食品”手头有现金9亿港元，没有负债；6月，由“中国食品”更名的“中粮国际”收购了中粮集团酒业、油脂、贸易和巧克力业务后，“中粮国际”尚有现金11亿元，负债率也仅为3.8%。手拿巨额现金花不出去，所以尽管“中粮国际”2001年中报和年报分别获得了8095万和2.1177亿港元的纯利，但分析师的评价仍然只是“可持有”或“逢低吸纳”。
中粮重组的重点，就是撤消23个二级法人人和账户，重组4家公司：主营粮油糖等政策性商品进出口的中粮粮油进出口公司，主营食品的贸易和生产加工的中粮国际，经营地产、酒店和物业管理的鹏利国际，和负责“育肥、宰杀”的中粮发展。
影响资金流动的因素可能很多，但有一点得到了中粮高层的特别重视。1998年的中粮下面有33个二级法人，管理结构相当复杂，几乎每个法人都既做贸易，又投资实业，而且中粮在内地和香港的资产相当，两大块像两张总也贴不上的皮。
“当时总部有4个业务本部，另有3个地区性控股公司，京外有地区性集团公司，比如南方集团，还在筹建总部设在大连的北方集团，”1993年，孙忠人从伦敦回来，担任中粮公司副总，负责大宗粮油进出口贸易。1995年到1997年，孙忠人转而主管食品实业投资。4个业务本部分别是实业管理本部和第一、第二、第三业务本部。第一业务本部以粮油进出口贸易为主，包括一个期货公司；第二业务本部相当庞杂，从畜禽肉食到果菜水产到酒饮料再到贸易发展，还有一个名字相当怪异的工业食品公司；第三业务本部从广告展览到仓储运输、包装、糖业杂品和机电；实业管理本部顾名思义是搞实业的，下面的划分更干脆，管理一部、二部、三部，像秘密部队番号。
“这已经是整顿和组合过的结构，有些模仿日本的综合商社。”孙忠人是集团公司副总兼第二业务本部部长，但这还只是他担任的一大堆职务中的一小部分，他同时还是南方集团的副董事长兼总经理（南方集团又是一个小中粮，贸易实业都做，与业务本部平级），是欧洲控股的总经理，主管欧洲和非洲的贸易。
“但我这么多职务没有一个是法人，包括南方集团的法人也是周总，”孙忠人说，业务本部部长只是起到总公司与下面二级法人公司的上行下达作用，“只是分管的虚职”。如此结构的结果是总公司无法对二级公司的运营和投资进行真正的管理和调控。
“几千万的钱二级公司说批就批了，说划走就划走，更没有统一的规划和投资决策。”孙忠人举例说，比如第二业务本部的工业食品公司经营猪肉罐头，可当时第三业务本部的仓储运输公司也在做，实业本部可能也在做，“我们三个副总之间势必要协调，这种低效率的协调本来是不应该存在的。”
尽管在采访时，周明臣避而不谈当年中粮内部资金管理上的问题，但到了1998年，本来就坐不住的周明臣意识到，中粮再要往前走，不得不需要一次最彻底的改制了。
1993年，中文系研究生李明华说服一般只招收外贸专业毕业生的中粮，加入了这个“待遇很好，又分房子”的大国企。两年后，每月只拿几百块钱、房子更遥遥无期的李明华终于忍耐不住，决意跳槽。当然，最后他打消了这个念头，因为公司的变革力度明显加大，而且很快，他也分享了变革的成果。
“当时想走的年轻人肯定不止我一个，”现在已经是中粮集团公关新闻部总经理的李明华说，“我们看不到在中粮上升的空间，当时的中粮不好也不坏，让人去留两难。”
“是的，到1996年、1997年，中粮又遇到了瓶颈。”周明臣承认。周不是没有想办法改变，事实上，中粮几乎每年都有新的口号和名词出台。1993、1994年是练好“两功”，提倡“两子”精神。“两功”是“腰功”和“腿功”，要弯得下腰，拉得下架子，要多跑动，变坐商为行商；“两子”是“钉子精神”和“孙子精神”，要不怕困难，要有服务意识，甘当“孙子”不当“大爷”。1995年是“唱好三支歌”：一支是“国歌”，“到了最危险的时候”；一支是“国际歌”，“不靠神仙皇帝，全靠我们自己”；还有一支是“敢问路在何方”，谁都没有经验，“路在脚下”。到了1996年，中粮又开始提倡“爬坡精神”……
不能不佩服中粮高层和秀才们不断归纳和阐发的能力。“开一次会管3个月，那哪成？”周明臣说，“总是一浪推一浪往前走，才有生命力。”不过，当某个临界点临近时，人为的鼓吹也越来越丧失效果。好在，中粮不仅仅会喊口号、抓精神，重要的是，他们足够清醒。
“我们的实业投资应该说取得了很大成功。过去，我们的利润几乎全部来自贸易。1996年，公司领导层提出要用5年左右时间实现‘四三三’的利润格局，也就是全部利润中贸易占40%，实业占30%，金融、期货、服务等占30%。现在这个目标早已实现。去年，实业在公司全部利润中的比重已经超过40％。而且，我们通过从‘买票出海’、‘借船出海’到‘造船出海’的飞跃，创立了‘长城’葡萄酒、‘福临门’食用油、‘金帝’巧克力等在国内同行业名列榜首的粮油食品加工业，并拥有中粮可口可乐公司65%的股份。”兼任战略发展部总监的中粮副总裁孙忠人扼要列举成绩，然后后面还有一句话：“但是，1995年前，中粮的产业结构和管理机制还是有个根本性问题，就是乱。”
对中粮这个摸着石头过河的饥渴者来说，乱是必然的。一开始的投资是与地方联营，为出口贸易提供货源或为出口服务的项目。“这样的投资像是在撒胡椒面，合同条款不规范，中粮又不派人过去，投资收不回来才是正常的。”刘福春向《商务周刊》坦言。
即使到1995年8月15日，中粮召开第一次实业工作会议，以粮油食品加工为主业，确立了8大投资系列，这个问题也没有得到根本解决。“亚洲金融危机之前，所有人都在多元化，机电、建材、纺织我们都投过，花了相当多钱，却没有取得行业比较优势，”刘福春说，结果可想而知，“打了败仗”。在这期间，中粮在房地产和酒店经营方面也发力颇猛，开发了三亚亚龙湾，成立凯莱商务酒店有限公司，投资管理了11家星级酒店和度假村。但1997年金融危机之后，中粮在香港的地产投资受到了冲击。
如果只是从销售和利润值来讲，此时的中粮还是没有太多的问题。油脂、葡萄酒、巧克力、啤酒麦芽等食品加工业发展很好，利润稳定，足以掩盖那些生疏产业投资带来的亏损。但是，这种稳步发展，在香港的资本市场却反应负面，两家上市公司的表现，让中粮徒唤奈何。
“‘中国食品’干的不错，厂子都盈利，可股价就是上不上去。中期公报说赚了5000万，第二天股票稍微上一点，过两天就又下去了。”周明臣无法理解，香港股民却理直气壮：你现在业绩好，只能说明现在，不代表将来发展到什么样子，更不表示你有经营能力。相反，你们手里这么多现金，正说明你们经营无能。不能滚动。
1998年，《资本运营论》摆上了北京地铁站的书摊。也就在这一年，被香港股市教育了的周明臣想出了新的口号：“第二次创业”。中粮向《商务周刊》提供的材料这样诠释新口号：“中粮领导层认为，以商品经营为特征、以完成进出口任务为目标的第一次创业时期已经结束。中粮要开始以商品经营和资产经营为手段、以获取资本利润最大化、提高企业市场竞争力为目的的第二次创业。”
“从财务和考核指标上我们可以清楚地看到这种巨大的变化。”刘福春举例说，80年代之前的提法是进出口额、换汇成本；90年代是不赔，是赚钱；现在讲的则是净资产收益率。
按照资本运营这个新的思路，中粮的问题就凸显出来。“我们的资金流转速度在国内已经算快的了，但资本市场仍然认为我们太慢。”周明臣说。在2001年2月周明臣赴港宣布重组计划时，上市公司“中国食品”手头有现金9亿港元，没有负债；6月，由“中国食品”更名的“中粮国际”收购了中粮集团酒业、油脂、贸易和巧克力业务后，“中粮国际”尚有现金11亿元，负债率也仅为3.8%。手拿巨额现金花不出去，所以尽管“中粮国际”2001年中报和年报分别获得了8095万和2.1177亿港元的纯利，但分析师的评价仍然只是“可持有”或“逢低吸纳”。
中粮重组的重点，就是撤消23个二级法人人和账户，重组4家公司：主营粮油糖等政策性商品进出口的中粮粮油进出口公司，主营食品的贸易和生产加工的中粮国际，经营地产、酒店和物业管理的鹏利国际，和负责“育肥、宰杀”的中粮发展。
影响资金流动的因素可能很多，但有一点得到了中粮高层的特别重视。1998年的中粮下面有33个二级法人，管理结构相当复杂，几乎每个法人都既做贸易，又投资实业，而且中粮在内地和香港的资产相当，两大块像两张总也贴不上的皮。
“当时总部有4个业务本部，另有3个地区性控股公司，京外有地区性集团公司，比如南方集团，还在筹建总部设在大连的北方集团，”1993年，孙忠人从伦敦回来，担任中粮公司副总，负责大宗粮油进出口贸易。1995年到1997年，孙忠人转而主管食品实业投资。4个业务本部分别是实业管理本部和第一、第二、第三业务本部。第一业务本部以粮油进出口贸易为主，包括一个期货公司；第二业务本部相当庞杂，从畜禽肉食到果菜水产到酒饮料再到贸易发展，还有一个名字相当怪异的工业食品公司；第三业务本部从广告展览到仓储运输、包装、糖业杂品和机电；实业管理本部顾名思义是搞实业的，下面的划分更干脆，管理一部、二部、三部，像秘密部队番号。
“这已经是整顿和组合过的结构，有些模仿日本的综合商社。”孙忠人是集团公司副总兼第二业务本部部长，但这还只是他担任的一大堆职务中的一小部分，他同时还是南方集团的副董事长兼总经理（南方集团又是一个小中粮，贸易实业都做，与业务本部平级），是欧洲控股的总经理，主管欧洲和非洲的贸易。
“但我这么多职务没有一个是法人，包括南方集团的法人也是周总，”孙忠人说，业务本部部长只是起到总公司与下面二级法人公司的上行下达作用，“只是分管的虚职”。如此结构的结果是总公司无法对二级公司的运营和投资进行真正的管理和调控。
“几千万的钱二级公司说批就批了，说划走就划走，更没有统一的规划和投资决策。”孙忠人举例说，比如第二业务本部的工业食品公司经营猪肉罐头，可当时第三业务本部的仓储运输公司也在做，实业本部可能也在做，“我们三个副总之间势必要协调，这种低效率的协调本来是不应该存在的。”
尽管在采访时，周明臣避而不谈当年中粮内部资金管理上的问题，但到了1998年，本来就坐不住的周明臣意识到，中粮再要往前走，不得不需要一次最彻底的改制了。