专业化是企业做大做强的根本途径。跻身于世界500强的企业绝大多数为专业化公司，其中也有部分企业有过多元化的插曲，但最终“回归”专业化道路。国际化的市场竞争越来越激烈，只有专业化才能适应这种趋势。
　　
　　专业化是成熟市场的自然选择
　　
　　专业化和多元化都是企业参与市场竞争的方式。市场越完善，竞争越激烈，多元化就越难，专业化的优越性就越明显。据《财富》杂志统计，世界500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额比重95%以上的有140家，占500强总数28%；主导产品销售额占总销售额70～95%的有194家，占38.8%；相关产品销售额占总销售70%的有146家，占29.2%；而真正多元化的企业则寥寥无几。麦肯锡咨询公司调查统计表明，专业化经营方式股东回报率(TRS)22%；适度多元化为18%；多元化经营方式为16%。结果表明，专业化经营的经济效益明显高于多元化。在世界500强中名列前茅的企业只有通用电气是多元化公司，立足主业、走专业化发展之路是500强企业的普遍选择。一些公司在经历了探索之后，开始反思多元化发展所带来的困境，自上世纪80年代末开始改弦更张，回归专业化发展道路。GE曾经一个灯泡做了20几年，市场份额做到90%以上才做下一个产品，而下一个还是机电类的相关产品，也属专业化。GE业绩高峰时也是专业化做得好的时候，韦尔奇对GE的最大贡献是所进行的一系列重大改革，其中之一便是进行业务重组，即缩减多元化领域，回归专业化，在所做领域中树立世界性的竞争优势，成为行业第一、世界领先。百事可乐面对可口可乐专业化公司逼人的攻势，不得不把旗下快餐业务出售，重新走上饮料专业化营销发展之路。当然，许多500强企业重新回归专业化发展路径，是有前提条件的：一是它们已在这一专业领域中有不同凡响的突出表现，二是形成了企业的核心竞争力，并有能力进一步培养和发展核心竞争力。
　　
　　专业化有利于企业形成核心竞争力
　　
　　资源整合必须紧紧围绕核心目标，要选取企业内部价值链中的关键部分，把资源集中于最能反映企业相对优势的范围内。提高专业化程度，企业将那些能为公司赢得最主要竞争力和最大化利润的业务归类为核心业务，将擅长的专业领域做精做强，而将相对薄弱的环节外包给专业化合作伙伴，然后围绕专业领域不断创新和培育核心竞争力。专业化程度越高在市场中的竞争力就越强，戴尔电脑就是把企业内部有限的资源集中在特定配件和供应组合领域，整合出企业配件体系和装配机制方面的核心竞争能力，从而在短期内成长为全球PC市场的佼佼者。几乎所有的500强企业都是专业、专门和专卖公司，先是专门研究与开发，后是专业制造与生产，再是占有特定的市场并拥有相应的客户群，一切综合起来就是核心竞争力，形成这种核心竞争力是建立在专业化基础之上的，其中最重要的是科技的创新、经验的积累、文化的哺育和时间的积累。沃尔玛靠低价，微软靠软件，可口可乐靠饮料，丰田靠汽车单元产品或服务……。
　　专业化是社会化大生产分工协作的客观要求，也是企业提高经济效益、增强竞争力的根本途径。由于经济全球化和现代信息技术的出现，以无形资产推动有形资产运营已成为企业竞争的主要战略。沃尔玛一向将战略集中在超大卖场领域，并以低价战略形成独到的优势，天天低价是沃尔玛生存的根本，是沃尔玛制胜的法宝。就是说，沃尔玛在维持市场领先地位和股东利益，满足客户、雇员、供应商要求等方面，将低价策略发挥到了空前的程度。
　　


　　专业化要求企业把主要资源聚焦在具有战略意义的领域或环节，以灵活地适应成本结构和业务流程，在更高的生产力、成本控制、资本效率和财务可预测性水平上，降低风险并开展业务。专业化可以强化企业的差异化，通过有选择地退出市场，有助于产品提高定价和抢占新市场，以增加收入。只有那些关注核心业务领域的专业化企业，才可能在差异化、反应速度和高效率方面赢得竞争优势。实现差异化，企业应强化专业知识提高专业化水平，提高核心业务的控制能力。世界500强企业专业化营销，市场高度专一，市场定位和产品范围都是向深度发展，而不是向广度扩散
　　
　　专业化适应市场需求
　　
　　专业化与多元化经营各有所长。对还没有形成核心竞争力的企业来说，多元化有利于摸索市场定位，发现并确定专业化方向。当然，专业化也不是一成不变的，专业化的生机与活力来自于适应市场需求的持续创新。信息时代企业间的分工将主要取决于企业之间的技术和人才优势，而不仅是资源优势和资金优势。企业靠技术创新形成一技之长，走专业化生产经营之路，靠体制创新释放潜力。技术开发引导着市场需求，技术变迁决定着企业产供销流程体系和产业的发展方向。技术创新是企业专业化营销的实质，是企业赢得市场份额的根本途径。微软、因特尔、IBM等确立“国际标准”的世界500强企业已进入专业化的最高境界。专业化不等于僵化保守，需要灵活应对，及时进行战略转型。EMC公司的专业化创新策略值得称道，EMC专注于开发和生产智能数据储存器，是美国一家典型的专业化跨国公司，在存储领域具有霸主地位，这与EMC专业化战略是分不开的。从EMC公司成立伊始，就有相当多的公司和投资基金找上门来寻求合作以扩大业务范围。随着互联网的发展，各种多元化经营的商机更是层出不穷，但EMC公司始终没有动摇过其专注经营的基本战略。即使面对整个IT市场的不景气局面也未动摇过。EMC专业化战略也是灵活的，EMC专业化战略随着市场和需求的变化而不断创新，呈现出动态的发展思路。从提供硬件产品到提供软件产品；从提供服务到提供解决方案；从提供产品、服务到实现顾客满意，为用户提供了“自动、简化、开放”的存储环境。存储不仅是EMC的核心产业，而是唯一的产业。目前，EMC一直占据着高端市场，占有率约50%左右；在中、低端的市场也分别占有6%和3%。
　　专业化需要不断调整战略方向以保持市场领先地位。诺基亚专业化转型做得非常成功。从生产纸张开始一直到现在制造手机，诺基亚公司的演变可谓脱胎换骨，但是无论怎么变化，其专业化策略是不变的。140年前诺基亚是一家木材厂，50年前是电缆公司，40年前才开始有了基于电信的电子部门。如今，诺基亚已成长为世界上最大的手机制造商，成为今日世界三大跨国电信集团公司之一。诺基亚之所以成功在于抓住了两次调整产业重心的重大时机，最关键的一次是在1992年，公司果断地将战略重点转移到移动电信为核心的专业化上来，放弃曾经的核心业务，淘汰传统生产线，甚至忍痛砍掉了拥有欧洲最大电视机生产厂之一的生产业务，集中90%的资金、人力加强移动通讯器材和多媒体技术的研究与开发。从此诺基亚逐步称霸全球无线通讯市场。
　　专业化转型既要抓住时机，又要具备相应的科技成果储备。英特尔刚开始涉及的产品是存储器，但企业提前意识到存储器产品的产业发展趋势不容乐观。从1985年开始，英特尔倾尽全力投入到微处理器的开发研制中，凭着雄厚的科技实力，经历了近一年的产业转型，英特尔推出了跨世纪的386微处理器，一举激活市场。