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【摘 要】园本化的绩效管理目的是为了提升教职工的积极性，使管理更加规范。本文通过实践摸索通过创园长奖励基金、行于目标责任状、360度绩效考评、营造绩效文化等方式真正实现“绩效快乐”。
【关键词】绩效管理；量化分级管理；绩效考评
柯桥中心幼儿园是省一级示范性民营幼儿园，2000年2月至今隶属于浙江金昌房地产集团公司的下属子公司，实行集团公司领导下园长负责制，十余年的成长之路，始终将“为什么发展？靠什么发展？如何有效发展？”作为持续发展的办园理念和策略导向，紧紧围绕集团公司以社会品牌效应第一的核心指导理念，走个性化的集团办学发展之路作为突破口。尤其是2005年面临全体公办教师的调离、社会对幼儿园工作的质疑，面对70多位自聘教师怎样才能真正挖掘及体现每位员工在园的最大价值化？如此大规模的幼儿园怎样才能更为有效的管理等等。园管理团队立足反思现状、潜心思考、假设验证，2005年9月绩效管理这个新生代走进幼儿园。园本化的绩效管理目的在于激发尽可能多的优秀教师，实践摸索基于绩效管理核心，以问题、反思、创新、探索四循环的拓展进取思路，凭借努力、进取、创新精神，我们尝到了绩效管理的喜果，管理更规范了，教职工的自主积极性有了质的提升，幼儿园的品牌建设、教学特色得到推广及发展，相续各级各类的荣誉接踵而至。现围绕本园在绩效管理的一些做法、心得总结如下：
通过几年的实践探究，园本化的绩效管理是全员自下而上参与目标制订、以目标为导向、以人文关怀为基本出发点，将要达成的目标层层分解，通过绩效服务督导组对教职员工的工作表现和业务成绩进行沟通激励，最大限度的挖掘教职员工潜能，提高其在工作中的积极性、主动性、创造性，从而更好的实现幼儿园及员工最大价值观的程序和方法，真正实现“绩效快乐”。自主激励、自下而上沟通、量化分级管理、魅力价值体现正是园本化绩效管理践行的四步曲，使幼儿园不断焕发着新的生机和活力。
一、基于个人愿景，创园长奖励基金
员工是幼儿园第一产品的观点是本园在实施绩效管理后树立的新理念。为此，本园于2005年起组建了园人才库，出台了园后备管理人员管理办法。同期，为提升及激励员工的自主性，特创立了基于个人愿景下的园长奖励专项基金，以学期为单位，每位员工在自我量升的基础上，通过自主申报、努力争取、价值展现等环节，评出园级名优教师、骨干教师、成才教师、成长教师称号，于学期结束大会上给予奖资1000—3000的园长专项基金奖励；到现阶段已有18位教师分获此殊荣。自我实现的平台搭建，以点带面激起了全园教职工的工作积极性。2006年9月，《教师成果奖励方案》的推出更显现了激励机制的体现。
二、行于目标责任状，展高效魅力价值
真正实现绩效管理，我们首先考虑的是选正确的人，给他正确的方法，让他做正确的事。目标和方向清楚，标准和工具到位，奖惩和改进明晰。只有这样，员工才能做到愿干、会干、敢干，才能真正达到园本绩效的最终目的“激励尽可能多的员工”。为此，我们打破了以教育单位常规状态下的学年管理考评工作，新事物年度目标责任状油然而生，2008年在园园务成员率先试行目标责任状的推出，到2010年已在全园施行，即以年度为单位，每位责职线员工始于进园期签订的岗位责任说明书，在前一年底对照自已的职责工作制订下一年的年度目标书，使每位员工在动力与压力并存下自主快乐工作。实践表明，行于目标责任状，展高效魅力价值并存。目标责任状的实施与以往的管理模式相比，让所有员工知道我与绩效有关，自下而上的操作流程替代了自上而下的指令，一惯制的考核习惯调整为因人、因岗、因绩而定，为此我园团队的士气被激发，幼儿园的目标实现了最大化。07年至今拓展的早教工作之大楼建造、社区四个共建型基地的成立到今年市优秀早教基地称号的获得更是见证了目标责任状的动力下高效魅力价值的体现。09年9月园绩效管理之星级教师的命名、设立更让目标责任状得到了升华。
三、思于360度绩效考评，显量化分级管理
人人参与考评、全员绩效问题是绩效管理中思考最多的问题。360度绩效考评是本园在探索历程于2009年12月试行的，所谓360度绩效考核即以绩效服务督导组引领下开展的以40%全体员工评议、40%段内同岗位职员相互评议、20%主管评议所组成的绕型考评，通过对年度绩效目标管理、职责线和对个人的考评三个界面进行，真正做到分级量化管理。即纵、横交织组成的中层主管领导分级分层管理、有权选聘教师、有权对管理组内的老师给予独立年度考评、有权使用经费用于日常教学等等。日常服务督导激励做到以季度为单位实施的全园性360度扫描。就本园而言，2005年起组建园绩效服务督导组，制订并出台了一系列的《绩效管理总体方案 部门实施细则》、《绩效服务督导办法》、《绩效薪酬管理方案》、《绩效人员安排表》、《绩效服务人员工作职责》、《绩效服务督导再现本》等，以教代会讨论做到不断修改、完善。从绩效计划、绩效沟通、绩效评估到绩效反馈的过程，推进以量化为基础的目标管理机制。360度考评成为绩效管理最佳的切入点和突破口。量化分级管理有力地支持了整个系统管理水平的提升，有效地改变管理者的管理习惯，转变了管理对象的管理期望。
四、巧于沟通，保绩效面谈有成效
绩效面谈作为园本绩效管理的必修课，沟通面谈在于“巧”，其不在于上级给下级设定绩效目标，更重要的上下级从工作实际情况角度自主地提出完成工作的可行方案；尤其是在绩效反馈阶段，员工不只是来听上级的评价，更要在上级的帮助下找到改善绩效、提高能力的途径、方法。更准确的说管理者要学会与员工进行一对一、自下而上的绩效面谈巧沟通技能。在绩效面谈中，管理者要将自己对员工的表现的打分情况告诉员工，并将每项内容员工的具体表现告诉员工。对于员工好的表现，反馈要具体，而不能只是笼统地说很好。要告诉员工，他的这种表现为什么好，要谈得具体，让员工回忆起某一个事件，或者某一个情节，这样才能引起员工的共鸣。对于差的表现，管理者也应该直接具体地告诉员工，不要遮遮掩掩，遮遮掩掩反而使自己陷入更加被动的局面。就去年年度考核时本园实施的绩效面谈工作，让每位员工都能清楚的知道自已的价值，并在面谈表上签署自已意见，绩效管理是活的，而活力的来源是时刻不断流动的反馈与沟通。常规、随机的月度、季度、年度绩效反馈是积尘的蜘蛛网，反馈与沟通的畅通与到位有效促进绩效工作的发展。
五、营于绩效文化，构建健康、绿色园舍
健康、绿色的园本文化是本园的追求，园本绩效管理的终极目的不是将员工分出优劣，而是建立以人、事、物品质、业绩为导向的企业文化。绩效文化最终的目的是提高员工的素质，是以文化的方式提高人员素质。态度决定一切，为此，培训成为我园营造绩效文化的催生剂，让教师了解经济管理学中的“木桶原理”，明白水桶装水的多少，取决于水桶最短的一块木板。所以团队要提升团队和个人的绩效，就要先找准团队和个人的短板，以此构建校园责任文化，增强教师之间的凝聚力，促进教师自我约束机制的建立。引进“热炉效应”原理，让教师明白“热炉”谁都不能触摸，谁碰谁就会被烫伤。大家认可的制度，就好比“热炉”，不要凭侥幸心理去触摸，以此构建奖惩分明、公平考核、良性竞争的校园文化等等。当然在摸索进程中让我们更清醒的认识到文化创建是一种实践，其本质不在于知而在于行，其验证不在于逻辑，而在于收获的痕迹，我们将为之努力。
绩效管理新型的民营管理机制实践施行让我园尝到了甜头，但在自我摸索历程中也发现了一些问题：例如管理者没有掌握绩效评估的方法和技巧，不知道如何对部属进行迅速、合理和真实的评估；考核双方绩效考核沟通不到位，被考核人经常以结果不公平，要求公平和公正等等，相信在今后的工作中本园将再次完善绩效管理中的评估、绩效沟通的技巧和方法的掌握。从而更好的践行绩效管理，促使其更适合我园，展示更大的魅力，使柯桥中心幼儿园走的更远、更强。
【关键词】绩效管理；量化分级管理；绩效考评
柯桥中心幼儿园是省一级示范性民营幼儿园，2000年2月至今隶属于浙江金昌房地产集团公司的下属子公司，实行集团公司领导下园长负责制，十余年的成长之路，始终将“为什么发展？靠什么发展？如何有效发展？”作为持续发展的办园理念和策略导向，紧紧围绕集团公司以社会品牌效应第一的核心指导理念，走个性化的集团办学发展之路作为突破口。尤其是2005年面临全体公办教师的调离、社会对幼儿园工作的质疑，面对70多位自聘教师怎样才能真正挖掘及体现每位员工在园的最大价值化？如此大规模的幼儿园怎样才能更为有效的管理等等。园管理团队立足反思现状、潜心思考、假设验证，2005年9月绩效管理这个新生代走进幼儿园。园本化的绩效管理目的在于激发尽可能多的优秀教师，实践摸索基于绩效管理核心，以问题、反思、创新、探索四循环的拓展进取思路，凭借努力、进取、创新精神，我们尝到了绩效管理的喜果，管理更规范了，教职工的自主积极性有了质的提升，幼儿园的品牌建设、教学特色得到推广及发展，相续各级各类的荣誉接踵而至。现围绕本园在绩效管理的一些做法、心得总结如下：
通过几年的实践探究，园本化的绩效管理是全员自下而上参与目标制订、以目标为导向、以人文关怀为基本出发点，将要达成的目标层层分解，通过绩效服务督导组对教职员工的工作表现和业务成绩进行沟通激励，最大限度的挖掘教职员工潜能，提高其在工作中的积极性、主动性、创造性，从而更好的实现幼儿园及员工最大价值观的程序和方法，真正实现“绩效快乐”。自主激励、自下而上沟通、量化分级管理、魅力价值体现正是园本化绩效管理践行的四步曲，使幼儿园不断焕发着新的生机和活力。
一、基于个人愿景，创园长奖励基金
员工是幼儿园第一产品的观点是本园在实施绩效管理后树立的新理念。为此，本园于2005年起组建了园人才库，出台了园后备管理人员管理办法。同期，为提升及激励员工的自主性，特创立了基于个人愿景下的园长奖励专项基金，以学期为单位，每位员工在自我量升的基础上，通过自主申报、努力争取、价值展现等环节，评出园级名优教师、骨干教师、成才教师、成长教师称号，于学期结束大会上给予奖资1000—3000的园长专项基金奖励；到现阶段已有18位教师分获此殊荣。自我实现的平台搭建，以点带面激起了全园教职工的工作积极性。2006年9月，《教师成果奖励方案》的推出更显现了激励机制的体现。
二、行于目标责任状，展高效魅力价值
真正实现绩效管理，我们首先考虑的是选正确的人，给他正确的方法，让他做正确的事。目标和方向清楚，标准和工具到位，奖惩和改进明晰。只有这样，员工才能做到愿干、会干、敢干，才能真正达到园本绩效的最终目的“激励尽可能多的员工”。为此，我们打破了以教育单位常规状态下的学年管理考评工作，新事物年度目标责任状油然而生，2008年在园园务成员率先试行目标责任状的推出，到2010年已在全园施行，即以年度为单位，每位责职线员工始于进园期签订的岗位责任说明书，在前一年底对照自已的职责工作制订下一年的年度目标书，使每位员工在动力与压力并存下自主快乐工作。实践表明，行于目标责任状，展高效魅力价值并存。目标责任状的实施与以往的管理模式相比，让所有员工知道我与绩效有关，自下而上的操作流程替代了自上而下的指令，一惯制的考核习惯调整为因人、因岗、因绩而定，为此我园团队的士气被激发，幼儿园的目标实现了最大化。07年至今拓展的早教工作之大楼建造、社区四个共建型基地的成立到今年市优秀早教基地称号的获得更是见证了目标责任状的动力下高效魅力价值的体现。09年9月园绩效管理之星级教师的命名、设立更让目标责任状得到了升华。
三、思于360度绩效考评，显量化分级管理
人人参与考评、全员绩效问题是绩效管理中思考最多的问题。360度绩效考评是本园在探索历程于2009年12月试行的，所谓360度绩效考核即以绩效服务督导组引领下开展的以40%全体员工评议、40%段内同岗位职员相互评议、20%主管评议所组成的绕型考评，通过对年度绩效目标管理、职责线和对个人的考评三个界面进行，真正做到分级量化管理。即纵、横交织组成的中层主管领导分级分层管理、有权选聘教师、有权对管理组内的老师给予独立年度考评、有权使用经费用于日常教学等等。日常服务督导激励做到以季度为单位实施的全园性360度扫描。就本园而言，2005年起组建园绩效服务督导组，制订并出台了一系列的《绩效管理总体方案 部门实施细则》、《绩效服务督导办法》、《绩效薪酬管理方案》、《绩效人员安排表》、《绩效服务人员工作职责》、《绩效服务督导再现本》等，以教代会讨论做到不断修改、完善。从绩效计划、绩效沟通、绩效评估到绩效反馈的过程，推进以量化为基础的目标管理机制。360度考评成为绩效管理最佳的切入点和突破口。量化分级管理有力地支持了整个系统管理水平的提升，有效地改变管理者的管理习惯，转变了管理对象的管理期望。
四、巧于沟通，保绩效面谈有成效
绩效面谈作为园本绩效管理的必修课，沟通面谈在于“巧”，其不在于上级给下级设定绩效目标，更重要的上下级从工作实际情况角度自主地提出完成工作的可行方案；尤其是在绩效反馈阶段，员工不只是来听上级的评价，更要在上级的帮助下找到改善绩效、提高能力的途径、方法。更准确的说管理者要学会与员工进行一对一、自下而上的绩效面谈巧沟通技能。在绩效面谈中，管理者要将自己对员工的表现的打分情况告诉员工，并将每项内容员工的具体表现告诉员工。对于员工好的表现，反馈要具体，而不能只是笼统地说很好。要告诉员工，他的这种表现为什么好，要谈得具体，让员工回忆起某一个事件，或者某一个情节，这样才能引起员工的共鸣。对于差的表现，管理者也应该直接具体地告诉员工，不要遮遮掩掩，遮遮掩掩反而使自己陷入更加被动的局面。就去年年度考核时本园实施的绩效面谈工作，让每位员工都能清楚的知道自已的价值，并在面谈表上签署自已意见，绩效管理是活的，而活力的来源是时刻不断流动的反馈与沟通。常规、随机的月度、季度、年度绩效反馈是积尘的蜘蛛网，反馈与沟通的畅通与到位有效促进绩效工作的发展。
五、营于绩效文化，构建健康、绿色园舍
健康、绿色的园本文化是本园的追求，园本绩效管理的终极目的不是将员工分出优劣，而是建立以人、事、物品质、业绩为导向的企业文化。绩效文化最终的目的是提高员工的素质，是以文化的方式提高人员素质。态度决定一切，为此，培训成为我园营造绩效文化的催生剂，让教师了解经济管理学中的“木桶原理”，明白水桶装水的多少，取决于水桶最短的一块木板。所以团队要提升团队和个人的绩效，就要先找准团队和个人的短板，以此构建校园责任文化，增强教师之间的凝聚力，促进教师自我约束机制的建立。引进“热炉效应”原理，让教师明白“热炉”谁都不能触摸，谁碰谁就会被烫伤。大家认可的制度，就好比“热炉”，不要凭侥幸心理去触摸，以此构建奖惩分明、公平考核、良性竞争的校园文化等等。当然在摸索进程中让我们更清醒的认识到文化创建是一种实践，其本质不在于知而在于行，其验证不在于逻辑，而在于收获的痕迹，我们将为之努力。
绩效管理新型的民营管理机制实践施行让我园尝到了甜头，但在自我摸索历程中也发现了一些问题：例如管理者没有掌握绩效评估的方法和技巧，不知道如何对部属进行迅速、合理和真实的评估；考核双方绩效考核沟通不到位，被考核人经常以结果不公平，要求公平和公正等等，相信在今后的工作中本园将再次完善绩效管理中的评估、绩效沟通的技巧和方法的掌握。从而更好的践行绩效管理，促使其更适合我园，展示更大的魅力，使柯桥中心幼儿园走的更远、更强。