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【摘 要】本文阐述我国集团公司财务共享服务平台构建现状，分析J投资集团财务工作面临的资金使用效率不高、财务职能分散、集团公司信息传送具有一定滞后性、财务人员结构不均衡等问题，从业务财务处理层、共享服务处理层及战略服务处理层论述基于信息系统的财务共享服务平台的构建，并论述J集团公司财务共享服务平台在节约人力成本和运营成本、提升财务工作效率、降低各类财务风险等方面的预期实施效果。
【关键词】J集团公司 信息系统 财务共享服务平台 构建
【中图分类号】G 【文献标识码】A
【文章编号】0450-9889（2019）11C-0186-03
信息技术的进步与发展，使我国集团公司内部得以更紧密地结合与联系，但是目前企业多采纳全球经营战略，其分支机构散布在世界各地。对于跨区性的大型集团公司来说，如何实现与分支机构的财务共享，成为发展的难题。财政部2013年颁布的《企业会计信息化工作规范》中提出，分、子公司较多的大型企业集团应当积极使用并发展信息技术，构建财务共享服务中心。2016年，《会计改革与发展“十三五”规划纲要》的出台更是提出了会计信息化的工作目标与任务，明确会计信息化工作的方向。在此形势下，一项全新的财务管控方式即财务共享服务平台（FSSC）应运而生，它在降低集团公司人工成本、提升企业效率、增强管控能力等方面发挥着极大的作用。众所周知，ERP信息系统可以帮助集团公司提高业务处理效率，以会计信息系统为基础，剥离原有的资金收付、日常报账、会计核算等会计服务职能，融入财务预警、预算管理等增值服务，使财务共享服务平台变得更有实际意义。
一、我国集团公司财务共享服务平台构建现状
目前，除较早的中兴通讯、中国移动公司运用财务共享服务平台外，得力、金螳螂建筑装饰公司等大批企业也积极开展财务共享服务平台的运用工作。相关研究者中，陈虎、赵旖旎、党梅梅发现中兴通讯财务云的业务处理已涵盖全球分、子公司及其结算中心，并建立了以PTP为核心的财务核算体系。周建伟在参与和构建得力公司财务共享服务中心时发现，“轻资产”模式的财务更适合于中小型集团公司。而程平、王爽、代薇等发现可从德勤“财务机器人”流程自动化RPA着手，实现财务共享模式下费用报销、固定资产管理、应收应付账款模块的优化，为企业财务共享服务模式的业务流程提供了新思路。
由于每一企业集团的公司规模、发展战略、经营模式、信息化水平都有很大差别，实际工作人员在组织构建财务共享服务平台时必须因地制宜，搭建符合公司实际情况的财务共享服务平台。
二、J投资集团基本情况及财务工作面临的问题
（一）J投资集团基本情况。J集团有限公司建立于2008年7月，是国有独资大型企业集团，其注册资本达到300亿元，总资产超千亿元，主营高速公路运营、能源销售、商贸物流业务等。日前，J集团下属具有65家全资子公司，参股了8家公司并控股8家企业。J集团制定了“两大制定、三大转变”的战略目标，贯彻“创新、协调、绿色、开放、共享”五大发展理念，力争2020年底实现集团公司资产3500亿元，营业收入300亿元，利润达到25亿元。
（二）J投资集团财务工作面临的主要问题。J集团公司由于各类分、子公司和建设项目分布于广西区内甚至贵州等地，受时间和空间上的限制，在传统的独立财务核算体制下，J集团公司各财务部门主要采用了多层级与分散化的管理体制，财务总监更是由企业集团选定后外派。在这样的管理体制下，各单位各部门都有独立核算的财务部门，财务人员可以按照管理体制中的制度独立运营、各行其责，可以说给J公司初期的成长提供了极大的帮助。但由于集团公司正在不断地发展壮大，这一管理形式的缺点也随之暴露出来，具体体现在以下几个方面：
1.资金使用效率不高。J集团公司旗下有着众多分子公司及控股公司，这些公司分布于不同的地区与城市之间，因此，集团公司会在不同的银行开设银行账户，使资金呈现愈加分散的态势，货币资金的时间与空间在分布上也不均衡，从而降低了集团公司的资金效益。具体见表1。
从表1可以看出，2013年、2014年、2015年集团公司的货币资金分别为12.51亿元、26.73亿元、36.86亿元，占流动资产比分别为13.10%、19.32%和18.31%，所占比較大，货币资金的积累呈现不断上升的趋势。这表明J集团相当一部分的货币资金未能得到充分的使用。除此之外，J集团公司的净利润在2013—2015年分别仅有6.89亿元、7.05亿元、8.93亿元，虽然在高速公路养护、财务费用、管理费用等方面支出规模较大，但作为一个资产超千亿元的大型国有企业，可以看出J集团的盈利能力较弱，营业收入主要来源于高速公路项目等主营业务收入，其他所投资行业所带来的经济效益并不高。
2.财务职能分散，部门工作重叠。目前J集团下设财务部、财务结算中心、经营管理部、信息中心等职能部门，每个部门各司其职。以财务部与财务结算中心为例，J集团财务部也称全面预算管理委员会办公室，主要承担公司的融资及财务会计工作，并且以牵头人的角色组织召开资金调度会，落实和审定的资金收支计划;财务结算中心担任集团公司资金调度管理工作，具体负责集团公司资金集中管理和内部资金调剂使用，并进行有关的监督控制。可以发现，财务部和财务结算中心工作有一定的重叠性，而且二者是相互依存的关系，年度资金的使用来源于资金的预算，在部门之间交接工作时，难免会出现信息的不对称，影响企业生产经营的开展。
3.集团公司信息传送具有一定滞后性。在前期对J集团公司调查研究的基础上本文认为，还有以下两点问题存在于其财务信息系统当中：其一，在财务业务层面，集团总公司与分公司之间财务处理没有相互联系，这导致在对财务数据进行核算等工作时往往会生成各自独立的账套，且其中的业务和数据之间也互不依附。J集团公司下属分公司、机构和部门等的财务业务工作都是通过各自的账套进行处理的，而内部模块功能只发挥着与集团母公司进行财务数据交流的作用。其二，对集团财务数据的汇总功能缺少灵活性，母公司只能根据下属分、子公司定期上报的财务报表中各自的财务数据进行汇总工作，集团母公司在生成其财务报表后上报企业决策机构及监管机构。集团管理层与外部监管机构对企业的审查与监管工作建立在及时上报的财务报表基础上，而集团母公司数据汇总流程的繁复必然会导致滞后性的存在。 4.财务人员结构不均衡，业务处理能力较低。J集团公司截至目前共有员工11000多人，其中，从事财务工作的人员达到400余人，受J集团公司的业务及建设项目影响，这些财务人员不仅分布在广西区内，甚至在贵州、云南等地也有分布。而在J集团公司传统的分散型财务模式下，经济业务的发生和处理仍然根据会计人员的专业知识与能力进行甄别，由于集团公司分配财务管理部门的人员不均，工作人员结构不均衡，且工作能力与业务素质也参差不齐，这就会导致经济业务记录的准确性、规范性和信息质量难以保证。不仅如此，因为J集团公司的财务处理程序烦琐，财务数据汇总繁复，需要层层上报及汇总，这就造成许多高级的财务人员也需要进行辨别、计量、确认等基础性质的财务工作，这就增加了一部分员工的工作量，也使财务核算的成本进一步提高。
三、基于信息系统的财务共享服务平台的构建
对J集团公司而言，目前其已实现资金集中核算的职能，而且集团积极响应自治区财政厅号召，在原有的信息系统之上开展与运用XBRL技术，并取得了不错的成效，已初步利用XBRL实现初级管理。总的来说，J集团财务共享服务平台的构建在技术上是可行的。故J集团公司构建财务共享服务平台的初始目标为：统一为分、子公司和控股公司供给标准化的财务服务，将原有的信息系统与财务共享平台结合，将现有的分散、重复、可标准化的财务基本业务抽离，经过重新梳理与流程再造，实现数据实时采集分享、资金集中核算、统一费用报销管理等。依据其具体需求，本文构建了一个基于信息系统的财务共享服务平台，如图1所示。
该财务共享服务平台以集团公司现有的会计信息系统为基础，依据J集团公司所提出的财务共享服务平台建设、合并报表自动化、资金管理、预算管理及财务预警等需求，将集团公司生产、采购、销售、财务等流程重新进行梳理与再造，可将该平台划分为三层，分别为：业务财务处理层、共享服务处理层及战略服务处理层。
（一）业务财务处理层。业务财务处理层主要包括运营管理平台、运营支撑平台及业务操作平台，这三个平台主要负责集团公司内部绩效考核、作业管理、基础信息管理、基础经济业务处理等性质的会计工作。财务共享服务平台以J集团公司经济业务的发生为起点，通过重新整理设计报账表单，以及业务事项对应的核算规则，充分考虑管理层需求，以管理报表、财务分析作为导向，优化核算体系，最终完成自動化核算、精细化核算的目标。
（二）共享服务处理层。共享服务处理层包括网上报账、财务核算、资金管理、财务报表四大业务系统，这四个业务系统能帮助J集团公司实现报账申请到结算完成，直至报表生成的全过程管理。集团公司可根据原始凭证及业务财务处理层生成的报账表单进行网上报账，利用银企互联系统的搭建与管控模式的设计，完成资金实时支付与结算，并及时生成有关凭证与账簿，这进一步提高了资金收支效率，降低了风险。而在财务报表系统中，J集团公司可梳理集团范围内的股权关系，梳理合并抵消规则与报表取数规则，通过信息化的手段，实现合并报表自动化一键生成，解决报表层面合并难、效率低的问题。
（三）战略服务处理层。战略服务处理层包括财务预警、预算管理、税务管理三大业务系统。在此处理层，集团公司内部和外部系统可以进行集成应用、资源共享，同时处理层还可根据J集团公司自身需求进行职能的选择与增加。预算管理系统虽位于战略服务处理层，但是其在构建及使用过程中可把预算控制移至业务发生环节，通过对业务财务职责、工作程序的设计，从而实现财务业务前段管控，也就是事前管控。在经济业务发生的中端，可利用报表系统表单项目关联预算，实现系统的自动控制，即事中控制。税务管理系统不仅可以进行税务核算，还实现了企业集团与税局的直接联系，达到按时纳税、实时了解税收政策变化的目的。
综合来看，该财务共享平台能够直接和J集团公司原有的ERP信息系统无缝链接，达到了业务流程与主数据的集成目标，这一定程度上减少了投资成本，更是实现了财务业务一体化，并能实时实现资源共享。该平台最大的特点就是经过财务流程再造，将基础会计业务从下属分子公司和独立机构分离出来，建立起了会计工厂，并对业务的事前、中期、末尾的全部过程进行监督管理，提高企业集团管理控制的水平。
四、J集团公司财务共享服务平台的预期实施效果
J集团财务共享服务平台的搭建首先应该能够满足集团多元化的发展，以公司的战略目标为基础，助力公司由“业务管控型”转变为“战略管控型”。而工作效率的提升是最实际的，也是可以用数据直接衡量的。在财务共享服务可以增加更多的附加效益同时，工作效率的高低、营运管理水平的强弱是评估企业核心竞争力的重要标准。财务共享服务平台预期实施效果主要体现在以下几个方面：
（一）节约人力成本和运营成本。集团公司若想减少人力成本与运营成本，则必须削减组织的重复建设与工作人员。财务共享服务平台的构建可以重新整合J集团的财务部、财务结算中心与信息中心等部门，使集团公司财务工作更加精炼。同时，人员重复配备的现象也由于岗位的重新规划配备而得到简化，这极大地降低了人力成本和运营成本。
依据对J集团公司的调研可知，目前集团公司的财务工作人员达到400余人，使用财务共享服务之后，财务工作人员的数量将会减少100人左右。笔者进行一个大致的估算，若每个职员的年薪在6万元左右，那么财务共享服务平台每年可以为集团节约1800万余元。
（二）提升财务工作效率。财务共享服务平台的流程再造促使集团公司财务工作效率得以提高，财务共享服务平台建成使用后可每日处理报销单据上千张，且报账时间得到极大的缩短。例如现今有关人员报销一笔费用在当前的模式下通常要4天左右才能收到所申请的款项，而在引入了电子影像系统及费用报销系统重组再造之后，仅需花费1天的时间就可以完成所需流程和手续，将款项划到有关人员的账户。平均一笔报销工作就可以节约3天左右的时间，使工作的效率得到很大程度的提高。
（三）降低各类财务风险。构建财务共享服务平台之后，J集团经过重新梳理整个业务工作标准和流程，实现了资金的集中控制、全面预算的管理、报表合并的自动化等多种需求，从而能够防范不同类型的财务风险，增强自身风险管控的能力。依照其他公司的成功经验与数据估计，J集团使用财务共享服务平台之后可以减少部门之间的信息不对称，财务报表正确率预计将达到98%。
随着信息化技术的发展，云会计和区块链等技术的广泛应用，大型集团公司如何提高财务工作的效率是所要解决的关键问题。建立财务共享服务模式，将会计信息系统融入财务共享服务平台之中，使原本独立工作的会计信息系统相互之间紧密联系，增强了资金的管理与监控与管理决策的时效性，可以解决集团企业发展过程中的瓶颈问题，达到降低成本、提高风险管控能力的目的，助推集团公司经营管理迈向更高的台阶。
【参考文献】
[1]程平，万家盛.大数据时代财务共享服务中心云平台的构建及其应用[J].商业会计，2015（15）
[2]陈虎，赵旖旎，党梅梅.中兴通讯全球财务共享的信息化实践[J].财务与会计，2015（15）
[3]周建伟.得力公司“轻资产”模式财务共享服务中心建设[J].会计之友，2016（20）
[4]程平，王文怡.基于RPA的财务共享服务中心费用报销优化研究[J].会计之友，2018（13）
（责编 苏 洋）
【关键词】J集团公司 信息系统 财务共享服务平台 构建
【中图分类号】G 【文献标识码】A
【文章编号】0450-9889（2019）11C-0186-03
信息技术的进步与发展，使我国集团公司内部得以更紧密地结合与联系，但是目前企业多采纳全球经营战略，其分支机构散布在世界各地。对于跨区性的大型集团公司来说，如何实现与分支机构的财务共享，成为发展的难题。财政部2013年颁布的《企业会计信息化工作规范》中提出，分、子公司较多的大型企业集团应当积极使用并发展信息技术，构建财务共享服务中心。2016年，《会计改革与发展“十三五”规划纲要》的出台更是提出了会计信息化的工作目标与任务，明确会计信息化工作的方向。在此形势下，一项全新的财务管控方式即财务共享服务平台（FSSC）应运而生，它在降低集团公司人工成本、提升企业效率、增强管控能力等方面发挥着极大的作用。众所周知，ERP信息系统可以帮助集团公司提高业务处理效率，以会计信息系统为基础，剥离原有的资金收付、日常报账、会计核算等会计服务职能，融入财务预警、预算管理等增值服务，使财务共享服务平台变得更有实际意义。
一、我国集团公司财务共享服务平台构建现状
目前，除较早的中兴通讯、中国移动公司运用财务共享服务平台外，得力、金螳螂建筑装饰公司等大批企业也积极开展财务共享服务平台的运用工作。相关研究者中，陈虎、赵旖旎、党梅梅发现中兴通讯财务云的业务处理已涵盖全球分、子公司及其结算中心，并建立了以PTP为核心的财务核算体系。周建伟在参与和构建得力公司财务共享服务中心时发现，“轻资产”模式的财务更适合于中小型集团公司。而程平、王爽、代薇等发现可从德勤“财务机器人”流程自动化RPA着手，实现财务共享模式下费用报销、固定资产管理、应收应付账款模块的优化，为企业财务共享服务模式的业务流程提供了新思路。
由于每一企业集团的公司规模、发展战略、经营模式、信息化水平都有很大差别，实际工作人员在组织构建财务共享服务平台时必须因地制宜，搭建符合公司实际情况的财务共享服务平台。
二、J投资集团基本情况及财务工作面临的问题
（一）J投资集团基本情况。J集团有限公司建立于2008年7月，是国有独资大型企业集团，其注册资本达到300亿元，总资产超千亿元，主营高速公路运营、能源销售、商贸物流业务等。日前，J集团下属具有65家全资子公司，参股了8家公司并控股8家企业。J集团制定了“两大制定、三大转变”的战略目标，贯彻“创新、协调、绿色、开放、共享”五大发展理念，力争2020年底实现集团公司资产3500亿元，营业收入300亿元，利润达到25亿元。
（二）J投资集团财务工作面临的主要问题。J集团公司由于各类分、子公司和建设项目分布于广西区内甚至贵州等地，受时间和空间上的限制，在传统的独立财务核算体制下，J集团公司各财务部门主要采用了多层级与分散化的管理体制，财务总监更是由企业集团选定后外派。在这样的管理体制下，各单位各部门都有独立核算的财务部门，财务人员可以按照管理体制中的制度独立运营、各行其责，可以说给J公司初期的成长提供了极大的帮助。但由于集团公司正在不断地发展壮大，这一管理形式的缺点也随之暴露出来，具体体现在以下几个方面：
1.资金使用效率不高。J集团公司旗下有着众多分子公司及控股公司，这些公司分布于不同的地区与城市之间，因此，集团公司会在不同的银行开设银行账户，使资金呈现愈加分散的态势，货币资金的时间与空间在分布上也不均衡，从而降低了集团公司的资金效益。具体见表1。
从表1可以看出，2013年、2014年、2015年集团公司的货币资金分别为12.51亿元、26.73亿元、36.86亿元，占流动资产比分别为13.10%、19.32%和18.31%，所占比較大，货币资金的积累呈现不断上升的趋势。这表明J集团相当一部分的货币资金未能得到充分的使用。除此之外，J集团公司的净利润在2013—2015年分别仅有6.89亿元、7.05亿元、8.93亿元，虽然在高速公路养护、财务费用、管理费用等方面支出规模较大，但作为一个资产超千亿元的大型国有企业，可以看出J集团的盈利能力较弱，营业收入主要来源于高速公路项目等主营业务收入，其他所投资行业所带来的经济效益并不高。
2.财务职能分散，部门工作重叠。目前J集团下设财务部、财务结算中心、经营管理部、信息中心等职能部门，每个部门各司其职。以财务部与财务结算中心为例，J集团财务部也称全面预算管理委员会办公室，主要承担公司的融资及财务会计工作，并且以牵头人的角色组织召开资金调度会，落实和审定的资金收支计划;财务结算中心担任集团公司资金调度管理工作，具体负责集团公司资金集中管理和内部资金调剂使用，并进行有关的监督控制。可以发现，财务部和财务结算中心工作有一定的重叠性，而且二者是相互依存的关系，年度资金的使用来源于资金的预算，在部门之间交接工作时，难免会出现信息的不对称，影响企业生产经营的开展。
3.集团公司信息传送具有一定滞后性。在前期对J集团公司调查研究的基础上本文认为，还有以下两点问题存在于其财务信息系统当中：其一，在财务业务层面，集团总公司与分公司之间财务处理没有相互联系，这导致在对财务数据进行核算等工作时往往会生成各自独立的账套，且其中的业务和数据之间也互不依附。J集团公司下属分公司、机构和部门等的财务业务工作都是通过各自的账套进行处理的，而内部模块功能只发挥着与集团母公司进行财务数据交流的作用。其二，对集团财务数据的汇总功能缺少灵活性，母公司只能根据下属分、子公司定期上报的财务报表中各自的财务数据进行汇总工作，集团母公司在生成其财务报表后上报企业决策机构及监管机构。集团管理层与外部监管机构对企业的审查与监管工作建立在及时上报的财务报表基础上，而集团母公司数据汇总流程的繁复必然会导致滞后性的存在。 4.财务人员结构不均衡，业务处理能力较低。J集团公司截至目前共有员工11000多人，其中，从事财务工作的人员达到400余人，受J集团公司的业务及建设项目影响，这些财务人员不仅分布在广西区内，甚至在贵州、云南等地也有分布。而在J集团公司传统的分散型财务模式下，经济业务的发生和处理仍然根据会计人员的专业知识与能力进行甄别，由于集团公司分配财务管理部门的人员不均，工作人员结构不均衡，且工作能力与业务素质也参差不齐，这就会导致经济业务记录的准确性、规范性和信息质量难以保证。不仅如此，因为J集团公司的财务处理程序烦琐，财务数据汇总繁复，需要层层上报及汇总，这就造成许多高级的财务人员也需要进行辨别、计量、确认等基础性质的财务工作，这就增加了一部分员工的工作量，也使财务核算的成本进一步提高。
三、基于信息系统的财务共享服务平台的构建
对J集团公司而言，目前其已实现资金集中核算的职能，而且集团积极响应自治区财政厅号召，在原有的信息系统之上开展与运用XBRL技术，并取得了不错的成效，已初步利用XBRL实现初级管理。总的来说，J集团财务共享服务平台的构建在技术上是可行的。故J集团公司构建财务共享服务平台的初始目标为：统一为分、子公司和控股公司供给标准化的财务服务，将原有的信息系统与财务共享平台结合，将现有的分散、重复、可标准化的财务基本业务抽离，经过重新梳理与流程再造，实现数据实时采集分享、资金集中核算、统一费用报销管理等。依据其具体需求，本文构建了一个基于信息系统的财务共享服务平台，如图1所示。
该财务共享服务平台以集团公司现有的会计信息系统为基础，依据J集团公司所提出的财务共享服务平台建设、合并报表自动化、资金管理、预算管理及财务预警等需求，将集团公司生产、采购、销售、财务等流程重新进行梳理与再造，可将该平台划分为三层，分别为：业务财务处理层、共享服务处理层及战略服务处理层。
（一）业务财务处理层。业务财务处理层主要包括运营管理平台、运营支撑平台及业务操作平台，这三个平台主要负责集团公司内部绩效考核、作业管理、基础信息管理、基础经济业务处理等性质的会计工作。财务共享服务平台以J集团公司经济业务的发生为起点，通过重新整理设计报账表单，以及业务事项对应的核算规则，充分考虑管理层需求，以管理报表、财务分析作为导向，优化核算体系，最终完成自動化核算、精细化核算的目标。
（二）共享服务处理层。共享服务处理层包括网上报账、财务核算、资金管理、财务报表四大业务系统，这四个业务系统能帮助J集团公司实现报账申请到结算完成，直至报表生成的全过程管理。集团公司可根据原始凭证及业务财务处理层生成的报账表单进行网上报账，利用银企互联系统的搭建与管控模式的设计，完成资金实时支付与结算，并及时生成有关凭证与账簿，这进一步提高了资金收支效率，降低了风险。而在财务报表系统中，J集团公司可梳理集团范围内的股权关系，梳理合并抵消规则与报表取数规则，通过信息化的手段，实现合并报表自动化一键生成，解决报表层面合并难、效率低的问题。
（三）战略服务处理层。战略服务处理层包括财务预警、预算管理、税务管理三大业务系统。在此处理层，集团公司内部和外部系统可以进行集成应用、资源共享，同时处理层还可根据J集团公司自身需求进行职能的选择与增加。预算管理系统虽位于战略服务处理层，但是其在构建及使用过程中可把预算控制移至业务发生环节，通过对业务财务职责、工作程序的设计，从而实现财务业务前段管控，也就是事前管控。在经济业务发生的中端，可利用报表系统表单项目关联预算，实现系统的自动控制，即事中控制。税务管理系统不仅可以进行税务核算，还实现了企业集团与税局的直接联系，达到按时纳税、实时了解税收政策变化的目的。
综合来看，该财务共享平台能够直接和J集团公司原有的ERP信息系统无缝链接，达到了业务流程与主数据的集成目标，这一定程度上减少了投资成本，更是实现了财务业务一体化，并能实时实现资源共享。该平台最大的特点就是经过财务流程再造，将基础会计业务从下属分子公司和独立机构分离出来，建立起了会计工厂，并对业务的事前、中期、末尾的全部过程进行监督管理，提高企业集团管理控制的水平。
四、J集团公司财务共享服务平台的预期实施效果
J集团财务共享服务平台的搭建首先应该能够满足集团多元化的发展，以公司的战略目标为基础，助力公司由“业务管控型”转变为“战略管控型”。而工作效率的提升是最实际的，也是可以用数据直接衡量的。在财务共享服务可以增加更多的附加效益同时，工作效率的高低、营运管理水平的强弱是评估企业核心竞争力的重要标准。财务共享服务平台预期实施效果主要体现在以下几个方面：
（一）节约人力成本和运营成本。集团公司若想减少人力成本与运营成本，则必须削减组织的重复建设与工作人员。财务共享服务平台的构建可以重新整合J集团的财务部、财务结算中心与信息中心等部门，使集团公司财务工作更加精炼。同时，人员重复配备的现象也由于岗位的重新规划配备而得到简化，这极大地降低了人力成本和运营成本。
依据对J集团公司的调研可知，目前集团公司的财务工作人员达到400余人，使用财务共享服务之后，财务工作人员的数量将会减少100人左右。笔者进行一个大致的估算，若每个职员的年薪在6万元左右，那么财务共享服务平台每年可以为集团节约1800万余元。
（二）提升财务工作效率。财务共享服务平台的流程再造促使集团公司财务工作效率得以提高，财务共享服务平台建成使用后可每日处理报销单据上千张，且报账时间得到极大的缩短。例如现今有关人员报销一笔费用在当前的模式下通常要4天左右才能收到所申请的款项，而在引入了电子影像系统及费用报销系统重组再造之后，仅需花费1天的时间就可以完成所需流程和手续，将款项划到有关人员的账户。平均一笔报销工作就可以节约3天左右的时间，使工作的效率得到很大程度的提高。
（三）降低各类财务风险。构建财务共享服务平台之后，J集团经过重新梳理整个业务工作标准和流程，实现了资金的集中控制、全面预算的管理、报表合并的自动化等多种需求，从而能够防范不同类型的财务风险，增强自身风险管控的能力。依照其他公司的成功经验与数据估计，J集团使用财务共享服务平台之后可以减少部门之间的信息不对称，财务报表正确率预计将达到98%。
随着信息化技术的发展，云会计和区块链等技术的广泛应用，大型集团公司如何提高财务工作的效率是所要解决的关键问题。建立财务共享服务模式，将会计信息系统融入财务共享服务平台之中，使原本独立工作的会计信息系统相互之间紧密联系，增强了资金的管理与监控与管理决策的时效性，可以解决集团企业发展过程中的瓶颈问题，达到降低成本、提高风险管控能力的目的，助推集团公司经营管理迈向更高的台阶。
【参考文献】
[1]程平，万家盛.大数据时代财务共享服务中心云平台的构建及其应用[J].商业会计，2015（15）
[2]陈虎，赵旖旎，党梅梅.中兴通讯全球财务共享的信息化实践[J].财务与会计，2015（15）
[3]周建伟.得力公司“轻资产”模式财务共享服务中心建设[J].会计之友，2016（20）
[4]程平，王文怡.基于RPA的财务共享服务中心费用报销优化研究[J].会计之友，2018（13）
（责编 苏 洋）