园所文化，主要指在园所这一组织中形成，全体成员认同、自愿遵循的价值观、信念系统、思想作风与规范、思维方式与行为准则。园所文化是园所生存的基础，是园所发展的动力和取得成效的关键，甚至可以说是园所的灵魂。幼儿园文化管理，就是把园所管理的软要素作为园所管理的中心环节的一种现代园所管理形式，它从人的心理和行为入手，培养园所员工的共同价值和情感，形成自身的文化，从园所整体的存在和发展的角度去研究各种管理方法，调动园所员工的自觉行为和内在的积极性。因此，幼儿园文化必须被全体教职工所接受，并体现在教职工的行为之中，成为幼儿园全体教职工的文化，幼儿园实践的文化，幼儿园管理者表率的文化。理论和实践证明，幼儿园的市场竞争归根到底是人的素质的竞争，而竞争的最高层次是幼儿园文化的竞争。所以说，幼儿园文化是幼儿园生存的必须。
　　一、建立竞争机制，激励员工向上
　　荣达教育集团在广州市幼教行业中有众多的经营优势，比如：承办者热心幼教事业，是番禺区第一个私人投资超过千万元办教育的先行者；我校幼儿园地处各镇的中心地带，居住群密集，生源较充足；在民办教育中，我校在社会上已有较好的声誉。与之相对应的也存在许多办园上的不利因素，例如：经济负担重、管理模式比较陈旧、人员资历浅、教学特色不明显、幼儿园文化体系未建立起来等。我集团目前的核心问题是：如何面临新的竞争形势和经营环境，探索发展方向，明确发展目标，确定发展步骤，实施具体指标与方法，寻求一条适合自己的持续、健康、发展的道路。而解决这些问题的途径与方法都有赖于优秀的园所文化中所形成的先进的管理思想、科学的管理理念和有效的运作机制和激励机制。
　　1.校长负责制，建立规范的管理机制。
　　幼儿园文化能否在幼儿园扎根，成为荣达幼教集团的灵魂，关键就看管理者能不能以身作则，率先用幼儿园文化指导自己的工作和实践，最终率领全体员工共同实践幼儿园文化。如果管理者对幼儿园文化不认同、不率先垂范，幼儿园文化就会大打折扣，最终影响到幼儿园的办园思想、行为和形象的统一，影响到幼儿园的持续发展。
　　荣达教育集团经过多年的教育实践与探索，积累了一定的办学经验，同时也发现了不少问题，在总结与反思中，逐步理清并形成了集团的办园理念和发展目标。理念与目标确定后，我校开始全面实行校长考核制，在实施、检查、评分过程中，对表现好、有创新性的工作实绩予以加分，对明显不足和欠缺的方面减分。同时，要求各分校校长能勇于接受批评、接受监督，为员工树立严于律己的榜样。这一举措大大增强了校长的责任感。
　　2.层级管理制，建立协调的运作程序。
　　层级管理主要把幼儿学校组织职能化，构建二级管理模式：即以总校为核心，校长直接管理，各分校为二级，协调总校安排的各种工作程序进行实施，集团下的各分校要在统一目标下自我创新。校长采取了分权、放权，充分发挥整个班子的作用，加强了各级领导的管理能力，两级之间互相协调，减少管理之间的繁杂环节，把校长问责制和发挥领导班子集体作用结合起来，使成员之间建立一种思想、心理上的默契，互相之间能开诚布公，工作中互相支持，分工不分家，有全局的观念，对幼教集团班子有强烈的认同感和归属感，互相间取长补短。社会是多元化的，我们充分允许并鼓励办学的多元化创新，以利于分校间的相互借鉴，互为促进，共同开创幼教集团事业的新局面。我们提倡各分校根据所处的环境不同、家长与学生所组成的成分不同而产生需求的差异，灵活地实施我们的服务方法，这样才能贴近群众并产生良好的教学效果。各分校校长达成共识，沿着我们的办校目标各施才华，开展了丰富多彩的活动，并资源共享。
　　3.岗位聘任制，建立活力的用人机制。
　　我集团重视新领导管理人员的培养和选拔，建立富有挑战性的激励机制，从而最大限度发挥人力资源的作用。多年来，荣达总校在打造民营幼教品牌的过程中培养了高学历的员工，其中本科学历5人，正在进修本科的15人，大专学历56人，正在进修大专的33人，一些教师已先后走上了领导岗位。荣达幼教的集团化呼唤着更多的领导人才脱颖而出。如：我们将以往直接从现岗位推荐校长或外聘校长的做法，转变为以“自培为主，外聘为辅”的聘任模式，鼓励现任教师积极参加竞聘，在竞聘中做到“公开、公平、公正”。在一次竞聘会上，有8位年轻教师在舞台上各施其才，大胆地展现自己。最后择优聘用了两位教师，任职副校长职位。
　　二、坚持以人为本，发挥员工潜能
　　要建设百年名校，就要让员工有“校兴我兴，校荣我荣”的信念并为之共同奋斗。每一位教职员工都是实际存在的、缺一不可的生命力组成部分。教学及管理的人才是我们赖以生存和发展的栋梁，也是我校理念的具体实施者。因此，为员工营造和谐欢乐的工作环境与生活将成为我校人性化管理的重要内容。
　　1.岗前培训，提升团队。
　　每学期我们都制定了持之以恒的园本培训计划，并做到了专业化、严谨化、制度化。培训内容包括：“教师职业化塑造”、“园所文化的建设”、“家长工作”、“我与荣达共成长”、“感恩父母”等。通过这些活动，增强了他们人生的责任感、使命感、工作团队意识和感恩情怀，学会懂得珍惜身边的一切，学会感恩父母，感恩荣达幼教集团给予自己展示的平台，学会尊重、理解和宽容，使员工在充满爱、感恩和愉悦的心情中投入工作。
　　2.关心员工，赠送温暖。
　　我们要善待每一位员工，工作上积极指导，生活上多多体贴。关心他们生活中的小事，解决他们生活中的大事，校长把爱心融入到每一位员工的生活中，使校长的形象在员工心目中产生影响力。在这种范围影响下，员工会感到温暖，会产生积极向上的动力，形成一股激励、团结、互助、热爱集体的力量。
　　首先，我们把为员工排忧解难列在议事日程上，每学期安排到困难的员工家送温暖，看望和解决员工家庭的实际困难，并为部分困难职工的家属解决了就业问题。
　　二是开展丰富多彩的娱乐活动，如每月举行一次员工生日会；利用各种节日举行了“圣诞嘉年华”联欢活动和“迎新年”文艺汇演，通过员工表演节目、员工互换礼物、员工自助餐等形式增进他们之间的沟通、理解，感受校长对他们的关爱和集体的温暖。
　　三是不断改善教职工住宿条件，为每个教工宿舍增设了电视机、空调机、热水器等，不断改善员工的生活。
　　四是每年组织全体员工外出旅游，让员工走进大自然，放松心情，游山玩水学文化，拓宽视野，增长见闻。
　　3.激励机制，感情留人。
　　激励机制是荣达学校根据员工个人需要，制定适当的行为规范和评价考核制度，以实现人力资源最优化，达到学校利益和员工个人利益一致的运作方略。有效的激励机制能够激发全体员工的职业动机，鼓励员工充分发挥内在的动力，朝着荣达学校所确定的目标，不断产生积极的行动。我们的做法是：
　　第一，制定评优奖励。如评选“优秀团队”、“绩效之星”、“互助之星”、“星级员工”、“优秀教师”、“教研能手”、“突出创意奖”等，连续两个学期被评为好园丁、优秀教师、员工、级长、班主任、卫生标兵的可以享受半年的奖金。
　　第二，制定学习奖励。不断鼓励教师参加教育领域函授学习积极进修，对具有大专以上学历的和有职称的教师给予经济补贴。
　　总而言之，要重视员工队伍整体素质的提高，要努力把这支队伍作为事业发展的关键元素，激励员工自主发展和创造性地工作，焕发他们内在的智慧、能力和向上的愿望，凝聚全体员工力量，就必须建立园本文化，要以员工的发展来保障幼儿的发展，以教职员工的发展来保障幼教集团的和谐与可持续发展。