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古人云“富贵传家，不过三代”，根源就在于接班人一代不如一代。如今，中国已成为全球第二大经济体，而改革开放以来，创造了这一辉煌的众多企业家也都到了退休的年龄。如何实现两代人的平稳交接，成为摆在中国企业家面前的一道新难题。
一直以来，外界对于中国经济存在着不少错误看法。其中最根深蒂固的就是，很多人都觉得国有企业在中国经济中占主导。而事实并非如此。中国有近4000万家私营企业，其产值占国内生产总值的60%。相比之下，国有企业产值则仅占1/4到1/3。其中，制造业约占国内生产总值的41%，而国有企业在该领域总产值中仅占20%。
中国绝大多数私营企业都是家族企业，多采用劳动密集型生产模式，随着工资迅速上涨，这种模式并不具备可持续性。当私企主导的制造业面临前所未有的压力而被迫转型时，传承危机就会爆发。并且，这些企业中仅有8%成功地将接力棒交给了下一代。当然，无论哪个国家，家族企业的传承问题从来都是难题，只是在中国，这一问题尤为敏感罢了。
选择，是一个问题
回溯古老的中国，接班人问题一直困扰着每个朝代。从某种意义上说，中国历史的核心问题就是接班。
从尧舜禅让到夏启世袭，中国的接班制度确立了一个基本规则——“立嫡以长不以贤，立子以贵不以长”，这是王朝宗法制度的核心，是王位传承的金科玉律。嫡即正妻所生，嫡子中年纪最大者即为嫡长子，不论贤能与否，都拥有最优先的继承权；但如若没有嫡子，接班人的选择就完全凭借君主的个人意愿，在所生的儿子中凭喜好选择。中国这套接班人制度存在着天生的缺陷，因为“喜爱”是没有统一标准的，尤其无法让满朝文武或其他继承人心服口服，祸乱之根由此埋下。
中国讲究“传内不传外”，在国外也比较普遍。以美国福特公司为例，在接班人问题上，福特家族的人选永远都是第一位的，如果无法从家族中选取接班人，才考虑从外部或职业经理人中选择。但为了保证家族的传承，即使选择了外部人士，在董事会的表决权上，福特公司依旧拥有高达49%的表决权，即股权的一种创新模式——金股。而这种权力传承，对于东方文化的企业而言，如日本、韩国和中国香港、台湾等家族企业，则表现更甚。
“把班交给家族成员，我们的企业就会慢慢死掉；而如果我急急忙忙地交给职业经理人，我们企业就会
快快死掉。”或许正如重庆力帆集团董事长尹明善所言，“接班人”的选择或许是这些曾经叱咤商界的风云人物所面临的最难的问题。选对企业接班人是权力传承的关键之笔，在经过数十年的创业周期之后，这已经成为民营企业的集体性心病。
进亦忧，退亦忧，然则何时可乐也？如果碰到一个英明神武的接班人还好，守得住基业，还能更进一步发扬光大；但是如果不幸传到扶不起的“阿斗”手中，这数十年奋斗拼搏的心血岂不付之东流？或许，任何人都不应该以吃不到葡萄的局外人心态去揣摩局内人的心理，但有一些问题应该是被广泛思考的：如何交接班，是以“家族”为大，还是“企业”为大？是追求“基业长青”，还是“家业长青”？是进行“家族的传承”，还是“财富的接班”？是做“企业家族”，还是“家族企业”？是选择创业型接班人，还是选择协调型接班人？
如果厘清了这些问题，选择应该就不是一个问题。日本的家族企业在选择接班人的时候，宽度要比中国的家族企业大得多，中国的家族企业在传承给自己的后代的时候，假设自己的儿子能力不够，会很难处理。而日本人对家的理解更加宽泛，比如说养子或者女婿，他们来了之后改成跟自己同一个姓，这样就可以把企业传给他们，像松下幸之助、铃木俊三、丰田汽车创始人丰田佐吉，他们就将企业传承给了自己的女婿，毕竟女婿是可以选择的。
培养，才是问题的关键
接班人以“嫡长子”为第一选择，带来的一个好处是，除非遇到内部动荡或外敌入侵，权力的交接往往能平顺地进行。所以，对接班人的培养就成了各朝各代关乎王朝兴衰的大计。周文王堪称明君典范，其贤明就源自母亲的言传身教。西汉刘向《列女传》记载，文王的母亲太任妊娠后“目不视恶色，耳不听淫声，口不出敖言，能以胎教”。因为在古人看来，“感于善则善，感于恶则恶”，只有“气禀贤妣之胎教”，才能培养出可堪大任的接班人。
“凡事预则立，不预则废”，接班人的选择和培养宜早不宜迟。专家建议，企业最起码要在现任高层管理者计划退下前4年就开始着手实施高层接班人计划。通用电气的前CEO韦尔奇用了7年的时间斟酌挑选他的接班人。雀巢CEO包必达从上任第一天开始就已经着手培养接班人。方太创始人茅理翔对于培养接班人有一个著名的“三三制”原则：“带三年”过程中，我将研发权交给儿子，他研制出第二代抽油烟机，1998年销量全国排名第三；然后在“看三年”过程中，我又把营销权交给他，他把公司原有体系改成股份制，销量做到了全国第一；“帮三年”阶段，我基本上看都不看，已经彻底放心了。
说来也有趣，看不起父辈的二代也不在少数，对有些人来说，父辈的基业是一件并不喜欢的礼物甚至负担。中国老一辈企业家几乎都是从毛泽东时代成长起来的，那时候物资匮乏。他们中很多人为了所谓的再教育，下乡忍饥挨饿，挺过艰难的岁月。而这些早期企业家并没有接受过多少正式教育，他们的成功全凭其十足的干劲儿、敏锐的洞察力及满腔的创业精神。与之形成强烈反差的是，在这些企业家的子女中，88%拥有大学学历，52%曾出国深造，包括在一些著名学府如哈佛大学、沃顿商学院及伦敦经济学院就读。不少出国深造过的年轻人，舍弃父辈开创的制造业，而更愿意在金融及其他“酷炫”的产业领域寻求机遇。据统计，父辈从事制造业的子女中有65%以上的人，都不愿意再继续从事这一产业。
这不能不说是一种价值取舍上的相悖，你愿意给，我不见得愿意拿。这时候，“家教”的培养就显得尤为重要。新希望集团董事长刘永好曾经对人讲过：“刘畅接了新希望六和董事长一年多以来，上上下下对她非常地认同，她可以跟我们的高层、中层、基层沟通，大家很尊重她、认同她，她的沟通能力是足够的，这是最重要的。第二是热爱我们的事业、我们的公司、我们的产业，这可不是天生就有的。
一直以来，外界对于中国经济存在着不少错误看法。其中最根深蒂固的就是，很多人都觉得国有企业在中国经济中占主导。而事实并非如此。中国有近4000万家私营企业，其产值占国内生产总值的60%。相比之下，国有企业产值则仅占1/4到1/3。其中，制造业约占国内生产总值的41%，而国有企业在该领域总产值中仅占20%。
中国绝大多数私营企业都是家族企业，多采用劳动密集型生产模式，随着工资迅速上涨，这种模式并不具备可持续性。当私企主导的制造业面临前所未有的压力而被迫转型时，传承危机就会爆发。并且，这些企业中仅有8%成功地将接力棒交给了下一代。当然，无论哪个国家，家族企业的传承问题从来都是难题，只是在中国，这一问题尤为敏感罢了。
选择，是一个问题
回溯古老的中国，接班人问题一直困扰着每个朝代。从某种意义上说，中国历史的核心问题就是接班。
从尧舜禅让到夏启世袭，中国的接班制度确立了一个基本规则——“立嫡以长不以贤，立子以贵不以长”，这是王朝宗法制度的核心，是王位传承的金科玉律。嫡即正妻所生，嫡子中年纪最大者即为嫡长子，不论贤能与否，都拥有最优先的继承权；但如若没有嫡子，接班人的选择就完全凭借君主的个人意愿，在所生的儿子中凭喜好选择。中国这套接班人制度存在着天生的缺陷，因为“喜爱”是没有统一标准的，尤其无法让满朝文武或其他继承人心服口服，祸乱之根由此埋下。
中国讲究“传内不传外”，在国外也比较普遍。以美国福特公司为例，在接班人问题上，福特家族的人选永远都是第一位的，如果无法从家族中选取接班人，才考虑从外部或职业经理人中选择。但为了保证家族的传承，即使选择了外部人士，在董事会的表决权上，福特公司依旧拥有高达49%的表决权，即股权的一种创新模式——金股。而这种权力传承，对于东方文化的企业而言，如日本、韩国和中国香港、台湾等家族企业，则表现更甚。
“把班交给家族成员，我们的企业就会慢慢死掉；而如果我急急忙忙地交给职业经理人，我们企业就会
快快死掉。”或许正如重庆力帆集团董事长尹明善所言，“接班人”的选择或许是这些曾经叱咤商界的风云人物所面临的最难的问题。选对企业接班人是权力传承的关键之笔，在经过数十年的创业周期之后，这已经成为民营企业的集体性心病。
进亦忧，退亦忧，然则何时可乐也？如果碰到一个英明神武的接班人还好，守得住基业，还能更进一步发扬光大；但是如果不幸传到扶不起的“阿斗”手中，这数十年奋斗拼搏的心血岂不付之东流？或许，任何人都不应该以吃不到葡萄的局外人心态去揣摩局内人的心理，但有一些问题应该是被广泛思考的：如何交接班，是以“家族”为大，还是“企业”为大？是追求“基业长青”，还是“家业长青”？是进行“家族的传承”，还是“财富的接班”？是做“企业家族”，还是“家族企业”？是选择创业型接班人，还是选择协调型接班人？
如果厘清了这些问题，选择应该就不是一个问题。日本的家族企业在选择接班人的时候，宽度要比中国的家族企业大得多，中国的家族企业在传承给自己的后代的时候，假设自己的儿子能力不够，会很难处理。而日本人对家的理解更加宽泛，比如说养子或者女婿，他们来了之后改成跟自己同一个姓，这样就可以把企业传给他们，像松下幸之助、铃木俊三、丰田汽车创始人丰田佐吉，他们就将企业传承给了自己的女婿，毕竟女婿是可以选择的。
培养，才是问题的关键
接班人以“嫡长子”为第一选择，带来的一个好处是，除非遇到内部动荡或外敌入侵，权力的交接往往能平顺地进行。所以，对接班人的培养就成了各朝各代关乎王朝兴衰的大计。周文王堪称明君典范，其贤明就源自母亲的言传身教。西汉刘向《列女传》记载，文王的母亲太任妊娠后“目不视恶色，耳不听淫声，口不出敖言，能以胎教”。因为在古人看来，“感于善则善，感于恶则恶”，只有“气禀贤妣之胎教”，才能培养出可堪大任的接班人。
“凡事预则立，不预则废”，接班人的选择和培养宜早不宜迟。专家建议，企业最起码要在现任高层管理者计划退下前4年就开始着手实施高层接班人计划。通用电气的前CEO韦尔奇用了7年的时间斟酌挑选他的接班人。雀巢CEO包必达从上任第一天开始就已经着手培养接班人。方太创始人茅理翔对于培养接班人有一个著名的“三三制”原则：“带三年”过程中，我将研发权交给儿子，他研制出第二代抽油烟机，1998年销量全国排名第三；然后在“看三年”过程中，我又把营销权交给他，他把公司原有体系改成股份制，销量做到了全国第一；“帮三年”阶段，我基本上看都不看，已经彻底放心了。
说来也有趣，看不起父辈的二代也不在少数，对有些人来说，父辈的基业是一件并不喜欢的礼物甚至负担。中国老一辈企业家几乎都是从毛泽东时代成长起来的，那时候物资匮乏。他们中很多人为了所谓的再教育，下乡忍饥挨饿，挺过艰难的岁月。而这些早期企业家并没有接受过多少正式教育，他们的成功全凭其十足的干劲儿、敏锐的洞察力及满腔的创业精神。与之形成强烈反差的是，在这些企业家的子女中，88%拥有大学学历，52%曾出国深造，包括在一些著名学府如哈佛大学、沃顿商学院及伦敦经济学院就读。不少出国深造过的年轻人，舍弃父辈开创的制造业，而更愿意在金融及其他“酷炫”的产业领域寻求机遇。据统计，父辈从事制造业的子女中有65%以上的人，都不愿意再继续从事这一产业。
这不能不说是一种价值取舍上的相悖，你愿意给，我不见得愿意拿。这时候，“家教”的培养就显得尤为重要。新希望集团董事长刘永好曾经对人讲过：“刘畅接了新希望六和董事长一年多以来，上上下下对她非常地认同，她可以跟我们的高层、中层、基层沟通，大家很尊重她、认同她，她的沟通能力是足够的，这是最重要的。第二是热爱我们的事业、我们的公司、我们的产业，这可不是天生就有的。