论文部分内容阅读
原来在军政领域大行其道的幕僚制度是如何走进现代企业的?面对“决策超载”的“麦克鲁姆难题”，艾尔弗雷德斯隆却悠然地说：“我并不认为规模是一个障碍，对于我来说，它只是一个管理问题。”他的底气来自哪里?
“幕僚”是一个很中国的词汇。“幕”是指“以幕而围”的幕府(组织)，“僚”则是与幕主(主子)对应的佐治者。作为一项职能，幕僚的产生源于大型组织领导者提高决策效力的需要。从有记载的文献来看，幕僚最早产生于中国春秋战国及欧洲古希腊罗马时期的军政领域。古代将帅行军之时，居无定所，以幕为府，这也正是“幕府”及“幕僚”的由来。幕僚可以理解为——那些在幕府中辅助幕主决策或处理公务的人，他们由主雇佣、对主负责、随主进退、参与决策、掌握机要。
随着近代商业的快速发展，幕僚开始从军政领域分流，进入商业领域，协助商人从事商业活动，幕僚由此进入“职业化”发展阶段。一些较大的商业组织，如清代山西票号、中世纪的意大利银行、近代英国殖民公司中，都活跃着他们的身影。19世纪后期，在第二次产业革命推动下，西方企业组织开始出现纵向一体化和横向多元化的发展趋势，大企业集团在美、英、法、德、日等国逐渐兴起，企业的计划、组织、协调、控制功能越来越复杂，由企业创始人统筹一切的决策模式难以为继。在这种背景下，传统的以军政领域为主要志业的幕僚开始成规模地进入现代工商组织之中。
麦克鲁姆难题
19世纪50年代，随着美国大规模铁路建设的基本完成，“管理”开始成为大型铁路企业的重要工作。美国伊利市铁路总管丹尼尔·麦克鲁姆曾在1855年指出，一条50英里长的铁路和500英里长的铁路，管理难度迥然不同。因此，一个强有力的幕僚体系成为必需。麦克鲁姆之所以注意到幕僚群体及其工作的重要性，原因在于他看到随着企业规模日益扩大，企业领导人陷入一个可怕的“管理困境”，我们称之为“麦克鲁姆难题”。
事实上，在19世纪后期，甚至到了20世纪初，很多人对大型企业组织是否能得到有效管理仍然持怀疑态度，人们质疑大企业领导人有足够的智力和体力持续及时地作出决策。如产业分析专家亚瑟·杜威于1914年在一项研究中明确指出：“某种程度上说，每一家企业对大型制造厂的整合管理都缺乏能力。”著名社会学家哈斯金斯也曾指出，当组织内的人口规模大到一定程度时，面对面接触的关系就不可能保持了，“但管理者宁愿面对面地交往……高级管理者尤其如此，他们用这种方法收集制定决策所需要的大部分(75％以上)信息，只有一个具有无限精力和高超智力的人才能与大量新设企业的所有活动保持联系。”著名管理学家钱德勒曾把这一困境形象地概括为“决策超载”。他认为，企业集团只有大量使用专业精干的参谋人员，才能有效解决“麦克鲁姆难题”，将领导者们从管理困境中解放出来。
作为世界上第一家发明和采用“直线参谋制”概念的现代企业，美国宾夕法尼亚铁路公司早在19世纪60年代就率先尝试界定了权力和信息沟通路线，并创建了由部门主管人员组成的“中央办事处”。这些部门主管协助总裁从公司的整体利益出发，对所有部门的活动进行协调、评估和计划。他们都是全职雇员，对铁路业务比董事会成员有更为丰富的知识、信息和理解能力。这群部门主管在某种意义上是现代企业中最早的一批职业幕僚。除了中央办事处经理，宾夕法尼亚铁路公司的参谋人员，还包括在分部或基层提供财务、维护、保养等支持服务的经理人员。
根据公司规定，参谋人员必须恪守参谋本分，只是在处理标准化、程序化事务时才直接与直线员工打交道。早期的幕僚组织并不具有独立性。那些直接负责铁路运输职能的直线主管，也参与管理由参谋经理负责的各种事务和人员。幕僚的身份呈现多重性和复杂性的特征。他们被赋予新的责任：一些人脱离纯粹的幕僚岗位，由决策支持性角色转向真正的决策者。如随着企业持续扩张，包括交通、财务等在内的一些主要幕僚部门领导人被提升为副总裁，协助总裁管理整个企业。
安德鲁·卡内基，这位在美国家喻户晓的“钢铁大王”，曾在宾夕法尼亚铁路公司给西部管区主任斯科特当过私人秘书兼电报员(一个不折不扣的幕僚职位)。卡内基在该公司的得意之作是将卧铺车厢的发明人伍德拉夫引荐给公司，并推动建立了最早的卧铺车厢制造公司。这是一个有关幕僚凭借“奉献个人智慧”奋斗成功的经典故事。之后，美国多家企业领袖从中受到启发，启用了一大批幕僚，并将他们置于关键岗位上。
在19世纪的最后20年，宾夕法尼亚铁路公司“在每一个方面都已成为美国的标准”。受它的影响，美国大多数大型企业都建立了执行参谋职能的中央办事处等机构，专业的参谋人员逐渐增多，权力和信息沟通路线被清晰界定，企业的报告系统摆脱了混乱状态。更为重要的是，企业领导人也从混乱和困境当中解脱出来，能够在幕僚的支持之下清醒地把握企业发展的方向，并针对品牌、产量、成本和技术等一系列指标作出决策。幕僚的决策支持功能越发显得不可或缺。
“规模不是障碍，杜兰特才是!”
如果要问谁对现代企业幕僚的发展贡献最大，答案毫无争议——通用汽车公司(GM)第八任总裁艾尔弗雷德·斯隆。他不仅出色地担任过政策幕僚，而且在成为公司总裁之后创建了“具有政策导向的幕僚结构”，在更深更高层次上发挥幕僚的决策支持功能。随着责任加强和职务提升，幕僚的身份及其重要性越来越“显赫”，但这个过程却十足艰难。
1895年，斯隆从麻省理工学院毕业后进入一家名为“哈特”的生产汽车零配件的小企业工作，并担任了一段时间的总经理助理，后来辞职。几年后，他重新回到濒临破产的哈特公司并接手管理事务，公司在半年内迅速扭亏为盈，他因此晋升为总经理。通过创造性地给客户提供工程技术咨询，斯隆赢得了包括福特公司在内的大量客户，哈特的业务成倍增长，由此产生了实施分部门管理的要求。此时，斯隆就在哈特公司内部开始尝试在直线部门之上建立专业参谋机构。
1916年，斯隆将哈特公司以1350万美元的价格卖给了通用汽车公司，并作为高级管理人员进入通用工作。当时，美国汽车产业蓬勃发展，大型汽车企业沿着一体化和集团化的方向迅速扩张。1919年，通用汽车成长为全美制造类企业前五强，拥有遍布全美的各类业务分支机构。此时，通用亟需建立一个由总执行官和参谋人员组成的中央管理部门，目的就是清晰界定一条有助于决策的权力和信息沟通路线。
斯隆有一句名言：“我并不认为规模是一个障碍，对于我来说，它只是一个管理问题。”但是，时任通用汽车公司总裁威廉杜兰特却不关心如何建立一个组织结构来管理这个不断扩张的工业帝国。他认为并不需要参谋专家来协助他决策。即便公司后来安排了一位经理人担任他的助理，也只是起到了“处理麻烦”的作用。
作为杜兰特的下属，斯隆一方面敬佩他极强的个人 能力，另一方面对他随意而冲动的决策方式难以苟同。他评价杜兰特的决策简直“就像订购一盒纸夹一样随便”。1920年秋，杜兰特领导下的通用汽车公司终于遇上了大麻烦：产品质量、销量和股票价格不断下滑，各事业部的欠款和库存一路飙升。在此之前数个月的时间内，斯隆向杜兰特提出了一项以建立中央总部为核心的组织改造计划。杜兰特虽接受了这一计划，却迟迟没有任何行动。斯隆被迫在1920年前往欧洲“放空自己”。
伟大的“斯隆计划”
1920年11月，杜兰特辞职，皮埃尔·杜邦上台执掌通用。杜邦对汽车产业所知不多，对斯隆委以重任。新官上任后的“第一把火”，就是推动董事会批准那个不受待见的“斯隆计划”。这一计划的主旨，是将通用从一个由多个分部构成的松散联盟转变为一个实施统一协调管理的企业。斯隆之所以能做到这一点，正是因为他建议并成功创建了一个可以对多个运营分部进行协调、评估并为之确立广泛目标和政策的“总办事处”——中央参谋机构。
斯隆的基本目标是建立一个总部“中央组织”，设有行政首长和参谋人员，再进一步界定这一总办事处与分部之间的权力和信息沟通路线，目的在于建立一个综合性参谋组织，并任命一批“总字号”经理来监督各分部的活动。参谋人员只是“建议性”的，并非取代直线生产部门。在“斯隆计划”里，一种新型的公司官员角色——“集团经理”第一次被正式介绍和界定。这批人不负责日常经营事务，只是以顾问身份评估、监督和协调多个分部的工作。但从整体上看，他们协助斯隆制定了公司的总体商业政策。
随后，斯隆按照计划开始在新的总部中组建专家顾问机构——“总顾问处”。管理学家钱德勒曾这样评价：“在这一点上，他对公司未来发展作出了重要贡献，其意义不亚于他关于集团经理的设想。”设立“总顾问处”的目的是为总部首长以及分部经理们就有关技术和商业问题提供咨询。在当时，这些问题如此宽泛，以至于必须由“参谋经理”对其进行大规模、专业性和跨部门研究之后才能交付讨论。如今，这一做法已经演变成为现代工业的“一大必然特点”。
除中央参谋机构和专家顾问机构这两个公认的通用汽车幕僚制度以外，斯隆还试图“在每一个分部内建立一种机制，使所有其他的分部在各自分部的管理问题上以顾问的形式获得发言权”。钱德勒将这一“总部政策控制下的事业部分权化经营”架构称为“斯隆结构”。它不是一般意义上的“幕僚结构”，而且是一种“政策导向的幕僚结构”，后者可以有效评估和协调总部与分部之间的关系，在总部的集中政策制定中起到关键支持作用，成功地将总部领导从海量信息和决策问题中解脱出来。在20世纪上半叶的西方大型企业集团里，这是一种最有代表性的幕僚结构。
1921年，“斯隆计划”全面推进。大批专业人士加入公司顾问总部，其中包括训练有素的经济学家布兰德雷、发明家凯持林、杰出的营销专家霍金斯等。如今，总办事处的作用已远远超出了“总裁私人总部”的范畴。幕僚们第一次有可能超出“总裁幕僚”的身份，以“公司幕僚”的身份发挥更大的作用。他们不再隶属于某个人，而是彻底委身于企业。
1925年前后，通用汽车公司最终确立了幕僚结构，并在1930年代中后期又进行了多次微调，其中包括建立由总执行官和参谋经理组成的“政策小组”、设立专门负责制定总体政策的“政策委员会”。在日后长达30多年的“通用汽车的岁月里”，斯隆一直担任最高管理者。与杜兰特相比，斯隆在幕僚面前是一个鼓励别人提出异议的人。“无异见，不决断”成为通用决策的一项法则，也就是后来闻名于世的“斯隆法则”。而这也成为日后许多高级幕僚能够发挥作用的关键。
通用公司的“委员会制度”也在斯隆手中发扬光大。虽然这种“七嘴八舌”的制度在西方管理学界有着种种“恶评”，譬如“委员会把一匹马设计成一匹骆驼(ACamel is a Horse Designed by a Committee.)”或“厨师太多以致打翻了肉汁”，等等，但斯隆对异见的鼓励和宽容造就了不同寻常的“通用气场”。斯隆认为“这就是通用真正的力量所在”。德鲁克则指出，通用的几十位高管，没有两个是出自同一模子的，都有着鲜明的个性，这一点对通用的决策效力产生了重要影响。
斯隆初到通用时，通用在美国汽车市场的占有率只有12％。1956年他退休时，“美国公路上行驶的车辆超过半数都是通用制造的”。1955年，通用成了全世界第一家年利润超过10亿美元的巨型企业。斯隆曾总结说：“一个企业的成败，关键在于你的决策是否正确。”而一个决策的成功与否，关键在于你有没有一个有效运作的幕僚团队。
从政策型幕僚到管理型幕僚
2009年，辉煌了一个世纪的通用汽车公司因巨额亏损被迫进行破产重组。尽管学术界和舆论界一致认为金融危机是压倒通用的“最后一根稻草”，但幕僚机制没有及时转型跟进或许才是真正的深层次原因。幕僚分为两种：政策型幕僚和管理型幕僚，前者侧重于政策设计，后者侧重于管理改善。
斯隆刚接手通用公司时，如何帮助企业在“内忧外患中重生”，是政策型幕僚的基本职责；当企业度过动荡时期，进入大发展阶段之后，如何奠定管理基础，增强经营体质，就不再是政策型幕僚的“拿手好戏”。他们此刻要做的是彻底向管理型幕僚转变。20世纪60年代，为了解决更加严重的“决策超载”问题，通用的中央办事处只是增加幕僚人数而已。对于评估和监督分部的具体项目和信息，幕僚们也只是“浮在上面”，无法“沉下去”，对于大量的实际工作明显力不从心。当真正的危机到来之时，“他们已经习惯于买入、卖出、雇佣、解雇，指望着从困境中被救赎”。此时，通用公司已经无药可救了。这在一定意义上验证了一句古语：“成也萧何，败也萧何。”如果企业的幕僚结构只着眼于政策设计，不能随着企业发展转型跟进，如发挥管理职能等，那么这家企业“最终将成为一个缓慢漏气的轮胎”。
台望集团则是“管理型幕僚”的范例。20世纪60年代中期，台塑集团销售收入突破10亿新台币。企业的快速发展让王永庆感觉，企业的生存基础正在被官僚主义以及由此引发的高成本所吞噬。为此，他发动了持续10年、以“建立严密组织和分层负责的管理制度”为指导思想的组织变革，逐步建立了一个以“生产和幕僚两个直线体系联结和互动”为骨架的管理系统。
从1967年开始，王永庆按产品类别将下属各公司的业务划分成若干事业部，独立运作、自负盈亏。后又引入“责任中心”制度，将一个事业部再划分为若干个利润中心和成本中心，建立一条真正意义上的直线生产责任体系。为有效管控事业部和各责任中心，1966年，王永庆在集团层面设立总管理处，集中一批幕僚负责处理各公司的财务、法律、采购、发包、营建、出口、物业等共同性事务。1969年，在总管理处下又设立作为“专业幕僚机构”的总经理室，并在该室下 设立若干个职能小组。这意味着幕僚可以以“建制单位”的方式参与企业的经营管理。随后，王永庆又在各公司、事业部、工厂、生产课等层级分别设立幕僚单位，将上下串成一线，形成了一条有别于科层制的直线幕僚体系，专门负责企业制度建设。
随着越来越多子公司聚集在一起，关系愈趋复杂，总管理处开始以“超级董事会”的身份管理各种关系，并按照“责权利架构”使各公司问的关系制度化。在企业成长阶段，各公司之间是利益关系。从王永庆在一开始为总管理处规定的责任和义务来看，这正是“超级董事会”运行成功的关键所在：不仅因为“明算账”使得“兄弟关系”愈趋稳固，同时也因为“兄弟关系”愈趋稳固而使得“责权利架构”愈能成为企业成长的推动力。如果说“兄弟关系+责权利结构”是台塑集团成长的基本模式，那么幕僚团队则是这一模式运行的基石。
在管理改善方面，台塑集团受“佐官检吏”这一民族幕僚文化影响深刻。总管理处特别是总经理室的一个主要职能就是“佐官”，即配合集团管理需要，制定相关管理制度，将各项事务导入轨道运作，同时将营业、生产、资材、人事、工程、财务等六大管理职能的全盘规则纳入电脑系统处理，充分发挥相互勾稽的作用，发掘连续亏损或业绩衰退的利润中心，编制各种财务及经营管理报表，供上层决策参考。
另一个主要职能是“检吏”，即对各项管理作业执行情形进行稽核。稽核不仅只对各单位做被动的、“守株待兔式”的消极检查，而是积极发掘问题，针对各项问题研拟改善方案，再经过与事业执行单位共同探讨，交付执行之后做定期跟催，确保改善方案的实施。总管理处对产销业务没有直接的指挥权，但却拥有绝对的稽核权。
如果说通用的幕僚“没有两个是出自同一模子的”，那么台塑则恰恰相反，就像从一个模子里刻出来的一样。与通用公司相比，台塑集团幕僚群体的工作更加专业化、制度化和标准化，绝大多数台塑幕僚给人的印象都是“懂技术、懂管理、态度忠诚、行事稳健”和“作风低调”，这也是对台塑集团管理导向型幕僚文化的精确总结。
随着20世纪90年代以来全球化、知识经济和扁平化管理的兴起，以及市场和技术环境变化的加快，直线职能和参谋职能、政策型幕僚和管理型幕僚的界限都越来越模糊了。相对过去而言，参谋职能现在更为重要，且与直线职能有更多的交叉。在参谋人员具有职能权力的地方更是如此。社会学家埃兹奥尼认为，在某些专业性较强的组织中，如实验室、医院、大学、报社、设计性企业和咨询公司，参谋甚至取代了传统的直线职能。另一方面，为了避免人们“谴责分析家没事找事，对真正存在的问题置之不理”，顾问们现在不得不更多地关注实际的管理问题。而那些执著于管理细节改善的参谋也要避免人们将“幕僚”称为“无聊”，要更多地关注企业的整体发展和政策设计。
中国古代幕僚度演进
中国最早的幕僚起于诸侯争霸的春秋 战国时代。一批立志于辅佐圣主明君的仁人 志士奔走于诸侯之间，答对于庙堂之上，产 生了以法家为首，以儒、墨、法、道四家为 代表的几大幕僚团队，涌现了孔、盂、荀、墨、 管仲、商鞅、李斯、韩非、张仪、苏秦、孙 武、孙膑、范蠡、吕不韦等一批著名幕僚。
秦汉以后，从幕成为士人参政的重要 出路。幕僚在军政领域展露峥嵘，乱世尤 盛，如秦汉之际的张良、萧何、范曾：三 国时期的诸葛亮、郭嘉、张昭：隋末唐初 的房玄龄、杜如晦、魏征：元末明初的刘 伯温；就连大诗人李白、杜甫等人，也有 过类似从幕的经历。难怪清代学者袁枚感 叹：“古名士半从幕府出。”
清代是幕僚发展的又一个高峰时期。 清代中叶逐渐形成了具有地域性行帮色彩的 “绍兴师爷”群体。当时官场有谚语云：“无 绍不成衙”，可见绍兴籍幕僚之多，势力之大。 这些人在从幕之前往往要攻读几年“幕学”， 以期在刑名、钱粮等领域积累一定专业知识。 “绍兴师爷”现象反映了古代幕僚的职业化、 专业化和地域化已发展到了一个较高水平。
在绵延两千多年的中国古代幕僚史 上，有关“幕僚”的称谓不可胜数，对外 有称门客、客卿、幕友、幕宾、幕客、幕席、 长史、参军、参议、参谋、顾问、智囊或高参， 也有称幕属、幕职、僚佐、僚属、师爷、秘书、 书记、主簿、记室或副官。尽管称谓众多， 但大体可分为“幕友”和“幕属”两大类， 分别指代两种较为典型的幕僚角色。
所谓幕友是指既无“幕府正式编制”， 也无官衔职称和固定任期的一类幕僚。幕 友往往由幕主私人聘请，与幕主实属雇佣 关系，但幕主通常要尊幕友为宾、为友、 为师乃至为神。“礼贤下士”、“求贤若渴”、“敬 如上宾”、“奉若神明”等成语说的就是这个 意思。另外，幕友的伦理准则也可大致归 结为以下三条：一是“士为知己者死”：二 是“良禽择木而栖，贤臣择主而侍”：三是“合 则来，不合则去”。由此不难看出，幕友与 幕主之间是一种较为平等的主客关系。幕 友的主要职能是为幕主出谋划策、顾问咨 议，一般较少参与具体管理事务。每逢乱世， 幕友在幕主决策中的支持性角色就更为吃 重。《三国演义》中叙述的“刘备三顾茅庐” 就是有关幕友的一则经典案例。
所谓幕属是指其身份更接近于与“官” 相对的“僚”的一类幕僚。在先秦文献里， 有“僚者，劳也”等方面的记载，故“僚” 有奴仆之意。幕属实际上是幕主的属员， 与幕主之间是上下级关系或主从关系。但 因有入幕参与机要、处理公事、经办庶务 之便，幕属往往成为幕主的“股肱”、“心腹” 或“耳目”。因此，幕属可以发挥“佐官检吏” 的独特作用。承平之时，幕属的角色更为 重要一些。在汉、唐、宋、明、清几代， 就曾出现过幕友进入正规官僚体制从而成 为幕属的趋势。
不论是幕友还是幕属，要想成为一个 “良幕”，就必须满足“忠诚”这个基本要求。 中国古人早就有“竭智尽忠”、“尽忠竭力”、 “忠心耿耿”、“忠贞不渝”、“食人之禄，忠 人之事”等等一些箴言。
到了清末民初，社会动荡，地方势力 坐大，开幕之风蔚起，相继产生了以曾国 藩、李鸿章、张之洞、袁世凯等人为首的 几大著名幕府。这些幕府里往往可以出十 几位督抚级大员，对国家政局发挥重大影 响。但进入20世纪后，随着现代政党政 治和文官制度的兴起，依附于个别幕主的 传统幕僚逐渐式微。
“幕僚”是一个很中国的词汇。“幕”是指“以幕而围”的幕府(组织)，“僚”则是与幕主(主子)对应的佐治者。作为一项职能，幕僚的产生源于大型组织领导者提高决策效力的需要。从有记载的文献来看，幕僚最早产生于中国春秋战国及欧洲古希腊罗马时期的军政领域。古代将帅行军之时，居无定所，以幕为府，这也正是“幕府”及“幕僚”的由来。幕僚可以理解为——那些在幕府中辅助幕主决策或处理公务的人，他们由主雇佣、对主负责、随主进退、参与决策、掌握机要。
随着近代商业的快速发展，幕僚开始从军政领域分流，进入商业领域，协助商人从事商业活动，幕僚由此进入“职业化”发展阶段。一些较大的商业组织，如清代山西票号、中世纪的意大利银行、近代英国殖民公司中，都活跃着他们的身影。19世纪后期，在第二次产业革命推动下，西方企业组织开始出现纵向一体化和横向多元化的发展趋势，大企业集团在美、英、法、德、日等国逐渐兴起，企业的计划、组织、协调、控制功能越来越复杂，由企业创始人统筹一切的决策模式难以为继。在这种背景下，传统的以军政领域为主要志业的幕僚开始成规模地进入现代工商组织之中。
麦克鲁姆难题
19世纪50年代，随着美国大规模铁路建设的基本完成，“管理”开始成为大型铁路企业的重要工作。美国伊利市铁路总管丹尼尔·麦克鲁姆曾在1855年指出，一条50英里长的铁路和500英里长的铁路，管理难度迥然不同。因此，一个强有力的幕僚体系成为必需。麦克鲁姆之所以注意到幕僚群体及其工作的重要性，原因在于他看到随着企业规模日益扩大，企业领导人陷入一个可怕的“管理困境”，我们称之为“麦克鲁姆难题”。
事实上，在19世纪后期，甚至到了20世纪初，很多人对大型企业组织是否能得到有效管理仍然持怀疑态度，人们质疑大企业领导人有足够的智力和体力持续及时地作出决策。如产业分析专家亚瑟·杜威于1914年在一项研究中明确指出：“某种程度上说，每一家企业对大型制造厂的整合管理都缺乏能力。”著名社会学家哈斯金斯也曾指出，当组织内的人口规模大到一定程度时，面对面接触的关系就不可能保持了，“但管理者宁愿面对面地交往……高级管理者尤其如此，他们用这种方法收集制定决策所需要的大部分(75％以上)信息，只有一个具有无限精力和高超智力的人才能与大量新设企业的所有活动保持联系。”著名管理学家钱德勒曾把这一困境形象地概括为“决策超载”。他认为，企业集团只有大量使用专业精干的参谋人员，才能有效解决“麦克鲁姆难题”，将领导者们从管理困境中解放出来。
作为世界上第一家发明和采用“直线参谋制”概念的现代企业，美国宾夕法尼亚铁路公司早在19世纪60年代就率先尝试界定了权力和信息沟通路线，并创建了由部门主管人员组成的“中央办事处”。这些部门主管协助总裁从公司的整体利益出发，对所有部门的活动进行协调、评估和计划。他们都是全职雇员，对铁路业务比董事会成员有更为丰富的知识、信息和理解能力。这群部门主管在某种意义上是现代企业中最早的一批职业幕僚。除了中央办事处经理，宾夕法尼亚铁路公司的参谋人员，还包括在分部或基层提供财务、维护、保养等支持服务的经理人员。
根据公司规定，参谋人员必须恪守参谋本分，只是在处理标准化、程序化事务时才直接与直线员工打交道。早期的幕僚组织并不具有独立性。那些直接负责铁路运输职能的直线主管，也参与管理由参谋经理负责的各种事务和人员。幕僚的身份呈现多重性和复杂性的特征。他们被赋予新的责任：一些人脱离纯粹的幕僚岗位，由决策支持性角色转向真正的决策者。如随着企业持续扩张，包括交通、财务等在内的一些主要幕僚部门领导人被提升为副总裁，协助总裁管理整个企业。
安德鲁·卡内基，这位在美国家喻户晓的“钢铁大王”，曾在宾夕法尼亚铁路公司给西部管区主任斯科特当过私人秘书兼电报员(一个不折不扣的幕僚职位)。卡内基在该公司的得意之作是将卧铺车厢的发明人伍德拉夫引荐给公司，并推动建立了最早的卧铺车厢制造公司。这是一个有关幕僚凭借“奉献个人智慧”奋斗成功的经典故事。之后，美国多家企业领袖从中受到启发，启用了一大批幕僚，并将他们置于关键岗位上。
在19世纪的最后20年，宾夕法尼亚铁路公司“在每一个方面都已成为美国的标准”。受它的影响，美国大多数大型企业都建立了执行参谋职能的中央办事处等机构，专业的参谋人员逐渐增多，权力和信息沟通路线被清晰界定，企业的报告系统摆脱了混乱状态。更为重要的是，企业领导人也从混乱和困境当中解脱出来，能够在幕僚的支持之下清醒地把握企业发展的方向，并针对品牌、产量、成本和技术等一系列指标作出决策。幕僚的决策支持功能越发显得不可或缺。
“规模不是障碍，杜兰特才是!”
如果要问谁对现代企业幕僚的发展贡献最大，答案毫无争议——通用汽车公司(GM)第八任总裁艾尔弗雷德·斯隆。他不仅出色地担任过政策幕僚，而且在成为公司总裁之后创建了“具有政策导向的幕僚结构”，在更深更高层次上发挥幕僚的决策支持功能。随着责任加强和职务提升，幕僚的身份及其重要性越来越“显赫”，但这个过程却十足艰难。
1895年，斯隆从麻省理工学院毕业后进入一家名为“哈特”的生产汽车零配件的小企业工作，并担任了一段时间的总经理助理，后来辞职。几年后，他重新回到濒临破产的哈特公司并接手管理事务，公司在半年内迅速扭亏为盈，他因此晋升为总经理。通过创造性地给客户提供工程技术咨询，斯隆赢得了包括福特公司在内的大量客户，哈特的业务成倍增长，由此产生了实施分部门管理的要求。此时，斯隆就在哈特公司内部开始尝试在直线部门之上建立专业参谋机构。
1916年，斯隆将哈特公司以1350万美元的价格卖给了通用汽车公司，并作为高级管理人员进入通用工作。当时，美国汽车产业蓬勃发展，大型汽车企业沿着一体化和集团化的方向迅速扩张。1919年，通用汽车成长为全美制造类企业前五强，拥有遍布全美的各类业务分支机构。此时，通用亟需建立一个由总执行官和参谋人员组成的中央管理部门，目的就是清晰界定一条有助于决策的权力和信息沟通路线。
斯隆有一句名言：“我并不认为规模是一个障碍，对于我来说，它只是一个管理问题。”但是，时任通用汽车公司总裁威廉杜兰特却不关心如何建立一个组织结构来管理这个不断扩张的工业帝国。他认为并不需要参谋专家来协助他决策。即便公司后来安排了一位经理人担任他的助理，也只是起到了“处理麻烦”的作用。
作为杜兰特的下属，斯隆一方面敬佩他极强的个人 能力，另一方面对他随意而冲动的决策方式难以苟同。他评价杜兰特的决策简直“就像订购一盒纸夹一样随便”。1920年秋，杜兰特领导下的通用汽车公司终于遇上了大麻烦：产品质量、销量和股票价格不断下滑，各事业部的欠款和库存一路飙升。在此之前数个月的时间内，斯隆向杜兰特提出了一项以建立中央总部为核心的组织改造计划。杜兰特虽接受了这一计划，却迟迟没有任何行动。斯隆被迫在1920年前往欧洲“放空自己”。
伟大的“斯隆计划”
1920年11月，杜兰特辞职，皮埃尔·杜邦上台执掌通用。杜邦对汽车产业所知不多，对斯隆委以重任。新官上任后的“第一把火”，就是推动董事会批准那个不受待见的“斯隆计划”。这一计划的主旨，是将通用从一个由多个分部构成的松散联盟转变为一个实施统一协调管理的企业。斯隆之所以能做到这一点，正是因为他建议并成功创建了一个可以对多个运营分部进行协调、评估并为之确立广泛目标和政策的“总办事处”——中央参谋机构。
斯隆的基本目标是建立一个总部“中央组织”，设有行政首长和参谋人员，再进一步界定这一总办事处与分部之间的权力和信息沟通路线，目的在于建立一个综合性参谋组织，并任命一批“总字号”经理来监督各分部的活动。参谋人员只是“建议性”的，并非取代直线生产部门。在“斯隆计划”里，一种新型的公司官员角色——“集团经理”第一次被正式介绍和界定。这批人不负责日常经营事务，只是以顾问身份评估、监督和协调多个分部的工作。但从整体上看，他们协助斯隆制定了公司的总体商业政策。
随后，斯隆按照计划开始在新的总部中组建专家顾问机构——“总顾问处”。管理学家钱德勒曾这样评价：“在这一点上，他对公司未来发展作出了重要贡献，其意义不亚于他关于集团经理的设想。”设立“总顾问处”的目的是为总部首长以及分部经理们就有关技术和商业问题提供咨询。在当时，这些问题如此宽泛，以至于必须由“参谋经理”对其进行大规模、专业性和跨部门研究之后才能交付讨论。如今，这一做法已经演变成为现代工业的“一大必然特点”。
除中央参谋机构和专家顾问机构这两个公认的通用汽车幕僚制度以外，斯隆还试图“在每一个分部内建立一种机制，使所有其他的分部在各自分部的管理问题上以顾问的形式获得发言权”。钱德勒将这一“总部政策控制下的事业部分权化经营”架构称为“斯隆结构”。它不是一般意义上的“幕僚结构”，而且是一种“政策导向的幕僚结构”，后者可以有效评估和协调总部与分部之间的关系，在总部的集中政策制定中起到关键支持作用，成功地将总部领导从海量信息和决策问题中解脱出来。在20世纪上半叶的西方大型企业集团里，这是一种最有代表性的幕僚结构。
1921年，“斯隆计划”全面推进。大批专业人士加入公司顾问总部，其中包括训练有素的经济学家布兰德雷、发明家凯持林、杰出的营销专家霍金斯等。如今，总办事处的作用已远远超出了“总裁私人总部”的范畴。幕僚们第一次有可能超出“总裁幕僚”的身份，以“公司幕僚”的身份发挥更大的作用。他们不再隶属于某个人，而是彻底委身于企业。
1925年前后，通用汽车公司最终确立了幕僚结构，并在1930年代中后期又进行了多次微调，其中包括建立由总执行官和参谋经理组成的“政策小组”、设立专门负责制定总体政策的“政策委员会”。在日后长达30多年的“通用汽车的岁月里”，斯隆一直担任最高管理者。与杜兰特相比，斯隆在幕僚面前是一个鼓励别人提出异议的人。“无异见，不决断”成为通用决策的一项法则，也就是后来闻名于世的“斯隆法则”。而这也成为日后许多高级幕僚能够发挥作用的关键。
通用公司的“委员会制度”也在斯隆手中发扬光大。虽然这种“七嘴八舌”的制度在西方管理学界有着种种“恶评”，譬如“委员会把一匹马设计成一匹骆驼(ACamel is a Horse Designed by a Committee.)”或“厨师太多以致打翻了肉汁”，等等，但斯隆对异见的鼓励和宽容造就了不同寻常的“通用气场”。斯隆认为“这就是通用真正的力量所在”。德鲁克则指出，通用的几十位高管，没有两个是出自同一模子的，都有着鲜明的个性，这一点对通用的决策效力产生了重要影响。
斯隆初到通用时，通用在美国汽车市场的占有率只有12％。1956年他退休时，“美国公路上行驶的车辆超过半数都是通用制造的”。1955年，通用成了全世界第一家年利润超过10亿美元的巨型企业。斯隆曾总结说：“一个企业的成败，关键在于你的决策是否正确。”而一个决策的成功与否，关键在于你有没有一个有效运作的幕僚团队。
从政策型幕僚到管理型幕僚
2009年，辉煌了一个世纪的通用汽车公司因巨额亏损被迫进行破产重组。尽管学术界和舆论界一致认为金融危机是压倒通用的“最后一根稻草”，但幕僚机制没有及时转型跟进或许才是真正的深层次原因。幕僚分为两种：政策型幕僚和管理型幕僚，前者侧重于政策设计，后者侧重于管理改善。
斯隆刚接手通用公司时，如何帮助企业在“内忧外患中重生”，是政策型幕僚的基本职责；当企业度过动荡时期，进入大发展阶段之后，如何奠定管理基础，增强经营体质，就不再是政策型幕僚的“拿手好戏”。他们此刻要做的是彻底向管理型幕僚转变。20世纪60年代，为了解决更加严重的“决策超载”问题，通用的中央办事处只是增加幕僚人数而已。对于评估和监督分部的具体项目和信息，幕僚们也只是“浮在上面”，无法“沉下去”，对于大量的实际工作明显力不从心。当真正的危机到来之时，“他们已经习惯于买入、卖出、雇佣、解雇，指望着从困境中被救赎”。此时，通用公司已经无药可救了。这在一定意义上验证了一句古语：“成也萧何，败也萧何。”如果企业的幕僚结构只着眼于政策设计，不能随着企业发展转型跟进，如发挥管理职能等，那么这家企业“最终将成为一个缓慢漏气的轮胎”。
台望集团则是“管理型幕僚”的范例。20世纪60年代中期，台塑集团销售收入突破10亿新台币。企业的快速发展让王永庆感觉，企业的生存基础正在被官僚主义以及由此引发的高成本所吞噬。为此，他发动了持续10年、以“建立严密组织和分层负责的管理制度”为指导思想的组织变革，逐步建立了一个以“生产和幕僚两个直线体系联结和互动”为骨架的管理系统。
从1967年开始，王永庆按产品类别将下属各公司的业务划分成若干事业部，独立运作、自负盈亏。后又引入“责任中心”制度，将一个事业部再划分为若干个利润中心和成本中心，建立一条真正意义上的直线生产责任体系。为有效管控事业部和各责任中心，1966年，王永庆在集团层面设立总管理处，集中一批幕僚负责处理各公司的财务、法律、采购、发包、营建、出口、物业等共同性事务。1969年，在总管理处下又设立作为“专业幕僚机构”的总经理室，并在该室下 设立若干个职能小组。这意味着幕僚可以以“建制单位”的方式参与企业的经营管理。随后，王永庆又在各公司、事业部、工厂、生产课等层级分别设立幕僚单位，将上下串成一线，形成了一条有别于科层制的直线幕僚体系，专门负责企业制度建设。
随着越来越多子公司聚集在一起，关系愈趋复杂，总管理处开始以“超级董事会”的身份管理各种关系，并按照“责权利架构”使各公司问的关系制度化。在企业成长阶段，各公司之间是利益关系。从王永庆在一开始为总管理处规定的责任和义务来看，这正是“超级董事会”运行成功的关键所在：不仅因为“明算账”使得“兄弟关系”愈趋稳固，同时也因为“兄弟关系”愈趋稳固而使得“责权利架构”愈能成为企业成长的推动力。如果说“兄弟关系+责权利结构”是台塑集团成长的基本模式，那么幕僚团队则是这一模式运行的基石。
在管理改善方面，台塑集团受“佐官检吏”这一民族幕僚文化影响深刻。总管理处特别是总经理室的一个主要职能就是“佐官”，即配合集团管理需要，制定相关管理制度，将各项事务导入轨道运作，同时将营业、生产、资材、人事、工程、财务等六大管理职能的全盘规则纳入电脑系统处理，充分发挥相互勾稽的作用，发掘连续亏损或业绩衰退的利润中心，编制各种财务及经营管理报表，供上层决策参考。
另一个主要职能是“检吏”，即对各项管理作业执行情形进行稽核。稽核不仅只对各单位做被动的、“守株待兔式”的消极检查，而是积极发掘问题，针对各项问题研拟改善方案，再经过与事业执行单位共同探讨，交付执行之后做定期跟催，确保改善方案的实施。总管理处对产销业务没有直接的指挥权，但却拥有绝对的稽核权。
如果说通用的幕僚“没有两个是出自同一模子的”，那么台塑则恰恰相反，就像从一个模子里刻出来的一样。与通用公司相比，台塑集团幕僚群体的工作更加专业化、制度化和标准化，绝大多数台塑幕僚给人的印象都是“懂技术、懂管理、态度忠诚、行事稳健”和“作风低调”，这也是对台塑集团管理导向型幕僚文化的精确总结。
随着20世纪90年代以来全球化、知识经济和扁平化管理的兴起，以及市场和技术环境变化的加快，直线职能和参谋职能、政策型幕僚和管理型幕僚的界限都越来越模糊了。相对过去而言，参谋职能现在更为重要，且与直线职能有更多的交叉。在参谋人员具有职能权力的地方更是如此。社会学家埃兹奥尼认为，在某些专业性较强的组织中，如实验室、医院、大学、报社、设计性企业和咨询公司，参谋甚至取代了传统的直线职能。另一方面，为了避免人们“谴责分析家没事找事，对真正存在的问题置之不理”，顾问们现在不得不更多地关注实际的管理问题。而那些执著于管理细节改善的参谋也要避免人们将“幕僚”称为“无聊”，要更多地关注企业的整体发展和政策设计。
中国古代幕僚度演进
中国最早的幕僚起于诸侯争霸的春秋 战国时代。一批立志于辅佐圣主明君的仁人 志士奔走于诸侯之间，答对于庙堂之上，产 生了以法家为首，以儒、墨、法、道四家为 代表的几大幕僚团队，涌现了孔、盂、荀、墨、 管仲、商鞅、李斯、韩非、张仪、苏秦、孙 武、孙膑、范蠡、吕不韦等一批著名幕僚。
秦汉以后，从幕成为士人参政的重要 出路。幕僚在军政领域展露峥嵘，乱世尤 盛，如秦汉之际的张良、萧何、范曾：三 国时期的诸葛亮、郭嘉、张昭：隋末唐初 的房玄龄、杜如晦、魏征：元末明初的刘 伯温；就连大诗人李白、杜甫等人，也有 过类似从幕的经历。难怪清代学者袁枚感 叹：“古名士半从幕府出。”
清代是幕僚发展的又一个高峰时期。 清代中叶逐渐形成了具有地域性行帮色彩的 “绍兴师爷”群体。当时官场有谚语云：“无 绍不成衙”，可见绍兴籍幕僚之多，势力之大。 这些人在从幕之前往往要攻读几年“幕学”， 以期在刑名、钱粮等领域积累一定专业知识。 “绍兴师爷”现象反映了古代幕僚的职业化、 专业化和地域化已发展到了一个较高水平。
在绵延两千多年的中国古代幕僚史 上，有关“幕僚”的称谓不可胜数，对外 有称门客、客卿、幕友、幕宾、幕客、幕席、 长史、参军、参议、参谋、顾问、智囊或高参， 也有称幕属、幕职、僚佐、僚属、师爷、秘书、 书记、主簿、记室或副官。尽管称谓众多， 但大体可分为“幕友”和“幕属”两大类， 分别指代两种较为典型的幕僚角色。
所谓幕友是指既无“幕府正式编制”， 也无官衔职称和固定任期的一类幕僚。幕 友往往由幕主私人聘请，与幕主实属雇佣 关系，但幕主通常要尊幕友为宾、为友、 为师乃至为神。“礼贤下士”、“求贤若渴”、“敬 如上宾”、“奉若神明”等成语说的就是这个 意思。另外，幕友的伦理准则也可大致归 结为以下三条：一是“士为知己者死”：二 是“良禽择木而栖，贤臣择主而侍”：三是“合 则来，不合则去”。由此不难看出，幕友与 幕主之间是一种较为平等的主客关系。幕 友的主要职能是为幕主出谋划策、顾问咨 议，一般较少参与具体管理事务。每逢乱世， 幕友在幕主决策中的支持性角色就更为吃 重。《三国演义》中叙述的“刘备三顾茅庐” 就是有关幕友的一则经典案例。
所谓幕属是指其身份更接近于与“官” 相对的“僚”的一类幕僚。在先秦文献里， 有“僚者，劳也”等方面的记载，故“僚” 有奴仆之意。幕属实际上是幕主的属员， 与幕主之间是上下级关系或主从关系。但 因有入幕参与机要、处理公事、经办庶务 之便，幕属往往成为幕主的“股肱”、“心腹” 或“耳目”。因此，幕属可以发挥“佐官检吏” 的独特作用。承平之时，幕属的角色更为 重要一些。在汉、唐、宋、明、清几代， 就曾出现过幕友进入正规官僚体制从而成 为幕属的趋势。
不论是幕友还是幕属，要想成为一个 “良幕”，就必须满足“忠诚”这个基本要求。 中国古人早就有“竭智尽忠”、“尽忠竭力”、 “忠心耿耿”、“忠贞不渝”、“食人之禄，忠 人之事”等等一些箴言。
到了清末民初，社会动荡，地方势力 坐大，开幕之风蔚起，相继产生了以曾国 藩、李鸿章、张之洞、袁世凯等人为首的 几大著名幕府。这些幕府里往往可以出十 几位督抚级大员，对国家政局发挥重大影 响。但进入20世纪后，随着现代政党政 治和文官制度的兴起，依附于个别幕主的 传统幕僚逐渐式微。