本案例在民营企业中是比较典型的，其诱因是企业上市。案例的症结在于董事长是否实现了“三个结合”：(1)是否把企业上市与老员工的利益结合起来；(2)企业上市是否与外来人的安排，以及外来人员对企业元老的冲击相结合；(3)企业上市与组织结构调整、分工合作及有效运营是否能结合好。
　　目前来看，董事长通过引进外援规范提高公司运作的想法是对的，但却没有组织好变革。从案例上来看，他失去了两次机会。其一是当引进外援的时候，没有与老人就“新人的到来对老人来说意味着什么?新人又能给企业带来什么?”进行说明。其二是在企业已经发生新老职务矛盾的时候，没有对老人职务的转变以及是否继续留用老人的问题进行交待，从而为矛盾激化埋下隐患。个人认为，董事长需要分步骤、分时间解决创业元老与新老交替的问题。对于文中出现的四位元老，需要根据不同情况区别对待。
　　首先，对于刘安娜，此人一定不能再用。其原因在于她对整个企业发展具有很大的破坏性。她最多是一个“战将”而不是“帅才”，是有才无德的一个人。对这类人有两个选择，要么请她走人，要么限定其业务范围，但绝对不能留在公司销售副总的位置上。
　　其次，对于唐明，可以留用，但只能负责政府关系。可以作为特别助理而不见得纳入管理班子。
　　第三，对于张露，可用，但考虑到她对于变革的接受度不高，需要与她直面沟通生产流程再造对企业、对她个人带来的好处，当然也必须明确变革的必要性。她要么选择接受，要么选择走人。
　　第四，对于像朱峰这类“揭发者”也绝对不能留用。但考虑到其过去的贡献，董事长也需要“给事实、给补偿、给面子”，使其在了解到企业发展现实后选择体面地离开。在选人这件事上，一定要“有德有才”，“无德有才”的人一定不能用，“有德无才”的则可以培养。
　　本案例中董事长最大的误区在于，由于个人某种能力不足，使得他没有直面这些矛盾的勇气。对他个人来说，最好的建议是找到一个与企业利益无关的外部幕僚或“企业教练”，晓以利弊，然后给他一些解决实际难题的办法，也可以帮忙设计一个元老安置的时间表。其次，如果在企业内部有一个德高望重的人事总监，也可以给董事长以精神支持和运营企业的操作支持。另外，如果该企业有董事会的话，也可以利用薪酬提名考核委员会的主任，为董事长分担相应的职能。
　　值得一提的是，咨询顾问不是“万灵药”，他们一般只能解决技术性问题，直面矛盾的只能是董事长本人，在这一点上，无人可以替代。