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摘 要：人力资源管理实际上是知识的管理，是企业由线性发展模式向全息发展模式转变，由数量增长向质量增长型转变。如何在科学发展观的指引下，抓好供电企业人力资源管理不仅关系到企业自身的发展，也关系到社会的稳定。本文通过分析供电企业人力资源管理中存在的问题，认为提高供电企业人力资源管理水平必须强化“以人为本”的管理理念和加强人力资源基础管理的建设，科学使用和管理人才，建立科学的绩效管理体系尤为必要。
关键词：供电企业 人力资源 绩效管理 方法与措施
21世纪的今天，人类进入了一个全新的经济发展阶段，知识与经济前所未有的结合在一起，知识经济的时代改变了经济增长的模式，由于知识对经济领域各要素的全面渗透、整合、催化，自上如下，体现了一种全息发展、球状发展和智能化发展模式，经济增长也由外延的数量增长模式转为内涵的质量增长模式，由资源优化配置型向资源优化再生型转变。供电企业是一个关乎国计民生和社会发展重要产业，是一个技术要求高、人才资源密集型企业，在新时期新阶段，加强供电企业人力资源管理、推进电网和谐建设，实现企业的精细化、程序化和智能化管理尤其重要。
市场的竞争归根结底是人才的竞争，是否拥有人才往往成为企业在市场竞争中成败的关键，尤其是在21世纪经济全球化的时代，人才竞争更为激烈，因为人才是知识的载体。供电企业要想在今后获得可持续发展，实现企业的整体发展战略，必须狠抓人力资源管理，将企业人力资源等同于知识资产加以保护和利用，使企业在市场竞争中占尽先机。
一、供电企业人力资源管理存在的问题
人力资源管理是现代企业管理的核心和发展方向，对经济起着决定性的作用，但目前供电企业人力资源管理存在着一些问题，主要表现为：
（一）人力资源管理机制问题。供电企业传统的数量型人力资源开发、管理方式已不适应市场经济发展的要求。目前,在大多数供电企业的人事机构中各部门各司其职、协调不顺、数据共享难以实现, 经营管理与考核机制脱节，一人多职,管理流程不流畅、管理不细,直接影响到人力资源管理的效果。
（二）人力资源规划问题。供电企业目前在人力资源规划方面缺乏在数量和质量方面的中长期计划,对人力资源的获取、配置没有充分考虑企业的经营现状和生产发展的实际需要,没有做到人事相宜。人事配置手段较弱,形不成合理流动的优化配置机制。
（三）人力资源管理缺乏系统性。人力资源管理缺乏系统性直接导致企业的人才资源的浪费，不重视员工后续管理，职工接受培训后回到自己的岗位,被繁多的具体任务和短期的任务目标压得透不过气来,培训中所学的东西不能运用,或者仅仅是部分而非系统的实施。
（四）人力资源管理缺乏程序性。人才引进没有基于组织战略的人力资源规划和清晰的工作分析,没有基于组织性质的人才素质模型和选拔选聘程序,忽视价值观和理念上与组织的认同,特别是在高层次优秀人才的引进过程中,这些问题表现得更为突出;人才使用忽视对知识型员工绩效评价、培训和职业生涯规划等工作的深入研究;对待人才态度上管理者倾向于物质激励,忽视文化建设和员工对人际柔性管理、参与式管理的需求,致使员工忠诚度低、归属感差。
（五）人才创新管理体系难以发挥应有的效果。绩效考评是今年来创新企业人才管理的管理模式，但是在实践中困难重重,甚至成为单位运作与发展的瓶颈之一。绩效考评属于人力资源开发管理的基础,供电企业绩效考评对于单位人员观念改变,提升单位对于环境的应变能力,更好地履行职能意义深远。但是,供电企业具有职位工作差别大、非常规性任务多、工作成绩难以量化等特点。绩效考核主要有3个方面的目的：战略目的、管理目的和开发目的。从实际来看，绩效考核不能实现战略目的现象也是十分常见的。究其原因关键是没有把经营目标和计划真正落实到部门和个人的考核上，缺乏一套关键绩效指标无法将公司战略和经营目标贯彻下去。
供电企业绩效考评存在以下问题:
1、绩效考评指标简单粗放。考评指标与被考评者职务工作的关联性不强、考评指标权重设置不合理、考评指标操作性不强、指标内涵不明晰或缺乏具体化的考评标准、方法。
2、绩效考评方法主观性强。由于企业内部目标管理基础不健全,指标评价标准过于简单,评价过程不够规范,使得考评过程很难执行,考评结果主观随意性大成为必然。
3、绩效考评主体民主而不科学。考评过程民主性较强,但与被考评者职位工作关联度不高的个体参加考评,评价结果可信度不高。
4、绩效考评缺乏有效激励机制做支撑。受单位薪酬管理体制影响,与考评结果挂钩的奖金与薪酬量非常有限,不足以充分调动职工的积极性。
二、提高人力资源管理水平的方法与措施
提高人力资源管理水平必须在科学发展观的统领下,推进人才战略、和谐电网建设、确保安全生产为前提,加强人力资源的开发与管理,紧紧抓住选人、用人、育人、留人四个环节,坚持尊重劳动、尊重知识、尊重人才的方针,优化资源配置,拓宽工作领域,努力造就一支责任心强,有技术、有效率、有活力的专业管理、技术人员队伍和政治、业务素质较高的职工队伍。
（一）强化“以人为本”的管理理念和人力资源管理基础建设
1．企业管理人员要必须牢固树立人本思想，针对目前企业经营者队伍和职工队伍普遍存在的素质缺陷，在企业转换经营机制的同时，抓紧实施人才工程，进行全员培训。通过培训，增强职工竞争意识摒弃在计划经济体制下被动、依赖的惰性工作模式。通过更新知识，把握信息，占据市場经济的制高点，以高瞻远瞩的人本观念、连续发展的战略观念、抢占市场的超前观念把握企业发展方向。同时对职工进行更新观念教育，明确在竞争条件下不进则退的道理，变“要我学”为“我要学”，增强进取意识，从观念上彻底砸碎“铁饭碗”。系统组织技能培训，使职工不断提高专业技能，形成岗位能手、实用人才脱颖而出的氛围。建立激励机制，通过奖优罚劣，激励职工由单凭体力打工向智能型求职转变。
2．各级领导和人事工作者要转变思想观念，树立人力资源整体开发的观念，把人力资源开发作为企业一项战略工程系统进行，包括对职工知识更新、能力提高、观念转化、心理调整、创新能力开发，让每个人在不同的岗位上，都能看到自己成长和实现人生价值的希望。要将人力资源管理与企业文化建设相互融合渗透，发挥企业文化在人力资源管理中的导向作用，通过加强企业文化建设，培育企业精神，使企业和职工形成共有的价值观，增强企业凝聚力和向心力，调动职工为企业奉献的精神。 3．加强基础管理工作。当前，在基础建设方面，一要结合实际情况，科学设置灵活的机构、岗位与编制，使企业的组织结构合理，杜绝因人设机构、设岗位的情况，同时要注意根据工作需要，及时对机构、岗位和编制进行动态调整。二要加强人力资源基础资料的信息化、现代化管理，提高工作效率，把人事工作者从繁琐的日常事务中解放出来，集中精力对企业人力知本状况进行盘点，为合理配置人员提供科学依据。三要加强人事工作者队伍建设。要根据新形势对企业人力资源管理工作的要求，有针对性地提高人力资源管理从业者的素质，重点要提高人事工作者业务技能，使他们对人性有比较深入的了解，懂得如何去开发本企业内部的人力资源，知道怎样去引进企业急需的人力资源，掌握激励员工的各种原则和方法，懂得如何去激励员工，以获得员工利益和企业利益的共同发展。
（二）加强人力资源管理科学化建设
人力资源的合理配置是人才管理的关键之一。合理配置的标准就是现有人力资源的智慧和能力全部得以充分利用，即“人尽其才”。在人员使用、安排上，惯性的、自觉不自觉的一度延续的是“因人设岗”的做法，随着经济大环境的变化和企业发展的需要，因人设岗的做法已成为制约企业发展的一个重要因素，弊端越来越被人们认识，取而代之的是“以岗定人”的做法。而最为积极的做法，笔者认为应该是“岗位选人”，适合此岗的取得该岗，不适合的可以参加其他岗位的竞争，通过竞争以逐步达到岗得其人，人得其岗、各得其位的目标。依据能力定岗位，实行“能力定岗”不断创造新的经济增长点，是企业在市场经济中得以生存和发展的重要思路。大力推行岗位轮换，坚持实施轮岗交流制度，始终在企业中保持一定的轮岗比例和周期，通过岗位交流，增进不同岗位间的理解,促进岗位知识资源的共享,锻炼职工的替补能力，激活职工创新精神。
注重职工间的知识交流，积极推行“传帮带”制度，通过“传帮带”使新职工从老职工那直接获得与业务密切相关的知识和技能，缩短适应期，较快地进入角色；老职工从年轻职工那借鉴吸收现代新知识、新观念、新技能；成长中的职工从先进职工那进一步提高自己的工作效率和工作质量。另外还可适当组织开展经验体会交流、先进典型宣传等活动，使职工间相互学习、相互促进。充分发挥职工主人翁作用，坚持和完善以企业职代会为基础的民主管理形式，拓展职工参政议政途径，充分尊重职工合理化建议，积极帮助职工排忧解难，凝聚职工力量，使职工体会组织温暖，知恩图报。同时，要建立信息沟通与反馈机制。领导应经常与下属进行思想交流，进行人性化管理；人事部门要结合职工年度考核情况，对职工的成绩、优点给予充分肯定，反馈存在的问题和不足，使职工看到领导和组织对自己的重视，明确改进的方向，产生内在动力不断提高自己。
（三）建立科学的绩效管理制度
建立科学适用的绩效管理制度是现代企业管理发展的需要。绩效管理是企业衡量员工工作的标准，也是牵引机制，它通过记录、奖惩，告诉员工企业需要什么，哪些行为值得鼓励，哪些行为应当禁止。并且通过反馈指出企业期望和员工实际的差距，指引员工学习和提高以符合要求。供电企业在改革和发展的过程中，对自身的管理水平提出了越来越高的要求，对绩效管理也日益重视。
绩效管理内容（指标、标准、操作步骤等）的确定应当是一个广泛参与的过程，人们对绩效管理往往有个误区，以为就是人力资源部或者是高层制定的，其实，内容合理与否，需要各相关人员的参与和建议，企业在设计绩效管理体系时，可以充分调动员工参与，这样对考核对象、目标充分了解，有利于制定科学的指标和标准。
绩效管理的理念自发展以来经历了两个较大的阶段，绩效考核和績效管理。传统绩效考核仅关注结果及对结果的奖惩，属于事后控制；事实上，平时及时的纠偏调整对企业更有意义。绩效管理的概念也由此应运而生：通过绩效计划、动态的绩效沟通、绩效评估、绩效诊断与辅导、考核评价结果的应用从几个方面构建一个完整的绩效管理体系。企业在设计绩效管理制度时可以运用这种体系，加强平时的沟通和辅导而不仅仅考核员工的最终表现。比如建立沟通面谈程序，及时了解员工工作动态，及时纠正改进。
另外，在执行中，需要加强执行方面的宣传，让人们充分认识绩效管理对于发现问题，改进提升业绩的作用，意识到绩效管理并不是“卡”员工，消除员工的抵抗情绪和避免互相评高、走过场的情况。
四、结论
人力资源是企业可持续发展的基石，正视企业人力资源管理机制存在的诸多问题，在科学发展观的统领下，提高人力资源管理的认识，强化以人为本的管理理念，加强基础设施建设，优化绩效管理流程是当前企业适应市场竞争的需要，也是建设和谐电网，促进中国特色社会主义小康社会建设的需要。
参考文献：
[1]陈世清，《经济领域的“哥白尼革命”》 北京：中国时代经济出版社，2005.1
[2]骆祖望，《经济伦理通论》河南人民出版社，2009.10
[3]周雪梅，《电力企业人力资源管理策论》中国电力出版社，2008.9
[4]赵曙明，《绩效管理与评估》北京：高等教育出版社，2009.8
作者简介：王利兵(1972-)，女，大学本科，从事办公室工作和人力资源管理工作。王小凤（1976-），女，大学本科，长期从事电力企业财务及人力资源管理工作。
关键词：供电企业 人力资源 绩效管理 方法与措施
21世纪的今天，人类进入了一个全新的经济发展阶段，知识与经济前所未有的结合在一起，知识经济的时代改变了经济增长的模式，由于知识对经济领域各要素的全面渗透、整合、催化，自上如下，体现了一种全息发展、球状发展和智能化发展模式，经济增长也由外延的数量增长模式转为内涵的质量增长模式，由资源优化配置型向资源优化再生型转变。供电企业是一个关乎国计民生和社会发展重要产业，是一个技术要求高、人才资源密集型企业，在新时期新阶段，加强供电企业人力资源管理、推进电网和谐建设，实现企业的精细化、程序化和智能化管理尤其重要。
市场的竞争归根结底是人才的竞争，是否拥有人才往往成为企业在市场竞争中成败的关键，尤其是在21世纪经济全球化的时代，人才竞争更为激烈，因为人才是知识的载体。供电企业要想在今后获得可持续发展，实现企业的整体发展战略，必须狠抓人力资源管理，将企业人力资源等同于知识资产加以保护和利用，使企业在市场竞争中占尽先机。
一、供电企业人力资源管理存在的问题
人力资源管理是现代企业管理的核心和发展方向，对经济起着决定性的作用，但目前供电企业人力资源管理存在着一些问题，主要表现为：
（一）人力资源管理机制问题。供电企业传统的数量型人力资源开发、管理方式已不适应市场经济发展的要求。目前,在大多数供电企业的人事机构中各部门各司其职、协调不顺、数据共享难以实现, 经营管理与考核机制脱节，一人多职,管理流程不流畅、管理不细,直接影响到人力资源管理的效果。
（二）人力资源规划问题。供电企业目前在人力资源规划方面缺乏在数量和质量方面的中长期计划,对人力资源的获取、配置没有充分考虑企业的经营现状和生产发展的实际需要,没有做到人事相宜。人事配置手段较弱,形不成合理流动的优化配置机制。
（三）人力资源管理缺乏系统性。人力资源管理缺乏系统性直接导致企业的人才资源的浪费，不重视员工后续管理，职工接受培训后回到自己的岗位,被繁多的具体任务和短期的任务目标压得透不过气来,培训中所学的东西不能运用,或者仅仅是部分而非系统的实施。
（四）人力资源管理缺乏程序性。人才引进没有基于组织战略的人力资源规划和清晰的工作分析,没有基于组织性质的人才素质模型和选拔选聘程序,忽视价值观和理念上与组织的认同,特别是在高层次优秀人才的引进过程中,这些问题表现得更为突出;人才使用忽视对知识型员工绩效评价、培训和职业生涯规划等工作的深入研究;对待人才态度上管理者倾向于物质激励,忽视文化建设和员工对人际柔性管理、参与式管理的需求,致使员工忠诚度低、归属感差。
（五）人才创新管理体系难以发挥应有的效果。绩效考评是今年来创新企业人才管理的管理模式，但是在实践中困难重重,甚至成为单位运作与发展的瓶颈之一。绩效考评属于人力资源开发管理的基础,供电企业绩效考评对于单位人员观念改变,提升单位对于环境的应变能力,更好地履行职能意义深远。但是,供电企业具有职位工作差别大、非常规性任务多、工作成绩难以量化等特点。绩效考核主要有3个方面的目的：战略目的、管理目的和开发目的。从实际来看，绩效考核不能实现战略目的现象也是十分常见的。究其原因关键是没有把经营目标和计划真正落实到部门和个人的考核上，缺乏一套关键绩效指标无法将公司战略和经营目标贯彻下去。
供电企业绩效考评存在以下问题:
1、绩效考评指标简单粗放。考评指标与被考评者职务工作的关联性不强、考评指标权重设置不合理、考评指标操作性不强、指标内涵不明晰或缺乏具体化的考评标准、方法。
2、绩效考评方法主观性强。由于企业内部目标管理基础不健全,指标评价标准过于简单,评价过程不够规范,使得考评过程很难执行,考评结果主观随意性大成为必然。
3、绩效考评主体民主而不科学。考评过程民主性较强,但与被考评者职位工作关联度不高的个体参加考评,评价结果可信度不高。
4、绩效考评缺乏有效激励机制做支撑。受单位薪酬管理体制影响,与考评结果挂钩的奖金与薪酬量非常有限,不足以充分调动职工的积极性。
二、提高人力资源管理水平的方法与措施
提高人力资源管理水平必须在科学发展观的统领下,推进人才战略、和谐电网建设、确保安全生产为前提,加强人力资源的开发与管理,紧紧抓住选人、用人、育人、留人四个环节,坚持尊重劳动、尊重知识、尊重人才的方针,优化资源配置,拓宽工作领域,努力造就一支责任心强,有技术、有效率、有活力的专业管理、技术人员队伍和政治、业务素质较高的职工队伍。
（一）强化“以人为本”的管理理念和人力资源管理基础建设
1．企业管理人员要必须牢固树立人本思想，针对目前企业经营者队伍和职工队伍普遍存在的素质缺陷，在企业转换经营机制的同时，抓紧实施人才工程，进行全员培训。通过培训，增强职工竞争意识摒弃在计划经济体制下被动、依赖的惰性工作模式。通过更新知识，把握信息，占据市場经济的制高点，以高瞻远瞩的人本观念、连续发展的战略观念、抢占市场的超前观念把握企业发展方向。同时对职工进行更新观念教育，明确在竞争条件下不进则退的道理，变“要我学”为“我要学”，增强进取意识，从观念上彻底砸碎“铁饭碗”。系统组织技能培训，使职工不断提高专业技能，形成岗位能手、实用人才脱颖而出的氛围。建立激励机制，通过奖优罚劣，激励职工由单凭体力打工向智能型求职转变。
2．各级领导和人事工作者要转变思想观念，树立人力资源整体开发的观念，把人力资源开发作为企业一项战略工程系统进行，包括对职工知识更新、能力提高、观念转化、心理调整、创新能力开发，让每个人在不同的岗位上，都能看到自己成长和实现人生价值的希望。要将人力资源管理与企业文化建设相互融合渗透，发挥企业文化在人力资源管理中的导向作用，通过加强企业文化建设，培育企业精神，使企业和职工形成共有的价值观，增强企业凝聚力和向心力，调动职工为企业奉献的精神。 3．加强基础管理工作。当前，在基础建设方面，一要结合实际情况，科学设置灵活的机构、岗位与编制，使企业的组织结构合理，杜绝因人设机构、设岗位的情况，同时要注意根据工作需要，及时对机构、岗位和编制进行动态调整。二要加强人力资源基础资料的信息化、现代化管理，提高工作效率，把人事工作者从繁琐的日常事务中解放出来，集中精力对企业人力知本状况进行盘点，为合理配置人员提供科学依据。三要加强人事工作者队伍建设。要根据新形势对企业人力资源管理工作的要求，有针对性地提高人力资源管理从业者的素质，重点要提高人事工作者业务技能，使他们对人性有比较深入的了解，懂得如何去开发本企业内部的人力资源，知道怎样去引进企业急需的人力资源，掌握激励员工的各种原则和方法，懂得如何去激励员工，以获得员工利益和企业利益的共同发展。
（二）加强人力资源管理科学化建设
人力资源的合理配置是人才管理的关键之一。合理配置的标准就是现有人力资源的智慧和能力全部得以充分利用，即“人尽其才”。在人员使用、安排上，惯性的、自觉不自觉的一度延续的是“因人设岗”的做法，随着经济大环境的变化和企业发展的需要，因人设岗的做法已成为制约企业发展的一个重要因素，弊端越来越被人们认识，取而代之的是“以岗定人”的做法。而最为积极的做法，笔者认为应该是“岗位选人”，适合此岗的取得该岗，不适合的可以参加其他岗位的竞争，通过竞争以逐步达到岗得其人，人得其岗、各得其位的目标。依据能力定岗位，实行“能力定岗”不断创造新的经济增长点，是企业在市场经济中得以生存和发展的重要思路。大力推行岗位轮换，坚持实施轮岗交流制度，始终在企业中保持一定的轮岗比例和周期，通过岗位交流，增进不同岗位间的理解,促进岗位知识资源的共享,锻炼职工的替补能力，激活职工创新精神。
注重职工间的知识交流，积极推行“传帮带”制度，通过“传帮带”使新职工从老职工那直接获得与业务密切相关的知识和技能，缩短适应期，较快地进入角色；老职工从年轻职工那借鉴吸收现代新知识、新观念、新技能；成长中的职工从先进职工那进一步提高自己的工作效率和工作质量。另外还可适当组织开展经验体会交流、先进典型宣传等活动，使职工间相互学习、相互促进。充分发挥职工主人翁作用，坚持和完善以企业职代会为基础的民主管理形式，拓展职工参政议政途径，充分尊重职工合理化建议，积极帮助职工排忧解难，凝聚职工力量，使职工体会组织温暖，知恩图报。同时，要建立信息沟通与反馈机制。领导应经常与下属进行思想交流，进行人性化管理；人事部门要结合职工年度考核情况，对职工的成绩、优点给予充分肯定，反馈存在的问题和不足，使职工看到领导和组织对自己的重视，明确改进的方向，产生内在动力不断提高自己。
（三）建立科学的绩效管理制度
建立科学适用的绩效管理制度是现代企业管理发展的需要。绩效管理是企业衡量员工工作的标准，也是牵引机制，它通过记录、奖惩，告诉员工企业需要什么，哪些行为值得鼓励，哪些行为应当禁止。并且通过反馈指出企业期望和员工实际的差距，指引员工学习和提高以符合要求。供电企业在改革和发展的过程中，对自身的管理水平提出了越来越高的要求，对绩效管理也日益重视。
绩效管理内容（指标、标准、操作步骤等）的确定应当是一个广泛参与的过程，人们对绩效管理往往有个误区，以为就是人力资源部或者是高层制定的，其实，内容合理与否，需要各相关人员的参与和建议，企业在设计绩效管理体系时，可以充分调动员工参与，这样对考核对象、目标充分了解，有利于制定科学的指标和标准。
绩效管理的理念自发展以来经历了两个较大的阶段，绩效考核和績效管理。传统绩效考核仅关注结果及对结果的奖惩，属于事后控制；事实上，平时及时的纠偏调整对企业更有意义。绩效管理的概念也由此应运而生：通过绩效计划、动态的绩效沟通、绩效评估、绩效诊断与辅导、考核评价结果的应用从几个方面构建一个完整的绩效管理体系。企业在设计绩效管理制度时可以运用这种体系，加强平时的沟通和辅导而不仅仅考核员工的最终表现。比如建立沟通面谈程序，及时了解员工工作动态，及时纠正改进。
另外，在执行中，需要加强执行方面的宣传，让人们充分认识绩效管理对于发现问题，改进提升业绩的作用，意识到绩效管理并不是“卡”员工，消除员工的抵抗情绪和避免互相评高、走过场的情况。
四、结论
人力资源是企业可持续发展的基石，正视企业人力资源管理机制存在的诸多问题，在科学发展观的统领下，提高人力资源管理的认识，强化以人为本的管理理念，加强基础设施建设，优化绩效管理流程是当前企业适应市场竞争的需要，也是建设和谐电网，促进中国特色社会主义小康社会建设的需要。
参考文献：
[1]陈世清，《经济领域的“哥白尼革命”》 北京：中国时代经济出版社，2005.1
[2]骆祖望，《经济伦理通论》河南人民出版社，2009.10
[3]周雪梅，《电力企业人力资源管理策论》中国电力出版社，2008.9
[4]赵曙明，《绩效管理与评估》北京：高等教育出版社，2009.8
作者简介：王利兵(1972-)，女，大学本科，从事办公室工作和人力资源管理工作。王小凤（1976-），女，大学本科，长期从事电力企业财务及人力资源管理工作。