“均贫富、共享福”的股权分配方式，既造就了大地公司的快速发展，也为后来的矛盾、冲突以至分拆埋下了祸根。
　　2003年10月，河北省明星企业、年销售额上亿元的大地公司一分为三。此次分拆，既不是基于业务发展的需要，也不是为了融资，而是为化解股东冲突。
　　
　　 冲突频生的“大地”
　　
　　大地公司由廖氏四兄弟于1992年创办，四兄弟各占25%的股份。正是这种“均贫富、共享福”的股权分配方式，既造就了企业的快速发展，也为后来的矛盾、冲突以至分拆埋下了祸根。
　　1999年底，公司进行了第一次组织化再造，由过去的兄弟协商共管，转变为规范的企业化管理：四兄弟及父亲组成5人董事会，老大任董事长；议事规则采用简单多数表决通过制。建立明确的组织结构：老大任总经理，负责日常经营与管理；老二任生产副总，负责生产、技术与研发；老三任财务副总，负责财务与人事；老四任营销副总，负责市场与销售。
　　但是，2000～2002年间，企业一直在四兄弟的相互争执、指责，甚至攻击中向前发展。
　　“大型”冲突事件：
　　老大提议，四兄弟外的其他家族成员全部退出公司，遭到父亲的激烈反对，虽然决议通过并实施，但家庭矛盾由此公开；
　　老三提议，四兄弟的开支应通过财务审核，由此确定了开支由业务不相关的两兄弟签字报销的原则，不信任和提防的气氛也从此渗透到了组织管理中；
　　老二提议，董事长与总经理分离，引发了企业内部权力的争夺；
　　老四提议，在江苏原材料集散地投资设厂，引起风险争议和目的争议；
　　2003年春节后，老四提出，如果董事会在6月之前不能通过江苏投资项目，将退出公司另行投资；同时老二提出，如果不能解决董事长与总经理的分离问题，他将辞职。随着四兄弟矛盾的组织化延伸，部分骨干开始辞职。
　　
　　民营企业的“二元型”治理结构
　　
　　从投资人的角度看，合则聚，不合则散。但从企业管理的角度看，该案例表现出的是主导其他矛盾与发展的治理结构问题。
　　所谓治理结构，即建立董事会、监事会、总经理班子各司其职的制度。但这只是治理结构的表象。治理结构的实质是：企业内部重大权力的根源，以及分配与制约是如何进行的。一般来说，企业权力的根源是资本，权力分配与制约的原则是保证资本利益最大化。但对民营企业来说，问题就不那么简单了，几乎所有民营企业都是以感情为纽带创立的。
　　企业治理要求的是“资本治理结构”，这种治理是以资本、利益和理性为基础的；家族企业的性质又使国内民营企业不可避免地带有“家族治理”烙印。事实上，几乎所有民营企业的治理结构都是“二元型”结构，“二元”在企业中如何有效协调，是民营企业治理结构的最大问题之一。
　　资本治理与家族治理合一，企业重大经营决策与管理综合各方因素来确定的二元合一型治理结构，是相当多的中小民营企业的治理方式。另外，家族治理从属于资本治理，或是资本治理从属于家族治理，二者之间互相影响、互相渗透的二元从属型治理结构，在民营企业中也相当普遍。
　　
　　如何打破“治理十字架”？
　　
　　从科学的角度看，以上两种治理方式都很难保证企业的长远发展。相当多的民营企业发展到一定阶段后，资本治理与家族治理出现严重的冲突——家族治理已无法满足企业发展的需要，但在企业中又有很大的势力，使资本无法按照企业需要重构治理结构。
　　这种治理“十字架”使企业好像被缚的耶稣，无法放开手脚去经营。要打破“十字架”，可以参考以下几种办法：
　　第一，通过股权改造，使企业成为一定程度上的公众公司，并在此基础上改组董事会，通过外部力量的壮大削弱家族治理的影响。
　　第二，明确资本治理与家族治理各自所能发挥作用的范围及相互关系，使二者和谐共处。对一般企业来说，这是最可行的办法，尽管实施时需要一个较为漫长的过程，且能够实现的程度因企业而异。
　　第三，各家族成员均成立独立的企业，使家族治理无法影响到企业的资本治理结构。国内很多知名民营企业都采用了这样的方式来解决问题。其前提是：被分拆的企业有一定的规模，企业的分拆不会影响到各部分的发展，或者只是有短期的影响；而长远来说，由于各部分都能够构建更加有效的治理结构，因而有利于各部分的发展。