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摘要：在构建和实施人才当量密度指标管控与提升的过程中，为公司员工素质的提升拓展了空间,为公司人才培养营造了“绿色生态环境”。通过学历、职称、技能等级“三位一体”的人才培养,为员工素质提升明确了方向和评价尺度,并成为联系人力资源评价、配置、开发和激励的桥梁和纽带，使各项机制之间相互联系、相互衔接并产生联动,为公司人力资源管理和开发营造良好的生态环境和文化氛围，为“人才培养与开发”植根于整个人力资源管理流程提供了土壤。
关键词：当量密度；人才队伍；供电企业
作者简介：任其敏（1964-），女，安徽铜陵人，铜陵供电公司人力资源部，高级经济师，主要研究方向：人力资源开发与培训。（安徽 铜陵 244002）
一、人力资源在现代企业中的重要性
人力资源是第一资源，是企业的重要资产和最富活力与创造力的资本。铜陵供电公司（以下简称“我公司”）为中一型供电企业，担负着铜陵市三区一县72万人口，1113平方公里范围的供电任务，2009年完成供电量41亿千瓦时。人才当量密度指标以企业员工的学历、职称、技能等级为要素，构成三位一体的指标，作为考量企业员工整体综合素质的标准。对人才当量密度指标进行管理，秉承最合适的人才就是最好的人才理念，同时也需要企业通过人力资源开发与管理体系的完善，来为其铺设合适的职业发展通道，深度挖掘人力资源，在效益最大化的前提下，实现员工成长与企业发展的协调统一。
现代企业的竞争归根结底是人才的竞争，培养高素质的员工队伍是企业实现快速和谐发展的关键，同时又是实现企业战略目标的保证。围绕人才当量密度指标，树立科学、系统的可持续发展的人才成长生态环境理念显得尤为重要。将员工综合素质的提升作为人力资源管理“第一要务”，贯彻终身学习思想，形成“双翼并进、相互推动”的格局，营造“企业好、我就好”理念，达到企业和员工“双赢”的目的。
二、人才当量密度指标管控与提升的实践
企业发展与进步，起决定作用的是人才，在工作中我们遵循“立标杆、订措施、抓实施、促管理”的总体工作思路。深刻领会新版指标所体现的管理内涵，树立争先进位，全面提升员工素质的奋斗目标，确定务实的指标提升目标与可行的管控方案；分步、分层组织实施，确保指标管控有效并持续优化，以扎实的工作推动公司人力资源专业管理持续进步。
1.以指标管控为重点，探索人才资源开发与管理新方法
（1）加强人才当量密度指标管理。首先寻找管理的切入点，全面清理员工信息，对公司员工的岗位、专业、学历、技能等级、技术职称做到全面了解，以人才当量密度指标为介质按单位分布，有的放矢；以正面激励为导向，以点带面，为确保人才当量指标管控工作层层落实、真实有效，使制定的培养计划、措施执行有力，公司领导主管，专业管理部门承担主要责任，各级领导、组织和员工个体明确并承担相应责任，使人才培养工作延伸到各级各层面的管理工作环节中；借助加强人才当量密度指标管理契机，建立符合现代企业的“培训、考核、评价、使用、待遇”相结合的一体化人才培养管理措施，以激励为动力，以制度为保障，通过持续有效的专业管理不断优化人力资源管理。
（2）树立学习标杆，加强人力资源管理目标建设。标杆的作用在于它使工作中的奋斗目标更加明确，管理要求更加清晰。在公司层面，我们以全省范围内的先进单位为学习标杆，确立中长期及短期提升目标，加强各专业管理部门之间的协同合作，各负其责；在公司内部，认真梳理各单位（部门）员工素质状况，评价出每个单位（部门）人才当量密度指标值，找出各单位（部门）员工素质存在的差异，分析差异存在的主观因素和客观原因，制定提升方案；分组织和专业管理，以计划书和作业指导书的形式，将任务及目标分解到各单位及员工个人，同时要求人力资源管理者要全力做好各级各层面职责范围内的管理工作，确保专业管理工作的有效推进。
（3）建立管理体系及管理措施，加强人力资源管理制度建设。根据专业管理特征，我们将人才当量密度管理的指标体系划分为三个类别，即人才当量密度指标、基础性指标、关联性指标，在管理过程中注重各项指标之间关联和互相印证，使人才当量密度指标对人力资源管理的反映更加全面和系统。
人才当量密度指标：通过对员工的学历、专业技术资格、技能等级的管理，按标杆值进行逐步优化和提升，从而进一步提升员工的整体综合素质。基础性指标：根据目标管理和基础管理范围所包括的核心内容设置控制和评价指标，力求反映单位核心业务的管理能力和管理水平。关联性指标：为保障人才培养机制的长效运转，设定了一系列的管理配套措施，对项目所包括的重要关联性项目设置了控制和评价指标。指标体系中的三个指标共涉及19个具体指标，针对每个指标进行细化，设置了目标值及指标说明，制定了配套制度及管理办法。同时建立了相应的指标体系管理组织机构、规范工作流程，加强了各节点的控制，实施闭环管理。通过体系建设改变了过去人们认为人才培养只是人力资源部门的工作，与其他专业管理无关的观念，通过各专业管理的持续进步，有效提升了公司员工的素质。
（4）精心组织实施，助推全员素质的提升。人才当量密度指标是企业员工在一定时期员工素质和业绩能力的综合反映，在工作中按“分层实施，归口管理，专业负责”的原则，细化人才当量密度提升方案，因人而异制定人才当量提升计划。计划将员工以条、块相结合的模式划分为多个单元及个体，细分每个单元、个体中影响指标的因素，让每位员工了解其与企业要求存在的差距和努力的方向；同时注重计划、措施可操作性，将各项指标分解到各单位，并落实到责任人，以激励机制为手段，分层对计划完成的单位、个人进行奖励；加强员工素质提升的针对性，针对单位员工素质提升的重点、难点，采取有效措施，提高生产人员的技能等级水平；积极探索提升员工学历层次的有效途径，充分利用教育培训资源，创新校企联合办学模式，取得了单位、员工的互动双赢。
（5）以员工培训为抓手，持续有效推进员工素质提升。在总结分析上一年度各类指标的基础上，遵循以人为本，立足当前，面向未来，适度超前的原则，结合公司“十一五”培训规划，开展培训需求调研，以制定适合员工素质提升的培训方案，并通过目标管理体系进行分解和落实。
针对公司现状及员工自身特点，建立与本公司相适应的全员素质提升机制，引入培训激励约束机制，通过培训质量控制和责任考核保证培训效果。员工培训引入台账管理方式，建立培训学习档案，详细记录每位员工的教育培训进展状况。在组织员工的培训中，转变以往的培训模式，针对不同人才队伍，培训形式所有不同，基础理论采取集中授课方式，技能方面结合检修和技改项目采取现场讲解、示范教学、技术问答、事故演习、实地操作，并通过技术竞赛、案例分析、幻灯教学、技能操作展示等多种方式开展培训。
以加强同业对标管理为契机，积极倡导员工树立终身学习的理念，实施激励性学历教育办法，分奖励性深造、公派和自费三个层次做好学历管理。对业务骨干和优秀员工进行公派学习，为了降低工学矛盾，鼓励员工参加自费学历教育学习，自费学习员工毕业后给予一次性学费补助，学习时间按公假处理。举办了职工大专班、中专班，通过多种配套激励措施提升公司员工整体学历水平。
2.拓展人才队伍成长通道，使人才当量密度指标跨越式发展
员工的素质决定着企业的素质、质量，决定着企业的发展和成长。实现“精品电网、精品公司”发展目标必须有人才支持，有了人才，才有科技，才有效率，才有效益。因此人才培养与管理的终极目标是建立一支精通业务、善于管理、勇于创新，具有大局意识和协作精神的管理人才队伍；建设一支专业理论扎实，工作作风严谨，具有较强技术创新和科技攻关能力的技术人才队伍；建设一支爱岗、敬业、技艺精湛，具有专门技能、善于解决生产实践中技术难题的技能人才队伍。
（1）创新人才培育机制。三支人才队伍是企业发展的力量源泉，几年来我公司着力建设与省公司发展相适应的制度健全、规范有效的人才开发管理体系，形成以能力建设为核心的人才培养机制，以能力业绩考核为导向的人才评价机制，以公开平等、竞争择优为导向的用人机制，以岗位绩效考核为基础的人才激励机制。制定和完善了《铜陵供电公司优秀管理人员选聘管理办法》、《铜陵供电公司优秀人才管理办法》、《铜陵供电公司专业技术人员管理办法》等一系列管理办法，各类人才在各专业通道内得以有序发展。
（2）持续优化人才队伍结构。三支人才队伍建设重点以管理人才能力建设为核心，以优化技能人才队伍结构为主线，以培养选拔高层次专业技术人才为重点，努力造就适应公司发展需要、数量充足、结构合理、分布均衡、层次分明的管理人才、专业技术人才和技能人才队伍。
（3）加强管理人才队伍建设。管理人才是企业管理的中坚力量和企业发展的引导者，这支队伍的优劣对公司的发展方向和管理能力的提升起着决定性作用。建立高标准的管理人才动态管理及选拔机制，实施中层管理人才的人才评价机制，有效地保证了这支队伍的能力提升，建立管理人才后备人才库，有序地解决了管理人才的晋升空间。对管理人员的培训以提升管理能力为重点，结合岗位公共知识、专业知识、管理知识开展自助菜单式培训。高级管理人员采取“请进来，送出去”的培训方式。
（4）加强专业技术人员队伍建设。专业技术人才是公司技术水平提升与创新的主要力量，建立相应的动态选拔机制，引领专业技术人员岗位建功显得特别重要。通过在专业技术人员中选拔适合本专业的优秀技术人才，以实现专业技术带头人的作用。公司每两年在专业技术人员中开展首席工程师的选聘，成立选聘领导小组，制定选聘工作方案，设立专项考核小组，监察部协助配合。2006-2007年度选聘13位首席工程师，2008-2009年选聘15位首席工程师。在聘用期内的首席工程师承担科技项目、开展群众性创新活动，达到不同层面成果分别在年度考核中予以加分，根据考核结果引导首席工程师向更优级别晋升。
（5）加强技能人才队伍建设。生产技能人才是公司安全、优质、高效完成各项生产经营任务、实现公司发展的重要保障。坚持以实践能力和业绩考核为导向，以品德、知识、能力和业绩为主要标准，建立健全了技能人才培训、选拔、聘用的动态考核管理机制，促进了公司技能人员素质的提高。制定了《铜陵供电公司技能人才队伍建设实施办法》、《铜陵供电公司技师、高级技师考核、聘用管理办法》，实施了有利于技能人才成长的激励与约束机制。通过对高级技能人才的定期、三个层面的动态考核，激发了高级技能人才学技术、钻技能的积极性，为生产一线员工搭建了成长、成才的平台，为公司安全生产和经营提供了人才保证。
（6）全力提升员工文化素质。企业员工良好的文化素质是企业各项管理制度、措施得以贯彻执行的保障。为满足企业可持续发展和员工职业生涯的需要，我们积极探索学历教育培训新的模式，充分利用企业培训资源与高等院校联合办学，举办了一个大专班、两个中专班，共209人取得了毕业证书。
三、人才当量密度指标管控的成效
通过人才当量密度指标的管控，改善了员工队伍结构，拓展了员工职业发展通道.员工队伍结构和素质得到了较大改善。公司高级经营管理人员中研究生占44.4%，管理人员中本科及以上学历占64%，初步形成了一支素质高、数量充足、结构合理、执行力强的管理人才队伍。技师、高级技师占生产技能人才总数的25.8%，建立了一支爱岗敬业、技能精湛、勇于实践、一专多能的技能人才队伍。首席工程师选聘、考核管理，为公司组建了一支理论扎实、作风严谨、技术创新的专业技术人才队伍。为员工提供了非常清晰的经营管理、专业技术、生产技能三支队伍各自的发展通道，为公司人才队伍的健康成长提供了正确的导向。
通过对人才当量密度的管控，已成功构建了学历、职称、技能等级“三位一体”的人才培养模式，从而引导员工努力提升自身能力和改进绩效，增强企业的核心竞争力，促进企业发展。
（责任编辑：麻剑飞）
关键词：当量密度；人才队伍；供电企业
作者简介：任其敏（1964-），女，安徽铜陵人，铜陵供电公司人力资源部，高级经济师，主要研究方向：人力资源开发与培训。（安徽 铜陵 244002）
一、人力资源在现代企业中的重要性
人力资源是第一资源，是企业的重要资产和最富活力与创造力的资本。铜陵供电公司（以下简称“我公司”）为中一型供电企业，担负着铜陵市三区一县72万人口，1113平方公里范围的供电任务，2009年完成供电量41亿千瓦时。人才当量密度指标以企业员工的学历、职称、技能等级为要素，构成三位一体的指标，作为考量企业员工整体综合素质的标准。对人才当量密度指标进行管理，秉承最合适的人才就是最好的人才理念，同时也需要企业通过人力资源开发与管理体系的完善，来为其铺设合适的职业发展通道，深度挖掘人力资源，在效益最大化的前提下，实现员工成长与企业发展的协调统一。
现代企业的竞争归根结底是人才的竞争，培养高素质的员工队伍是企业实现快速和谐发展的关键，同时又是实现企业战略目标的保证。围绕人才当量密度指标，树立科学、系统的可持续发展的人才成长生态环境理念显得尤为重要。将员工综合素质的提升作为人力资源管理“第一要务”，贯彻终身学习思想，形成“双翼并进、相互推动”的格局，营造“企业好、我就好”理念，达到企业和员工“双赢”的目的。
二、人才当量密度指标管控与提升的实践
企业发展与进步，起决定作用的是人才，在工作中我们遵循“立标杆、订措施、抓实施、促管理”的总体工作思路。深刻领会新版指标所体现的管理内涵，树立争先进位，全面提升员工素质的奋斗目标，确定务实的指标提升目标与可行的管控方案；分步、分层组织实施，确保指标管控有效并持续优化，以扎实的工作推动公司人力资源专业管理持续进步。
1.以指标管控为重点，探索人才资源开发与管理新方法
（1）加强人才当量密度指标管理。首先寻找管理的切入点，全面清理员工信息，对公司员工的岗位、专业、学历、技能等级、技术职称做到全面了解，以人才当量密度指标为介质按单位分布，有的放矢；以正面激励为导向，以点带面，为确保人才当量指标管控工作层层落实、真实有效，使制定的培养计划、措施执行有力，公司领导主管，专业管理部门承担主要责任，各级领导、组织和员工个体明确并承担相应责任，使人才培养工作延伸到各级各层面的管理工作环节中；借助加强人才当量密度指标管理契机，建立符合现代企业的“培训、考核、评价、使用、待遇”相结合的一体化人才培养管理措施，以激励为动力，以制度为保障，通过持续有效的专业管理不断优化人力资源管理。
（2）树立学习标杆，加强人力资源管理目标建设。标杆的作用在于它使工作中的奋斗目标更加明确，管理要求更加清晰。在公司层面，我们以全省范围内的先进单位为学习标杆，确立中长期及短期提升目标，加强各专业管理部门之间的协同合作，各负其责；在公司内部，认真梳理各单位（部门）员工素质状况，评价出每个单位（部门）人才当量密度指标值，找出各单位（部门）员工素质存在的差异，分析差异存在的主观因素和客观原因，制定提升方案；分组织和专业管理，以计划书和作业指导书的形式，将任务及目标分解到各单位及员工个人，同时要求人力资源管理者要全力做好各级各层面职责范围内的管理工作，确保专业管理工作的有效推进。
（3）建立管理体系及管理措施，加强人力资源管理制度建设。根据专业管理特征，我们将人才当量密度管理的指标体系划分为三个类别，即人才当量密度指标、基础性指标、关联性指标，在管理过程中注重各项指标之间关联和互相印证，使人才当量密度指标对人力资源管理的反映更加全面和系统。
人才当量密度指标：通过对员工的学历、专业技术资格、技能等级的管理，按标杆值进行逐步优化和提升，从而进一步提升员工的整体综合素质。基础性指标：根据目标管理和基础管理范围所包括的核心内容设置控制和评价指标，力求反映单位核心业务的管理能力和管理水平。关联性指标：为保障人才培养机制的长效运转，设定了一系列的管理配套措施，对项目所包括的重要关联性项目设置了控制和评价指标。指标体系中的三个指标共涉及19个具体指标，针对每个指标进行细化，设置了目标值及指标说明，制定了配套制度及管理办法。同时建立了相应的指标体系管理组织机构、规范工作流程，加强了各节点的控制，实施闭环管理。通过体系建设改变了过去人们认为人才培养只是人力资源部门的工作，与其他专业管理无关的观念，通过各专业管理的持续进步，有效提升了公司员工的素质。
（4）精心组织实施，助推全员素质的提升。人才当量密度指标是企业员工在一定时期员工素质和业绩能力的综合反映，在工作中按“分层实施，归口管理，专业负责”的原则，细化人才当量密度提升方案，因人而异制定人才当量提升计划。计划将员工以条、块相结合的模式划分为多个单元及个体，细分每个单元、个体中影响指标的因素，让每位员工了解其与企业要求存在的差距和努力的方向；同时注重计划、措施可操作性，将各项指标分解到各单位，并落实到责任人，以激励机制为手段，分层对计划完成的单位、个人进行奖励；加强员工素质提升的针对性，针对单位员工素质提升的重点、难点，采取有效措施，提高生产人员的技能等级水平；积极探索提升员工学历层次的有效途径，充分利用教育培训资源，创新校企联合办学模式，取得了单位、员工的互动双赢。
（5）以员工培训为抓手，持续有效推进员工素质提升。在总结分析上一年度各类指标的基础上，遵循以人为本，立足当前，面向未来，适度超前的原则，结合公司“十一五”培训规划，开展培训需求调研，以制定适合员工素质提升的培训方案，并通过目标管理体系进行分解和落实。
针对公司现状及员工自身特点，建立与本公司相适应的全员素质提升机制，引入培训激励约束机制，通过培训质量控制和责任考核保证培训效果。员工培训引入台账管理方式，建立培训学习档案，详细记录每位员工的教育培训进展状况。在组织员工的培训中，转变以往的培训模式，针对不同人才队伍，培训形式所有不同，基础理论采取集中授课方式，技能方面结合检修和技改项目采取现场讲解、示范教学、技术问答、事故演习、实地操作，并通过技术竞赛、案例分析、幻灯教学、技能操作展示等多种方式开展培训。
以加强同业对标管理为契机，积极倡导员工树立终身学习的理念，实施激励性学历教育办法，分奖励性深造、公派和自费三个层次做好学历管理。对业务骨干和优秀员工进行公派学习，为了降低工学矛盾，鼓励员工参加自费学历教育学习，自费学习员工毕业后给予一次性学费补助，学习时间按公假处理。举办了职工大专班、中专班，通过多种配套激励措施提升公司员工整体学历水平。
2.拓展人才队伍成长通道，使人才当量密度指标跨越式发展
员工的素质决定着企业的素质、质量，决定着企业的发展和成长。实现“精品电网、精品公司”发展目标必须有人才支持，有了人才，才有科技，才有效率，才有效益。因此人才培养与管理的终极目标是建立一支精通业务、善于管理、勇于创新，具有大局意识和协作精神的管理人才队伍；建设一支专业理论扎实，工作作风严谨，具有较强技术创新和科技攻关能力的技术人才队伍；建设一支爱岗、敬业、技艺精湛，具有专门技能、善于解决生产实践中技术难题的技能人才队伍。
（1）创新人才培育机制。三支人才队伍是企业发展的力量源泉，几年来我公司着力建设与省公司发展相适应的制度健全、规范有效的人才开发管理体系，形成以能力建设为核心的人才培养机制，以能力业绩考核为导向的人才评价机制，以公开平等、竞争择优为导向的用人机制，以岗位绩效考核为基础的人才激励机制。制定和完善了《铜陵供电公司优秀管理人员选聘管理办法》、《铜陵供电公司优秀人才管理办法》、《铜陵供电公司专业技术人员管理办法》等一系列管理办法，各类人才在各专业通道内得以有序发展。
（2）持续优化人才队伍结构。三支人才队伍建设重点以管理人才能力建设为核心，以优化技能人才队伍结构为主线，以培养选拔高层次专业技术人才为重点，努力造就适应公司发展需要、数量充足、结构合理、分布均衡、层次分明的管理人才、专业技术人才和技能人才队伍。
（3）加强管理人才队伍建设。管理人才是企业管理的中坚力量和企业发展的引导者，这支队伍的优劣对公司的发展方向和管理能力的提升起着决定性作用。建立高标准的管理人才动态管理及选拔机制，实施中层管理人才的人才评价机制，有效地保证了这支队伍的能力提升，建立管理人才后备人才库，有序地解决了管理人才的晋升空间。对管理人员的培训以提升管理能力为重点，结合岗位公共知识、专业知识、管理知识开展自助菜单式培训。高级管理人员采取“请进来，送出去”的培训方式。
（4）加强专业技术人员队伍建设。专业技术人才是公司技术水平提升与创新的主要力量，建立相应的动态选拔机制，引领专业技术人员岗位建功显得特别重要。通过在专业技术人员中选拔适合本专业的优秀技术人才，以实现专业技术带头人的作用。公司每两年在专业技术人员中开展首席工程师的选聘，成立选聘领导小组，制定选聘工作方案，设立专项考核小组，监察部协助配合。2006-2007年度选聘13位首席工程师，2008-2009年选聘15位首席工程师。在聘用期内的首席工程师承担科技项目、开展群众性创新活动，达到不同层面成果分别在年度考核中予以加分，根据考核结果引导首席工程师向更优级别晋升。
（5）加强技能人才队伍建设。生产技能人才是公司安全、优质、高效完成各项生产经营任务、实现公司发展的重要保障。坚持以实践能力和业绩考核为导向，以品德、知识、能力和业绩为主要标准，建立健全了技能人才培训、选拔、聘用的动态考核管理机制，促进了公司技能人员素质的提高。制定了《铜陵供电公司技能人才队伍建设实施办法》、《铜陵供电公司技师、高级技师考核、聘用管理办法》，实施了有利于技能人才成长的激励与约束机制。通过对高级技能人才的定期、三个层面的动态考核，激发了高级技能人才学技术、钻技能的积极性，为生产一线员工搭建了成长、成才的平台，为公司安全生产和经营提供了人才保证。
（6）全力提升员工文化素质。企业员工良好的文化素质是企业各项管理制度、措施得以贯彻执行的保障。为满足企业可持续发展和员工职业生涯的需要，我们积极探索学历教育培训新的模式，充分利用企业培训资源与高等院校联合办学，举办了一个大专班、两个中专班，共209人取得了毕业证书。
三、人才当量密度指标管控的成效
通过人才当量密度指标的管控，改善了员工队伍结构，拓展了员工职业发展通道.员工队伍结构和素质得到了较大改善。公司高级经营管理人员中研究生占44.4%，管理人员中本科及以上学历占64%，初步形成了一支素质高、数量充足、结构合理、执行力强的管理人才队伍。技师、高级技师占生产技能人才总数的25.8%，建立了一支爱岗敬业、技能精湛、勇于实践、一专多能的技能人才队伍。首席工程师选聘、考核管理，为公司组建了一支理论扎实、作风严谨、技术创新的专业技术人才队伍。为员工提供了非常清晰的经营管理、专业技术、生产技能三支队伍各自的发展通道，为公司人才队伍的健康成长提供了正确的导向。
通过对人才当量密度的管控，已成功构建了学历、职称、技能等级“三位一体”的人才培养模式，从而引导员工努力提升自身能力和改进绩效，增强企业的核心竞争力，促进企业发展。
（责任编辑：麻剑飞）