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大亚湾，是国有企业——国企经营不善早已是老大难；大亚湾，是合资企业——由欢颜到翻脸早已屡见不鲜；大亚湾，是垄断企业——由垄断而生的低效率更几乎是不治顽症。然而，创造20年持续成长、堪称核电业世界第一的一次点火成功等诸多优良业绩的，恰恰就是这家身处垄断产业的合资国企！大亚湾凭什么？
在人们心目中，大亚湾是充满着神秘色彩的，它的神秘不仅在于它与“核”这种令人生畏的物质紧密相联，更在于它在共和国的能源发展史上，曾创造了无数个第一：
中国第一座核电站——1994年2月1日第一台机组投产。随后，我国核电工业兴起，成为发展潜力巨大的新能源。
中国第一家合资公司——1985年1月18日，由广东核电投资有限公司与香港中华电力有限公司合资组建广东核电合营有限公司。
中国第一家靠借款建设起来的企业——1985年由广东核电投资有限公司向中国银行贷款3亿美元，合资后又向法国、英国借贷高达36亿美元。
如果说，上述许多“第一”仍不足以引起国内外瞩目的话，那么，广东核电拥有的大亚湾核电站、岭澳核电站是目前世界上运营得最好的核电站则不能不令人肃然起敬。两座核电站建设预算均为40亿美元，而岭澳核电站建设投资仅用了33亿美元；大亚湾核电站在建设时期，96名外国专家占据着全部重要岗位，而岭澳核电站的建设却只有2名外方专家任顾问；此外岭澳核电站更创下了一次点火成功的奇迹，而即使在全球核电站运营最好的国家——美国，也要调试7次以上。尤其让管理学界叹为观止的是：大亚湾核电站在20年前就按照现代企业制度构建的法人治理结构，和将内部资源整合、将管理一揽子外包的经营理念，至今仍值得企业界借鉴。
一般来讲，在典型的国有垄断企业，领导者往往如日月更替，因此“一朝天子一朝臣”的“颠覆”或“萧规曹随”般的“守摊”是两种最常见的现象。但在大亚湾，20年车轮水转，每一任领导者都能够在前任的基础上使其业绩不衰。对此，广东核电集团总经理钱智民说：“大亚湾持续成长的奥秘关键在于20年始终如一，坚持三个不变。”
一不变：“铁打”的治理结构
钱智民认为，大亚湾核电站的兴建与发展得力于两个人：一个是美国的核专家。是他在1979年访华时建议中国发展核电，并提出“借钱建设、卖电还钱、以核养核、滚动发展”的理念，使当时的中央领导很受启发。另一个是英籍犹太人——香港中华电力公司董事长嘉道理，是他提出要合资就必须按照中华电力公司的管理模式构建法人治理结构。坦率地说，在刚刚结束“文革”的计划经济时期，与资本主义合资已是破天荒的事，如果再按照资本主义的模式管理社会主义的企业，就更让人胆战心惊。但为了建设大亚湾核电站，经中央有关部门批准，广东核电接受了嘉道理先生的条件。钱智民说：“现在回想起来，如果不是按照中华电力公司的管理模式构建法人治理结构，大亚湾就绝不可能有今天的发展。”
董事会授权下的总经理负责制
与许多企业实行“董事会领导下的总经理负责制”不同的是，大亚湾核电站实行的是“董事会授权下的总经理负责制”。“领导”与“授权”，只一词不同，意义却大相径庭。比如说，在“董事会领导下的总经理负责制”下，总经理在什么事需要请示汇报或不需要请示汇报的尺度上很难把握，而董事会在什么事需要插手或不需要插手上也很难确定，于是双方矛盾冲突在所难免。但“董事会授权下的总经理负责制”则不同，钱智民说：它如同董事会用“金箍棒”在地上画了一个圈，总经理只要不逾越这个圈，董事会绝不会插手干预总经理的日常经营决策。当然，这个“圈”必须画得很细、很准。
钱智民说：“广东核电的’圈’不仅是对董事会和总经理部权、责、利的划分，它包含了公司所有的重要运作。这是因为划分得越细、越清楚，企业运作就越顺畅；而划分得越科学，也就越能优化组织机构和严密的岗位分工，把组织中的个体力量集中起来，达到以整体的最小投入实现最大的收益。”
这种治理结构最大的特点就在于：依靠分级授权使各岗位都有明确的职责和权限。在正常情况下，各岗位根据权责按照业务流程开展工作，不受干扰，但要接受审计和质量部门的监督。这样，既避免了超越权限决策，又可防止向上推诿责任。
一票否决的董事会机制
治理结构是近年来企业的热门话题。许多学者都指出：中国许多企业之所以搞不好，关键在于治理结构不合理。那么大亚湾是怎样解决一般治理结构中常见的如“一股独大”、“董事不懂事”，以及“个人权威比制度更重要”等问题的呢？
钱智民说：”首先，大亚湾是中港合资企业，其中，中方出资3亿美元，占75%，港方出资1亿美元，占25%。从表面上看，大亚湾与其它合资公司没有什么区别，但我们董事会的议事规则却明确规定：凡重大事务决策不是以票数来决定，而是必须全票通过。也就是说，不管董事会成员如何构成，都是两个利益集团的代表，董事会决策的实质就是两个利益集团在博弈，而博弈双方的权利是平等的；其次，由于各为其“主”，任何一方因“不懂事”或其它原因导致利益受损，其背后的利益集团显然不会答应，董事们自然也不会拿“撤职”、“法办”等如此之高的犯错误成本去赌自己的前途命运；其三，大亚湾不是由哪个权威人物领衔创办的企业，它从组建之初就严格按照现代企业制度构建了相互制衡的法人治理结构，从根本上就杜绝了“权威”与“制度”的冲突。
确保明晰执行的“四个凡事”
如果说科学细化的董事会议事规则和公司章程明确了权责划分，让每个层次的人知道了该干什么、不该干什么的话，那么，“四个凡事”的办事程序则告诉每个人应该怎么干。
凡事有章可循。团队的效率来自共同的运作规则，在大亚湾，凡是找不到依据的事一律不办。也正因如此，公司建立了三级程序体系：第一级是公司政策；第二级是质量、进度、投资控制大纲；第三级是各类工作程序。运作风险越大、接口越复杂，程序的制定越要详细，程序的执行越要严格。
凡事有人负责。任何事都明确一个负责人，只能有一个人负责指挥。因为，既然全部责任由负责人承担，就要保证负责人的指挥不受干扰。
凡事有人监督。没有监督，规章程序终将成为一堆废纸。在大亚湾，监督有两类：一类是在运作程序中设置的相互制约机制；二是对于重要运作设置“旁站”监督。所谓“旁站”监督，即重要设备制造或施工的关键工艺开始前，设置“停工待检点”，经独立检查合格后方能继续下一道工序。
凡事有据可查。在大亚湾，凡事绝不允许重硬件、轻文件；重产品、轻反馈。公司从一开始就极为重视数据库的建立及文件档案的形成，而且20年来从未间断。哪怕是20年前的一次会议纪要，都能够在翔实的数据库中轻而易举地检索出来。
据钱智民介绍，在大亚湾的法人治理结构中，以总经理为首的总经理部下设三条管理线：第一条是工程和生产线，包括工程部和生产部。工程部负责工程建设管理和移交，生产部负责接产和运行。第二条是支持线，包括财务部、人力资源部和行政管理部。第三条是监督线，包括负责经济管理监督的审计部、负责技术质量监督的质量部和负责组织纪律监督的监察室。三条线依据详细的权责划分和“四个凡事”的工作流程开展工作，相互作用、相互制衡。
二不变：无处不在的内部控制
20年来，广东核电没有出现过一起受到刑事处理的贪污受贿或挪用公款案件，也没有因此倒下过一名中层以上干部。钱智民说：“这不能不感谢大亚湾核电合营公司港方第一副总经理——原香港第一任廉政公署长官姬达爵士。是他将中华电力公司治理结构中最严密的内部控制体系全盘引进并近乎苛刻的执行，从而保证了企业持续、稳定、健康发展。“
钱智民认为：大亚湾引进并完善的保证内部控制系统之所以有效性长盛不衰，关键在于有三个十分重要的基本点。
编制恢恢天网
这个基本点是建立内部系统的出发点，使企业各项重要运作都分工明确，相互协调又相互制约。从机制上杜绝“出纳兼会计，胜过当皇帝”之类的漏洞。
比如：对竞争性投标，总经理的权限是200万美元；而非竞争性投标，其权限就只有50万美元，以减小非竞争性投标带来的弊端；累计变更一旦超过合同的15%，无论金额多少，必须提交上一级批准，以加强合同签订的严肃性；变更后总值超过原批准人权限时，必须提交上一级批准，以避免签订合同有意避开上一级批准而缩小金额的现象等等。
勿以恶小而纵之
这个基本点是控制系统能否有效的关键。它包含着两层意思：一是凡事有章可循；二是凡事违章必究，而不论轻重。
钱智民说：“对于企业来说，与其要求监督部门多抓一些腐败分子，不如要求他们关注于建立健全内部控制系统，致力于创造腐败分子无法生存的环境。这样，既减少了由于腐败分子的出现给企业造成的损失，又能使企业在不受干扰的环境下运作。这才是治本。”
那么，怎样才能创造“耗子”无法生存的环境呢？
首先是堵住所有漏洞，让“耗子”钻不进来，即建立健全内部控制制度。
其次，保持审计部门的威慑作用，使“耗子”不敢进来、不敢作恶或悄悄溜走。
再次，保持屋内的“透明”，让“耗子”没有藏身之地，即使各项运作公开化、透明化，避免重要运作由一个部门或一个人完成。
让“坏消息”畅通无阻
大亚湾保持屋内“透明”的方式尤为特别，即通过传播“坏消息”让坏事无处躲藏。在大亚湾的管理理念中，“好消息”虽然可以起到鼓舞士气的作用，却原本是计划内应该完成的本职工作；“坏消息”虽然是一种挫折，却是工作计划预想不到的、需要领导迅速决策的问题。因此，要想把工作做到尽可能的满意，必须让“坏消息”畅通无阻。
在大亚湾，传播“坏消息”的渠道甚多：公司层级组织内各管理者的逐级上报；公司安检监督部门的报告；公司员工对各类问题的越级报告；外方顾问质量监督报告；以及管理者深入一线发现或听到的各类问题等等。建设初期，大亚湾的管理者听到“坏消息”满天飞，心里也难以接受，但久而久之便习惯了。毕竟它在时时提醒着管理者，企业的问题还不少。
对于那些不实的或夸大其词的“小报告”，甚至是无中生有的指责，大亚湾也从不允许管理者揣度别人的用意，更不允许意气用事而堵塞“坏消息”传播的渠道。而是要求所有的人，一要做到有则改之，无则加勉；二要做到这是时刻提醒和监督的警钟。从而始终保持工作的透明度和如临深渊、如履薄冰的谨慎、务实的工作态度。
三不变：永远不满意的理念
大亚湾虽几度春秋领导者数次更迭，但令人称奇的是：每任领导人都能够站在前任的肩膀上持续创新，始终“红旗不倒”。广东核电创始人之一、现任大亚湾核电合营有限公司总经理的刘锦华认为：虽然大亚湾的领导者由国务院任命，但科学、有效的公司治理结构和严谨、有序的办事程序则不能容忍平庸者上台。因为大亚湾铁打的机制已经要求所有的管理者，尤其是高级管理者，对工作，永远不能说满意。
先练好“正楷”
刘锦华讲述了这样一个故事：1958年，在“大跃进”形势鼓舞下，我国一批从事核武器的技术人员提出，要对苏联当时提供的设计和设备进行技改。作为二机部部长的宋任穷认为不妥，便向毛泽东汇报。毛泽东说：“对于这个反应堆你们根本没掌握好，怎么可能去改？就如同学书法，不学正楷就想练草书，怎么可能？”
这个故事对大亚湾人启发很深。大亚湾是中国第一座核电站，毫无经验和教训可借鉴。刚刚开工建设时，中国自己的建设队伍管理与国际水平差距非常大，施工质量差，返工次数多，根本无法达到核电站的要求。1991年，大亚湾痛下决心壮士断腕，将工程全部交给法国管理，而中方只成为纯粹的劳动力提供者。失败和挫折使大亚湾的管理者们深深认识到：什么是现代管理制度，什么是严格按程序运作，什么是科学的质量管理。也认识到只有永远不满意，才能低下头来顽强学习。
刘锦华说：在大亚湾，每一名员工都知道“低头需要勇气，抬头需要实力”的内涵，都知道仅仅“依葫芦画瓢”是永远无法达到国际水平的。只有扎实“学楷书”，才能自如“写行书”，因而无不把学习先进的技术和管理视为己任。正是在这种永不满足的精神推动下，在岭澳核电站建设中，同样是这支队伍，活儿干得却异常漂亮，连法国人都自豪地宣称“大亚湾的队伍是法国人带出来的”。
持续不断的批评
正向激励几乎是所有企业都采用的激励机制，因为“听到批评就脸红，听到表扬就飘飘然”是人性的弱点。但在大亚湾，却以持续不断的批评作为激发每个员工的动力。
大亚湾的管理者认为：人无完人，人真正“完美”了，也就该“仙逝”了。企业更不能完美，在市场竞争中，稍有松懈，就可能连立足之地也被人蚕食。要不断前进，只有努力克服弱点和缺点，而批评是一面镜子，能帮你看到缺点和弱点。
在大亚湾，不允许有人计较是该挨“五十大板”还是“一百大板”，因为真正的受益者是受批评者。大亚湾从不过高要求批评者，人家能够提出批评已经很不错了。但对受批评者，则必须认认真真地进行根本原因分析，制定改进措施，并进行经验反馈，让所有的人都从中受到教益，避免类似错误重犯。
抓紧“最后一步”
稍有飞行常识的人都知道，开飞机最难的是起飞的4分钟和降落的7分钟。其实不只是开飞机，几乎所有的工作都如此，正所谓万事开头难，但最后一步更难。刘锦华说：“大亚湾在‘最后一步’是有过经验教训的 。”因为当胜利即将到手时，一般都会产生松懈情绪，以为不会有什么问题了，于是开始考虑如何庆祝胜利，如何论功行赏，抓工作最后一步的精力便不会那么集中。这时，潜在的危机往往会转变为实在的事故。
那么，如何抓好最后一步？大亚湾的经验是：认真，认真，再认真。不仅时时强调认真，更要用制度固化认真。刘锦华形象地用欧美售货员与中国售货员找钱的方式对比阐述了大亚湾的做法。他说：如果你用100元的钞票买88元的商品，中国售货员眨眼工夫就能找回零钱：“您给了100元，找您12元”。但欧美的售货员就很罗嗦：“您买的东西88元”，接着拿出两张1元的钞票：“找您，89元，90元”，然后再拿出1张10元的钞票：“100元”。
“许多去过欧美的中国人都嘲笑欧美的售货员太’笨’，但是当我们饱受了不认真之苦后，才猛然意识到：如果按照欧美售货员找钱的方式，我们出错的几率还会有多少呢？“刘锦华如是说。
资源整合，管理外包
在“工作，永远不能说满意”的理念指导下，大亚湾的管理模式得以不断探索和升华，其具体集中在岭澳核电站从建设到投产的三个阶段：
第一阶段：虚拟的资产组合
岭澳核电站是1994年大亚湾核电站投产后建设的第二座核电站。由于两座电站相距仅一公里，大亚湾的决策者们首先在资源共享上做起了文章。比如：大亚湾核电站水库容量仅100多万立方米，而岭澳核电站另择地点建设500万立方米库容的水库，一劳永逸地解决了现场用水问题。大亚湾核电站建成时另建了一回220KV线路作为保安电源，岭澳核电站动工时先使用这条线路作为施工电源，并承诺由岭澳建设共用的第二回路保安电源。再如：大亚湾建设时期兴建的码头、专家村等基础设施由岭澳使用并负责维护。这样，岭澳省去了投资的费用，大亚湾也免去了对这些沉淀资产的管理和维护费用。
同样，双方在公用服务上，如人力资源管理、行政后勤管理等，在不增加人员编制的情况下，同时为两个公司服务，费用合理分摊。
第二阶段：群堆管理，深化合作
双方充分利用大亚湾核电站积累的一整套工程管理规章程序、技术管理和经验教训，在此基础上进一步创新和消化，不仅节约了工程前期的投入，也使双方高层看到相互支持给双方带来的显著效益。于是岭澳投产后，在广东核电集团的协调下，双方实施了四台机组“群堆管理”的深化合作。
钱智民说，实施“群堆管理”最初的方案有两个：一个是两公司的总经理部组成联席会议，下设生产总经理，统管生产一部（负责大亚湾核电站运行）、生产二部（负责岭澳核电站运行）、维修部、技术部和质量部。另一个是将岭澳核电站运行委托给大亚湾核电站统管。经过反复比较，并确定“除资金运作、电力销售、重大合同等经营管理外”，最终选择了后者。
第三阶段：资源重组，管理外包
大亚湾的外包管理主要体现在两个方面：
首先是管理外包。尽管大亚湾核电站港方同意签署了群堆管理协议，但仍担心协议可能给公司带来核安全、法律和财务等额外负担。同样，岭澳方面亦感到群堆管理后难以进行相应的监督。显然，由于协议双方权责不对称，组合结构自然也就难以稳定。于是，一种更科学的管理创新模式——管理运营公司应运而生。
在这种新型的管理框架中，广东核电所属的两座电站——广东核电合营有限公司（大亚湾核电站）和岭澳核电有限公司（岭澳核电站），分别与管理运营公司签署合同，将电站全权委托运营公司管理，而两个业主公司只各自保留10人左右的机构，负责资金运作、电力销售、重大合同等经营管理和监督。
其次是非核心业务外包。企业大而全、小而全已不再是国有企业的专利，许多民营企业也已步入这个怪圈，并以纵向延伸至上下游产业链而沾沾自喜。而大亚湾则不然。20年来，无论企业发展速度有多快，规模有多大，效益有多好，企业只专心致志做好一件事：发电。至于发电以外的事，如工程建设、工程改造、设备检修、厂区绿化管理乃至员工的餐厅、娱乐等等一切业务，全部外包给专业公司管理。钱智民认为：“对于企业来说，向上下游产业链延伸，只有在主业没有空间的条件下，才可能是企业发展的途径。但就国内的核电而言，目前包括秦山核电站在内，也只占现有发电量的2%。发展空间是巨大的甚至可以说是无限的，那为什么不去把自己最能做好的事做好呢？”
钱智民说：”由于管理模式的不断创新，广东核电所属的两座电站自2000年至今，在全世界400多座核电站中，综合指标连续3年名列第一。而在经济效益方面，广东核电同样创造了骄人的业绩。大亚湾上马前，香港方面担心投产初期运营成本过高，故而提出了一个保护条款——电站运营的前5年，卖给香港的电价不能超过香港的煤电价。但大亚湾一投产，发电量就由100亿千瓦/时逐年飚升，2003年集团一年就发电277亿千瓦/时，使前5年的发电成本远远低于煤电价，也就是说投产便产生了利润。而如果按照这个财务运营情况推算，20年的合营期，广东核电将会赚出10个大亚湾！”
在人们心目中，大亚湾是充满着神秘色彩的，它的神秘不仅在于它与“核”这种令人生畏的物质紧密相联，更在于它在共和国的能源发展史上，曾创造了无数个第一：
中国第一座核电站——1994年2月1日第一台机组投产。随后，我国核电工业兴起，成为发展潜力巨大的新能源。
中国第一家合资公司——1985年1月18日，由广东核电投资有限公司与香港中华电力有限公司合资组建广东核电合营有限公司。
中国第一家靠借款建设起来的企业——1985年由广东核电投资有限公司向中国银行贷款3亿美元，合资后又向法国、英国借贷高达36亿美元。
如果说，上述许多“第一”仍不足以引起国内外瞩目的话，那么，广东核电拥有的大亚湾核电站、岭澳核电站是目前世界上运营得最好的核电站则不能不令人肃然起敬。两座核电站建设预算均为40亿美元，而岭澳核电站建设投资仅用了33亿美元；大亚湾核电站在建设时期，96名外国专家占据着全部重要岗位，而岭澳核电站的建设却只有2名外方专家任顾问；此外岭澳核电站更创下了一次点火成功的奇迹，而即使在全球核电站运营最好的国家——美国，也要调试7次以上。尤其让管理学界叹为观止的是：大亚湾核电站在20年前就按照现代企业制度构建的法人治理结构，和将内部资源整合、将管理一揽子外包的经营理念，至今仍值得企业界借鉴。
一般来讲，在典型的国有垄断企业，领导者往往如日月更替，因此“一朝天子一朝臣”的“颠覆”或“萧规曹随”般的“守摊”是两种最常见的现象。但在大亚湾，20年车轮水转，每一任领导者都能够在前任的基础上使其业绩不衰。对此，广东核电集团总经理钱智民说：“大亚湾持续成长的奥秘关键在于20年始终如一，坚持三个不变。”
一不变：“铁打”的治理结构
钱智民认为，大亚湾核电站的兴建与发展得力于两个人：一个是美国的核专家。是他在1979年访华时建议中国发展核电，并提出“借钱建设、卖电还钱、以核养核、滚动发展”的理念，使当时的中央领导很受启发。另一个是英籍犹太人——香港中华电力公司董事长嘉道理，是他提出要合资就必须按照中华电力公司的管理模式构建法人治理结构。坦率地说，在刚刚结束“文革”的计划经济时期，与资本主义合资已是破天荒的事，如果再按照资本主义的模式管理社会主义的企业，就更让人胆战心惊。但为了建设大亚湾核电站，经中央有关部门批准，广东核电接受了嘉道理先生的条件。钱智民说：“现在回想起来，如果不是按照中华电力公司的管理模式构建法人治理结构，大亚湾就绝不可能有今天的发展。”
董事会授权下的总经理负责制
与许多企业实行“董事会领导下的总经理负责制”不同的是，大亚湾核电站实行的是“董事会授权下的总经理负责制”。“领导”与“授权”，只一词不同，意义却大相径庭。比如说，在“董事会领导下的总经理负责制”下，总经理在什么事需要请示汇报或不需要请示汇报的尺度上很难把握，而董事会在什么事需要插手或不需要插手上也很难确定，于是双方矛盾冲突在所难免。但“董事会授权下的总经理负责制”则不同，钱智民说：它如同董事会用“金箍棒”在地上画了一个圈，总经理只要不逾越这个圈，董事会绝不会插手干预总经理的日常经营决策。当然，这个“圈”必须画得很细、很准。
钱智民说：“广东核电的’圈’不仅是对董事会和总经理部权、责、利的划分，它包含了公司所有的重要运作。这是因为划分得越细、越清楚，企业运作就越顺畅；而划分得越科学，也就越能优化组织机构和严密的岗位分工，把组织中的个体力量集中起来，达到以整体的最小投入实现最大的收益。”
这种治理结构最大的特点就在于：依靠分级授权使各岗位都有明确的职责和权限。在正常情况下，各岗位根据权责按照业务流程开展工作，不受干扰，但要接受审计和质量部门的监督。这样，既避免了超越权限决策，又可防止向上推诿责任。
一票否决的董事会机制
治理结构是近年来企业的热门话题。许多学者都指出：中国许多企业之所以搞不好，关键在于治理结构不合理。那么大亚湾是怎样解决一般治理结构中常见的如“一股独大”、“董事不懂事”，以及“个人权威比制度更重要”等问题的呢？
钱智民说：”首先，大亚湾是中港合资企业，其中，中方出资3亿美元，占75%，港方出资1亿美元，占25%。从表面上看，大亚湾与其它合资公司没有什么区别，但我们董事会的议事规则却明确规定：凡重大事务决策不是以票数来决定，而是必须全票通过。也就是说，不管董事会成员如何构成，都是两个利益集团的代表，董事会决策的实质就是两个利益集团在博弈，而博弈双方的权利是平等的；其次，由于各为其“主”，任何一方因“不懂事”或其它原因导致利益受损，其背后的利益集团显然不会答应，董事们自然也不会拿“撤职”、“法办”等如此之高的犯错误成本去赌自己的前途命运；其三，大亚湾不是由哪个权威人物领衔创办的企业，它从组建之初就严格按照现代企业制度构建了相互制衡的法人治理结构，从根本上就杜绝了“权威”与“制度”的冲突。
确保明晰执行的“四个凡事”
如果说科学细化的董事会议事规则和公司章程明确了权责划分，让每个层次的人知道了该干什么、不该干什么的话，那么，“四个凡事”的办事程序则告诉每个人应该怎么干。
凡事有章可循。团队的效率来自共同的运作规则，在大亚湾，凡是找不到依据的事一律不办。也正因如此，公司建立了三级程序体系：第一级是公司政策；第二级是质量、进度、投资控制大纲；第三级是各类工作程序。运作风险越大、接口越复杂，程序的制定越要详细，程序的执行越要严格。
凡事有人负责。任何事都明确一个负责人，只能有一个人负责指挥。因为，既然全部责任由负责人承担，就要保证负责人的指挥不受干扰。
凡事有人监督。没有监督，规章程序终将成为一堆废纸。在大亚湾，监督有两类：一类是在运作程序中设置的相互制约机制；二是对于重要运作设置“旁站”监督。所谓“旁站”监督，即重要设备制造或施工的关键工艺开始前，设置“停工待检点”，经独立检查合格后方能继续下一道工序。
凡事有据可查。在大亚湾，凡事绝不允许重硬件、轻文件；重产品、轻反馈。公司从一开始就极为重视数据库的建立及文件档案的形成，而且20年来从未间断。哪怕是20年前的一次会议纪要，都能够在翔实的数据库中轻而易举地检索出来。
据钱智民介绍，在大亚湾的法人治理结构中，以总经理为首的总经理部下设三条管理线：第一条是工程和生产线，包括工程部和生产部。工程部负责工程建设管理和移交，生产部负责接产和运行。第二条是支持线，包括财务部、人力资源部和行政管理部。第三条是监督线，包括负责经济管理监督的审计部、负责技术质量监督的质量部和负责组织纪律监督的监察室。三条线依据详细的权责划分和“四个凡事”的工作流程开展工作，相互作用、相互制衡。
二不变：无处不在的内部控制
20年来，广东核电没有出现过一起受到刑事处理的贪污受贿或挪用公款案件，也没有因此倒下过一名中层以上干部。钱智民说：“这不能不感谢大亚湾核电合营公司港方第一副总经理——原香港第一任廉政公署长官姬达爵士。是他将中华电力公司治理结构中最严密的内部控制体系全盘引进并近乎苛刻的执行，从而保证了企业持续、稳定、健康发展。“
钱智民认为：大亚湾引进并完善的保证内部控制系统之所以有效性长盛不衰，关键在于有三个十分重要的基本点。
编制恢恢天网
这个基本点是建立内部系统的出发点，使企业各项重要运作都分工明确，相互协调又相互制约。从机制上杜绝“出纳兼会计，胜过当皇帝”之类的漏洞。
比如：对竞争性投标，总经理的权限是200万美元；而非竞争性投标，其权限就只有50万美元，以减小非竞争性投标带来的弊端；累计变更一旦超过合同的15%，无论金额多少，必须提交上一级批准，以加强合同签订的严肃性；变更后总值超过原批准人权限时，必须提交上一级批准，以避免签订合同有意避开上一级批准而缩小金额的现象等等。
勿以恶小而纵之
这个基本点是控制系统能否有效的关键。它包含着两层意思：一是凡事有章可循；二是凡事违章必究，而不论轻重。
钱智民说：“对于企业来说，与其要求监督部门多抓一些腐败分子，不如要求他们关注于建立健全内部控制系统，致力于创造腐败分子无法生存的环境。这样，既减少了由于腐败分子的出现给企业造成的损失，又能使企业在不受干扰的环境下运作。这才是治本。”
那么，怎样才能创造“耗子”无法生存的环境呢？
首先是堵住所有漏洞，让“耗子”钻不进来，即建立健全内部控制制度。
其次，保持审计部门的威慑作用，使“耗子”不敢进来、不敢作恶或悄悄溜走。
再次，保持屋内的“透明”，让“耗子”没有藏身之地，即使各项运作公开化、透明化，避免重要运作由一个部门或一个人完成。
让“坏消息”畅通无阻
大亚湾保持屋内“透明”的方式尤为特别，即通过传播“坏消息”让坏事无处躲藏。在大亚湾的管理理念中，“好消息”虽然可以起到鼓舞士气的作用，却原本是计划内应该完成的本职工作；“坏消息”虽然是一种挫折，却是工作计划预想不到的、需要领导迅速决策的问题。因此，要想把工作做到尽可能的满意，必须让“坏消息”畅通无阻。
在大亚湾，传播“坏消息”的渠道甚多：公司层级组织内各管理者的逐级上报；公司安检监督部门的报告；公司员工对各类问题的越级报告；外方顾问质量监督报告；以及管理者深入一线发现或听到的各类问题等等。建设初期，大亚湾的管理者听到“坏消息”满天飞，心里也难以接受，但久而久之便习惯了。毕竟它在时时提醒着管理者，企业的问题还不少。
对于那些不实的或夸大其词的“小报告”，甚至是无中生有的指责，大亚湾也从不允许管理者揣度别人的用意，更不允许意气用事而堵塞“坏消息”传播的渠道。而是要求所有的人，一要做到有则改之，无则加勉；二要做到这是时刻提醒和监督的警钟。从而始终保持工作的透明度和如临深渊、如履薄冰的谨慎、务实的工作态度。
三不变：永远不满意的理念
大亚湾虽几度春秋领导者数次更迭，但令人称奇的是：每任领导人都能够站在前任的肩膀上持续创新，始终“红旗不倒”。广东核电创始人之一、现任大亚湾核电合营有限公司总经理的刘锦华认为：虽然大亚湾的领导者由国务院任命，但科学、有效的公司治理结构和严谨、有序的办事程序则不能容忍平庸者上台。因为大亚湾铁打的机制已经要求所有的管理者，尤其是高级管理者，对工作，永远不能说满意。
先练好“正楷”
刘锦华讲述了这样一个故事：1958年，在“大跃进”形势鼓舞下，我国一批从事核武器的技术人员提出，要对苏联当时提供的设计和设备进行技改。作为二机部部长的宋任穷认为不妥，便向毛泽东汇报。毛泽东说：“对于这个反应堆你们根本没掌握好，怎么可能去改？就如同学书法，不学正楷就想练草书，怎么可能？”
这个故事对大亚湾人启发很深。大亚湾是中国第一座核电站，毫无经验和教训可借鉴。刚刚开工建设时，中国自己的建设队伍管理与国际水平差距非常大，施工质量差，返工次数多，根本无法达到核电站的要求。1991年，大亚湾痛下决心壮士断腕，将工程全部交给法国管理，而中方只成为纯粹的劳动力提供者。失败和挫折使大亚湾的管理者们深深认识到：什么是现代管理制度，什么是严格按程序运作，什么是科学的质量管理。也认识到只有永远不满意，才能低下头来顽强学习。
刘锦华说：在大亚湾，每一名员工都知道“低头需要勇气，抬头需要实力”的内涵，都知道仅仅“依葫芦画瓢”是永远无法达到国际水平的。只有扎实“学楷书”，才能自如“写行书”，因而无不把学习先进的技术和管理视为己任。正是在这种永不满足的精神推动下，在岭澳核电站建设中，同样是这支队伍，活儿干得却异常漂亮，连法国人都自豪地宣称“大亚湾的队伍是法国人带出来的”。
持续不断的批评
正向激励几乎是所有企业都采用的激励机制，因为“听到批评就脸红，听到表扬就飘飘然”是人性的弱点。但在大亚湾，却以持续不断的批评作为激发每个员工的动力。
大亚湾的管理者认为：人无完人，人真正“完美”了，也就该“仙逝”了。企业更不能完美，在市场竞争中，稍有松懈，就可能连立足之地也被人蚕食。要不断前进，只有努力克服弱点和缺点，而批评是一面镜子，能帮你看到缺点和弱点。
在大亚湾，不允许有人计较是该挨“五十大板”还是“一百大板”，因为真正的受益者是受批评者。大亚湾从不过高要求批评者，人家能够提出批评已经很不错了。但对受批评者，则必须认认真真地进行根本原因分析，制定改进措施，并进行经验反馈，让所有的人都从中受到教益，避免类似错误重犯。
抓紧“最后一步”
稍有飞行常识的人都知道，开飞机最难的是起飞的4分钟和降落的7分钟。其实不只是开飞机，几乎所有的工作都如此，正所谓万事开头难，但最后一步更难。刘锦华说：“大亚湾在‘最后一步’是有过经验教训的 。”因为当胜利即将到手时，一般都会产生松懈情绪，以为不会有什么问题了，于是开始考虑如何庆祝胜利，如何论功行赏，抓工作最后一步的精力便不会那么集中。这时，潜在的危机往往会转变为实在的事故。
那么，如何抓好最后一步？大亚湾的经验是：认真，认真，再认真。不仅时时强调认真，更要用制度固化认真。刘锦华形象地用欧美售货员与中国售货员找钱的方式对比阐述了大亚湾的做法。他说：如果你用100元的钞票买88元的商品，中国售货员眨眼工夫就能找回零钱：“您给了100元，找您12元”。但欧美的售货员就很罗嗦：“您买的东西88元”，接着拿出两张1元的钞票：“找您，89元，90元”，然后再拿出1张10元的钞票：“100元”。
“许多去过欧美的中国人都嘲笑欧美的售货员太’笨’，但是当我们饱受了不认真之苦后，才猛然意识到：如果按照欧美售货员找钱的方式，我们出错的几率还会有多少呢？“刘锦华如是说。
资源整合，管理外包
在“工作，永远不能说满意”的理念指导下，大亚湾的管理模式得以不断探索和升华，其具体集中在岭澳核电站从建设到投产的三个阶段：
第一阶段：虚拟的资产组合
岭澳核电站是1994年大亚湾核电站投产后建设的第二座核电站。由于两座电站相距仅一公里，大亚湾的决策者们首先在资源共享上做起了文章。比如：大亚湾核电站水库容量仅100多万立方米，而岭澳核电站另择地点建设500万立方米库容的水库，一劳永逸地解决了现场用水问题。大亚湾核电站建成时另建了一回220KV线路作为保安电源，岭澳核电站动工时先使用这条线路作为施工电源，并承诺由岭澳建设共用的第二回路保安电源。再如：大亚湾建设时期兴建的码头、专家村等基础设施由岭澳使用并负责维护。这样，岭澳省去了投资的费用，大亚湾也免去了对这些沉淀资产的管理和维护费用。
同样，双方在公用服务上，如人力资源管理、行政后勤管理等，在不增加人员编制的情况下，同时为两个公司服务，费用合理分摊。
第二阶段：群堆管理，深化合作
双方充分利用大亚湾核电站积累的一整套工程管理规章程序、技术管理和经验教训，在此基础上进一步创新和消化，不仅节约了工程前期的投入，也使双方高层看到相互支持给双方带来的显著效益。于是岭澳投产后，在广东核电集团的协调下，双方实施了四台机组“群堆管理”的深化合作。
钱智民说，实施“群堆管理”最初的方案有两个：一个是两公司的总经理部组成联席会议，下设生产总经理，统管生产一部（负责大亚湾核电站运行）、生产二部（负责岭澳核电站运行）、维修部、技术部和质量部。另一个是将岭澳核电站运行委托给大亚湾核电站统管。经过反复比较，并确定“除资金运作、电力销售、重大合同等经营管理外”，最终选择了后者。
第三阶段：资源重组，管理外包
大亚湾的外包管理主要体现在两个方面：
首先是管理外包。尽管大亚湾核电站港方同意签署了群堆管理协议，但仍担心协议可能给公司带来核安全、法律和财务等额外负担。同样，岭澳方面亦感到群堆管理后难以进行相应的监督。显然，由于协议双方权责不对称，组合结构自然也就难以稳定。于是，一种更科学的管理创新模式——管理运营公司应运而生。
在这种新型的管理框架中，广东核电所属的两座电站——广东核电合营有限公司（大亚湾核电站）和岭澳核电有限公司（岭澳核电站），分别与管理运营公司签署合同，将电站全权委托运营公司管理，而两个业主公司只各自保留10人左右的机构，负责资金运作、电力销售、重大合同等经营管理和监督。
其次是非核心业务外包。企业大而全、小而全已不再是国有企业的专利，许多民营企业也已步入这个怪圈，并以纵向延伸至上下游产业链而沾沾自喜。而大亚湾则不然。20年来，无论企业发展速度有多快，规模有多大，效益有多好，企业只专心致志做好一件事：发电。至于发电以外的事，如工程建设、工程改造、设备检修、厂区绿化管理乃至员工的餐厅、娱乐等等一切业务，全部外包给专业公司管理。钱智民认为：“对于企业来说，向上下游产业链延伸，只有在主业没有空间的条件下，才可能是企业发展的途径。但就国内的核电而言，目前包括秦山核电站在内，也只占现有发电量的2%。发展空间是巨大的甚至可以说是无限的，那为什么不去把自己最能做好的事做好呢？”
钱智民说：”由于管理模式的不断创新，广东核电所属的两座电站自2000年至今，在全世界400多座核电站中，综合指标连续3年名列第一。而在经济效益方面，广东核电同样创造了骄人的业绩。大亚湾上马前，香港方面担心投产初期运营成本过高，故而提出了一个保护条款——电站运营的前5年，卖给香港的电价不能超过香港的煤电价。但大亚湾一投产，发电量就由100亿千瓦/时逐年飚升，2003年集团一年就发电277亿千瓦/时，使前5年的发电成本远远低于煤电价，也就是说投产便产生了利润。而如果按照这个财务运营情况推算，20年的合营期，广东核电将会赚出10个大亚湾！”