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有一个著名的原理：关键的少数，次要的多数。
企业服务好自己的少数客户，就能确保大部分的利润。
关键客户管理的重要性已经越来越被企业所认知，并对企业的价值导向产生了巨大影响。然而目前有些企业还不能正确评定关键客户，更无法通过有效的管理方法使企业始终保持一个具有相当数量的关键客户群。因此，树立关键客户管理理念、发展和留住关键客户，是各企业的战略性任务之一。
认清关键客户
众所周知，企业80%的销售额或利润来自20%的消费者，这部分消费者就是关键客户，他们可能是在某个地区的总代理，可能是某个市场部的核心客户，可能是一个个人VIP客户，也可能是一个大型的企业。对企业来说，关键客户相对其他客户具有更大的发展潜力、更大的威信力和参考力，提供更大的通向新技术和新市场的通路，提供跨区销售和地理扩张的机会。
然而，在许多企业的营销管理工作中，衡量关键客户的标准往往还不完善。比如：“订单量大的客户就是关键客户”，这代表了销售部门的观点。客观地说，以订单量作为衡量销售部门客户价值的最重要标准是有其理由的，因为其业绩主要是由销售额体现的。然而如果把这种标准带到公司的销售决策中来，就可能导致决策失误。实际上，有些订单量大的客户并没有给企业带来价值，相反却由于产生了大量应收账款而给企业带来巨额的风险损失。尤其是当企业的销售压力较大时，销售部门往往会以客户的订单数量为条件，在公司获得大量的信用条件支持，而这些客户的销售结果却不尽如人意或有意进行恶意欺骗，从而导致货款被大量拖欠。例如：广州白云山制药股份有限公司从1990年到1998年逾期应收账款每年都在增加，但从1999年开始削减“关键客户”，使关键客户数量从800余家减至400余家，尽管缩减50%以上，但却带来了销售额每年增加30%～40%，逾期应收账款逐年减少的业绩。
除按照订单量来评定关键客户之外，企业经常采用的评定标准还有：按与客户的结算方式划分，如：现金客户、预付款客户、赊销客户；按照企业的产品类别进行客户分类，如：整机客户、备件客户等；按客户的区域进行划分；按客户占用应收账款的时间或程度划分，如：无欠款客户、拖欠货款规定时间以内客户、长期欠款客户、呆死账客户等。但是上述这些分类标准均不能很好地满足企业维系和发掘关键客户的目标。过分地强调以客户订单量大小来划分客户，容易导致忽视客户实际的偿付能力；而过分地强调当前客户欠款的结果，又可能会忽视客户将来的合作潜力。因此，企业应建立客户名录，进行科学的统计分析，并制定一套综合性的客户资信评价标准，并结合“80∶20”原理确定当前关键客户；再从客户成长性、客户核心竞争力或其资金实力等方面确定潜在关键客户。总之，怎样在风险和利益之间进行理性的选择，评定出真正的关键客户和潜在关键客户，才是企业关键客户管理工作的目的。
规划关键客户
时刻保持一定数量的关键客户是每个企业正常运作的需要，因为关键客户是企业利润的主要来源。分析一个企业的关键客户群，我们可以从两个方面考虑：一个是在一个时间段内对企业的关键客户群结构进行静态分析；另一个是在更长时间内甚至没有时间尽头的情况下，用纯动态的、发展的眼光对企业的关键客户群结构进行分析。
一个企业的关键客户队伍可能在不停地变动，但其中总有一部分是至少在一个时间段内维持不变的。一个健康的企业不可能在一个给定的时间段内换掉所有的关键客户，并能保持公司的正常运转。一般来说，这些关键客户能够提供公司生存所需的基本利润。
然而，从一个很长的时间段出发进行分析，静态的核心关键客户群很可能会发生变化。一般情况下，这可能是三个原因：企业的规模逐渐扩大，原来的核心关键客户已经不能满足企业评定关键客户的标准；企业产品在改变，这直接导致企业和原来的核心关键客户在合作上脱钩；核心关键客户自身发生变化，或倒闭、或改行、或与其它企业合作。
对企业来说，每个关键客户都有各自的生命周期，所以关键客户群在不停地变化。原来是关键客户，可能现在不是了；原来是潜在关键客户，可能现在已是核心关键客户。而由于原来的关键客户群的规模总在不停地萎缩，导致了企业对关键客户的需求空缺，所以新增加的关键客户必须能够弥补这个空缺。因此，在企业发展过程中要始终保持足够数量的潜在关键客户，并尽可能培养他们成为关键客户。这样才能做到原关键客户流失的同时，又有足够数量的新关键客户产生，以达到保持关键客户群规模的目的。
管好关键客户
要做好关键客户管理，就要做到对影响其成败的关键因素有清醒的认识，并在具体操作上密切关注如何提高管理质量。在美国，通过对全国客户管理系统的650名成员进行调查发现，影响关键客户管理成败有三个关键因素：
第一，关键客户经理的业绩与其管辖的关键客户个数成反比。每个管理者的能力和精力都是有限的，最多只能管好10～15名直接下属。因为关键客户可看作是关键客户经理的直接下属，所以一名关键客户经理管辖的关键客户不宜太多，否则可能出现重量不重质的现象，而使得企业和关键客户之间缺乏良好的沟通和合作，最终影响企业的业绩。
第二，现在关键客户经理的报酬还只是与其职权范围内的销售额和利润挂钩，而忽视了他们在与关键客户建立长期合作伙伴关系中所做出的贡献。这种情况在中国很普遍。对关键客户经理的业绩认识不够深刻，只从可见的、短期的收益来评定他们的业绩，这会导致对关键客户经理的激励效果不好，更严重的是会导致对关键客户的评定过分重视目前的销售额和利润，而忽视了培养潜在关键客户的重要性，也就是忽视了企业可持续发展的重要性。
第三，因为关键客户经理为其客户提供长期战略规划，所以高新信息工具的更广泛运用能提高他们的业绩。企业要注重与关键客户及时有效的信息沟通，从而加强合作。良好的信息沟通对合作双方来说是双赢的，比如：沃尔玛是宝洁的关键客户，宝洁每天要通过计算机传给沃尔玛各类产品的价格信息和货源信息，而沃尔玛每天也通过计算机把连锁店的销售和存货信息传给宝洁。这种合作关系一方面可以让宝洁更加高效地管理存货、简化生产程序，因而可以降低商品成本；另一方面也使沃尔玛能自行调整各商店的商品构成，做到价格低廉、种类丰富，从而使顾客受益。
企业服务好自己的少数客户，就能确保大部分的利润。
关键客户管理的重要性已经越来越被企业所认知，并对企业的价值导向产生了巨大影响。然而目前有些企业还不能正确评定关键客户，更无法通过有效的管理方法使企业始终保持一个具有相当数量的关键客户群。因此，树立关键客户管理理念、发展和留住关键客户，是各企业的战略性任务之一。
认清关键客户
众所周知，企业80%的销售额或利润来自20%的消费者，这部分消费者就是关键客户，他们可能是在某个地区的总代理，可能是某个市场部的核心客户，可能是一个个人VIP客户，也可能是一个大型的企业。对企业来说，关键客户相对其他客户具有更大的发展潜力、更大的威信力和参考力，提供更大的通向新技术和新市场的通路，提供跨区销售和地理扩张的机会。
然而，在许多企业的营销管理工作中，衡量关键客户的标准往往还不完善。比如：“订单量大的客户就是关键客户”，这代表了销售部门的观点。客观地说，以订单量作为衡量销售部门客户价值的最重要标准是有其理由的，因为其业绩主要是由销售额体现的。然而如果把这种标准带到公司的销售决策中来，就可能导致决策失误。实际上，有些订单量大的客户并没有给企业带来价值，相反却由于产生了大量应收账款而给企业带来巨额的风险损失。尤其是当企业的销售压力较大时，销售部门往往会以客户的订单数量为条件，在公司获得大量的信用条件支持，而这些客户的销售结果却不尽如人意或有意进行恶意欺骗，从而导致货款被大量拖欠。例如：广州白云山制药股份有限公司从1990年到1998年逾期应收账款每年都在增加，但从1999年开始削减“关键客户”，使关键客户数量从800余家减至400余家，尽管缩减50%以上，但却带来了销售额每年增加30%～40%，逾期应收账款逐年减少的业绩。
除按照订单量来评定关键客户之外，企业经常采用的评定标准还有：按与客户的结算方式划分，如：现金客户、预付款客户、赊销客户；按照企业的产品类别进行客户分类，如：整机客户、备件客户等；按客户的区域进行划分；按客户占用应收账款的时间或程度划分，如：无欠款客户、拖欠货款规定时间以内客户、长期欠款客户、呆死账客户等。但是上述这些分类标准均不能很好地满足企业维系和发掘关键客户的目标。过分地强调以客户订单量大小来划分客户，容易导致忽视客户实际的偿付能力；而过分地强调当前客户欠款的结果，又可能会忽视客户将来的合作潜力。因此，企业应建立客户名录，进行科学的统计分析，并制定一套综合性的客户资信评价标准，并结合“80∶20”原理确定当前关键客户；再从客户成长性、客户核心竞争力或其资金实力等方面确定潜在关键客户。总之，怎样在风险和利益之间进行理性的选择，评定出真正的关键客户和潜在关键客户，才是企业关键客户管理工作的目的。
规划关键客户
时刻保持一定数量的关键客户是每个企业正常运作的需要，因为关键客户是企业利润的主要来源。分析一个企业的关键客户群，我们可以从两个方面考虑：一个是在一个时间段内对企业的关键客户群结构进行静态分析；另一个是在更长时间内甚至没有时间尽头的情况下，用纯动态的、发展的眼光对企业的关键客户群结构进行分析。
一个企业的关键客户队伍可能在不停地变动，但其中总有一部分是至少在一个时间段内维持不变的。一个健康的企业不可能在一个给定的时间段内换掉所有的关键客户，并能保持公司的正常运转。一般来说，这些关键客户能够提供公司生存所需的基本利润。
然而，从一个很长的时间段出发进行分析，静态的核心关键客户群很可能会发生变化。一般情况下，这可能是三个原因：企业的规模逐渐扩大，原来的核心关键客户已经不能满足企业评定关键客户的标准；企业产品在改变，这直接导致企业和原来的核心关键客户在合作上脱钩；核心关键客户自身发生变化，或倒闭、或改行、或与其它企业合作。
对企业来说，每个关键客户都有各自的生命周期，所以关键客户群在不停地变化。原来是关键客户，可能现在不是了；原来是潜在关键客户，可能现在已是核心关键客户。而由于原来的关键客户群的规模总在不停地萎缩，导致了企业对关键客户的需求空缺，所以新增加的关键客户必须能够弥补这个空缺。因此，在企业发展过程中要始终保持足够数量的潜在关键客户，并尽可能培养他们成为关键客户。这样才能做到原关键客户流失的同时，又有足够数量的新关键客户产生，以达到保持关键客户群规模的目的。
管好关键客户
要做好关键客户管理，就要做到对影响其成败的关键因素有清醒的认识，并在具体操作上密切关注如何提高管理质量。在美国，通过对全国客户管理系统的650名成员进行调查发现，影响关键客户管理成败有三个关键因素：
第一，关键客户经理的业绩与其管辖的关键客户个数成反比。每个管理者的能力和精力都是有限的，最多只能管好10～15名直接下属。因为关键客户可看作是关键客户经理的直接下属，所以一名关键客户经理管辖的关键客户不宜太多，否则可能出现重量不重质的现象，而使得企业和关键客户之间缺乏良好的沟通和合作，最终影响企业的业绩。
第二，现在关键客户经理的报酬还只是与其职权范围内的销售额和利润挂钩，而忽视了他们在与关键客户建立长期合作伙伴关系中所做出的贡献。这种情况在中国很普遍。对关键客户经理的业绩认识不够深刻，只从可见的、短期的收益来评定他们的业绩，这会导致对关键客户经理的激励效果不好，更严重的是会导致对关键客户的评定过分重视目前的销售额和利润，而忽视了培养潜在关键客户的重要性，也就是忽视了企业可持续发展的重要性。
第三，因为关键客户经理为其客户提供长期战略规划，所以高新信息工具的更广泛运用能提高他们的业绩。企业要注重与关键客户及时有效的信息沟通，从而加强合作。良好的信息沟通对合作双方来说是双赢的，比如：沃尔玛是宝洁的关键客户，宝洁每天要通过计算机传给沃尔玛各类产品的价格信息和货源信息，而沃尔玛每天也通过计算机把连锁店的销售和存货信息传给宝洁。这种合作关系一方面可以让宝洁更加高效地管理存货、简化生产程序，因而可以降低商品成本；另一方面也使沃尔玛能自行调整各商店的商品构成，做到价格低廉、种类丰富，从而使顾客受益。