拉姆·查兰指出，企业应该引入“领导梯队模型”，使每一级员工都可以在恰当的岗位得到培养锻炼。
　　
　　管理咨询大师拉姆·查兰在其著作的《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》一书，提出了“领导梯队模型”，指导企业根据各层级管理者职责、就任者能力等特点，有针对性的进行匹配训练，从大量案例中梳理出了不同层级管理者最容易出现的适应岗位问题，从领导技能、时间管理能力、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议，对中国企业尤其具有指导意义。
　　拉姆·查兰在再版的《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》导论中写道，当今，对领导力的需求远远大于供给，且供不应求的现象十分普遍，甚至被描绘为“人才战争”，这就造成企业领导团队中的优秀成员很可能随时被竞争对手、其他行业发展前景更好的企业挖走，企业的内部培训、指导力量很难及时培养出能填补空缺的优秀人才，单从外部又很难找到合适的“空降兵”，陷入高层职位或关键岗位无人可用的窘境。拉姆·查兰指出，尽管企业规模可能存在差异，但均有必要学习通用电气公司的做法，引入“领导梯队模型”，致力于推进各级领导者转型、建立动态化的整个领导梯队建设，使每一级员工都可以在恰当的岗位得到培养锻炼。
　　“领导梯队模型”以体系层级相对健全的跨国大公司为模板，划分出从普通员工到首席执行官的六个领导力发展阶段，即从普通员工到业务经理，再逐次到部门总监、事业部副总经理、事业部总经理、集团高管、CEO六步。每一步、晋升到每一个新的层级，都将使人面临以往未曾遇到、无需考虑但现在必须正视的面临领导力问题，如果企业敏锐地意识到这些问题，采取针对性的培养方案，不仅会解决问题，还将使领导者完成能力培养，为下一步晋升创造条件。
　　在第一个发展阶段，即普通员工晋升为业务经理的过程中，也常出现让人失望的情况，不少工作业绩突出的普通员工被提升为经理后，仍然延续过去的工作思维。实际上，许多企业并不重视这个层级的员工的领导力培养，而是寄望于通过严苛的制度管理，削除一线员工的自由裁量权、压缩其问题解释空间，再辅以可观的利益诱导来达成工作目标；甚至在一些企业中，这两级员工压根就不会被纳入提拔的范畴。拉姆·查兰指出，公司必须高度重视初任经历的培训和指导，通过相关机制的建立确保基层一线不断踊跃出响应使命愿景、具有可塑性和培养潜力的优秀员工，为公司人力资源战略实践奠定起码的基础。
　　在第二个发展阶段，部门总监有别于层级相对较低的另两级，必须树立全局战略思维，负有向基层员工和分支机构阐释公司战略、公司政策的重要职责；在第四个发展阶段，事业部总经理就需要考虑更多的外部因素，包括客户、竞争者、经济趋势、其他外部利益相关方等，想方设法为由自己主管并负责的业务领域创造良好的内外部环境。
　　
　　《这样的干部辞职吧》
　　[日]富山芳雄　著
　　东方出版社
　　2011年8月第1版
　　假如你想知道你手下的干部层水平如何，不妨读读本套丛书，这本管理经典里总结了干部必备的七种基本能力作者认为，如果缺乏这七种能力，那么无论他担任何种职务都是不称职的，
　　
　　《营销革命》
　　[美]阿尔·里斯、杰克·特劳特　著
　　《机械工业出版社》
　　2011年8月版
　　在作者看来，成功的营销专家应该像一位深入前线，把握战情的战术指挥官在竞争激烈的营销战场上创造出自己的营销战术，营销的终端“前线”是消费者的大脑。
　　
　　《阁楼里的暴君》
　　[荷]曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯　著东方出版社
　　2011年6月版
　　当代管理大师结合祖鲁文化的背景用现代心理学剖析独裁者夏卡的统治生涯，借古喻今，对当今世界有重要警示作用，本书采用传记小说与精神分析的结合，充满趣味，适合有猎奇心理的读者。