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一、引言
从二十世纪八十年代起，福特、海尔、宝洁等知名公司先后在各自企业建设财务共享服务中心。财务共享服务是一种创新且出色的管理模式，是经过实践检验的能够有效提高大型集团财务核算效率和提高财务管理水平的一种财务管理模式，在这种模式下通过将易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并由共享中心统一对其进行处理，达到降低成本、提升业务处理效率，同时加强集团财务管理的目的。但由于财务共享服务中心综合了企业运行模式、财务管理职能、信息集成等多方面内容，具有一定实践复杂性，所以企业在实施过程中会遇到不少困难与风险。本文就这些风险提供相应的管控建议，为企业财务共享服务中心的建设提供经验借鉴。
二、财务共享服务建设中存在的风险
财务共享服务中心的复杂性和多样性让企业建设受制于企业集团管理资源及其水平，风险也随之而来，如模式选用、员工转型管理、构造设计和流程再造、信息建设等风险。
（一）模式选用风险
财务共享服务中心的模式定位是其体系建设的出发点。财务共享服务的模式主要有纯服务型和管控服务型，纯服务型着重于交易管理服务的平台建设，管控服务型着重于资源整合和流程再造。模式的选用要从企业整体构造规划出发，并考虑企业资源数量和管理状况。然而，财务共享服务中心在建设过程中，往往会犯以主观意识行事，忽略企业实际资源和管理状况的错误。例如：企业资源与管理状况不够良好，却希望财务共享服务中心可以强大到运用管控型模式，最后发现管控模式无法落地；或者开始时选择是服务型模式，但未给企业留下未来升级口径，为转型带来巨大的困难和成本损失。
（二）员工转型管理
财务共享服务中心的分工模式对员工的工作范围和工作能力的发挥有一定的限制。财务共享服务中心具有职能特殊性，对工作人员的工作能力和素质要求也有其特殊性。财务共享服务中心的工作岗位有块状和点状两种。块状工作岗位上，某个工作人员对整个模版的内容负责，如果公司业务增大，会产生员工工作效率低下和交流能力降低的风险，点状工作岗位上，每一个工作人员长期重复唯一的劳动工作，无法系统学习财务，工作素质不能提高，会有员工积极性降低和人才流失风险。
（三）构造设计和流程再造风险
财务共享服务中心的构造设计要与企业的管控要求相结合，以此为前提组成各管控模块，且各职能模块要有各自对应的构造和单元。然而在实践中财务共享服务的职能模块经常在边界不清晰的状况下构造，导致模块构造不能支持其管控职能，企业业务也无法顺利开展。
财务共享服务中心的建设必须建立在对企业现有业务流程，特别是核心业务流程再造的基础上，以此为基础，建立起全面规范标准的财务和业务操作流程标准。企业在业务流程再造过程中容易引发内部矛盾，且再造时机选择不当、对关键流程及各流程内在关系识别不清等会加大建设风险。
（四）信息建设风险
财务共享服务中心依赖于信息系统建设，大量的业务数据需要信息系统提供及时、准确、便捷的服务支持，同进，各信息子系统还有具有很强的整合关联程度，才能保证财务共享服务中心各项工作准确、高效开展。财务共享服务信息系统具有跨领域、多模块、多端口等特点。在实际建设中，普遍存在的问题是各业务单位之间的信息系统杂乱无章，有较大的功能和过程差别。因此，对每个单位的信息进行规范和统一是必须的，系统信息整体规范性能否统一也是风险点。
三、财务共享服务中心建设的管控手段
总结上述实践经验，在建设中的主要问题在模式选用、员工转型、构造设计和流程再造、信息系统限制等方面。准确的模式构造和业务流程再造、有效的信息系统体系和良好的员工素质是财务共享服务中心建设成功与否的前提条件。
（一）模式选用控制
财务共享服务模式应该结合企业实际和未来规划来选择，且要以企业发展战略为出发点，找准企业自身对财务共享服务中心的要求与定位，以此来科学论证和选择。总而言之，一是要就企业实际情况进行深入分析，在内部充分讨论后再进行科学决策来决定模式；二是企业财务共享服务中心的模式选择应充分考虑成员单位的利益和个体差异，获得其信任和认可。
（二）构造设计和流程再造控制
构造设计是财务共享服务中心的重要组成内容。企业应明确财务共享服务的目的和各自职责，并充分结合企业资源和管理状况确定财务共享的构造，主要包括设计、改善、监督三个控制点。第一步应对财务共享服务中心的职能进行定位，如果确定为服务型财务共享服务中心，就要明确设计其单位职能为财务、账户和资金管理。再者，在财务共享服务中心的发展过程中，要及时跟踪评估来改善其模式适应市场需求。最后，财务共享服务中心构造组织的管控需要有效监督。
企业流程再造是财务共享服务中心建设的关键内容，一是建立全面规范标准的财务处理标准，并及时根据内外部环境的变化进行完善；二是建立业务操作流程标准，按循序渐进的方式解决非标准流程，最终完成企业内部各流程的统一。
（三）员工管理控制
在财务共享服务中心的发展目标指导下，要根据业务发展的需要，对共享中心人员的数量、素质要求进行规划，制定人才选、育、用、留策略，保证业务正常有序运作。高素质的员工队伍是建设财务共享服务的必要保障，可通过引进、培训、交流、岗位轮换、考评激励等多种方式提高员工队伍的专业素养，注重培养复合型管理人才，着力于提高解决实际问题的能力和处理创新业务的能力，全面建设“学习型、成长型”管理团队。
（四）信息控制
高效的信息系统是财务共享服务中心的基础，在“业财融合”的大趋势下，财务与业务信息系统的纵向一体化和横向一体化应紧密结合，理顺各项数据信息的流转、交互、控制、稽核等关系，加强数据接口管理，建立统一数据库，保证系统内数据传递的顺畅。信息控制要立足于企業管理需求和现状，进行个性化开发并做到系统信息整体规范性的统一，同时要随着内外部环境的变动进行持续的改进。在日常管理中，要特别重视信息系统安全防控体系的建设，通过严格访问权限、实时多备份、不定时IT审计等手段加强安全防控管理。
四、结束语
我国经济发展已进入了新常态阶段，且伴随着大数据时代的到来，对于大型的、跨区域的企业集团来说，全面推行及应用财务共享模式是企业持续化发展的必然选择。但因其财务共享模式具有相当的实践复杂性，国内企业由于种种历史原因和自身资源条件限制，在实际建设过程中遇到了许多困难和风险。各企业应根据自身的具体情况，找到契合企业文化及与企业业务发展相适应的管理模式，避免盲目追求创新，以保证企业稳健的发展步伐。本文从企业财务共享服务中心建设存在的风险入手，以风险辨别和风险控制的不同角度指出当今企业财务共享服务的体系建设风险，并提出相应的控制手段，希望为有意向了解财务共享服务模式的企业提供借鉴。（作者单位为深圳市水务（集团）有限公司）
作者简介：曾少冰，1974年，女，广东，本科，研究方向或从事工作：财务管理。
从二十世纪八十年代起，福特、海尔、宝洁等知名公司先后在各自企业建设财务共享服务中心。财务共享服务是一种创新且出色的管理模式，是经过实践检验的能够有效提高大型集团财务核算效率和提高财务管理水平的一种财务管理模式，在这种模式下通过将易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并由共享中心统一对其进行处理，达到降低成本、提升业务处理效率，同时加强集团财务管理的目的。但由于财务共享服务中心综合了企业运行模式、财务管理职能、信息集成等多方面内容，具有一定实践复杂性，所以企业在实施过程中会遇到不少困难与风险。本文就这些风险提供相应的管控建议，为企业财务共享服务中心的建设提供经验借鉴。
二、财务共享服务建设中存在的风险
财务共享服务中心的复杂性和多样性让企业建设受制于企业集团管理资源及其水平，风险也随之而来，如模式选用、员工转型管理、构造设计和流程再造、信息建设等风险。
（一）模式选用风险
财务共享服务中心的模式定位是其体系建设的出发点。财务共享服务的模式主要有纯服务型和管控服务型，纯服务型着重于交易管理服务的平台建设，管控服务型着重于资源整合和流程再造。模式的选用要从企业整体构造规划出发，并考虑企业资源数量和管理状况。然而，财务共享服务中心在建设过程中，往往会犯以主观意识行事，忽略企业实际资源和管理状况的错误。例如：企业资源与管理状况不够良好，却希望财务共享服务中心可以强大到运用管控型模式，最后发现管控模式无法落地；或者开始时选择是服务型模式，但未给企业留下未来升级口径，为转型带来巨大的困难和成本损失。
（二）员工转型管理
财务共享服务中心的分工模式对员工的工作范围和工作能力的发挥有一定的限制。财务共享服务中心具有职能特殊性，对工作人员的工作能力和素质要求也有其特殊性。财务共享服务中心的工作岗位有块状和点状两种。块状工作岗位上，某个工作人员对整个模版的内容负责，如果公司业务增大，会产生员工工作效率低下和交流能力降低的风险，点状工作岗位上，每一个工作人员长期重复唯一的劳动工作，无法系统学习财务，工作素质不能提高，会有员工积极性降低和人才流失风险。
（三）构造设计和流程再造风险
财务共享服务中心的构造设计要与企业的管控要求相结合，以此为前提组成各管控模块，且各职能模块要有各自对应的构造和单元。然而在实践中财务共享服务的职能模块经常在边界不清晰的状况下构造，导致模块构造不能支持其管控职能，企业业务也无法顺利开展。
财务共享服务中心的建设必须建立在对企业现有业务流程，特别是核心业务流程再造的基础上，以此为基础，建立起全面规范标准的财务和业务操作流程标准。企业在业务流程再造过程中容易引发内部矛盾，且再造时机选择不当、对关键流程及各流程内在关系识别不清等会加大建设风险。
（四）信息建设风险
财务共享服务中心依赖于信息系统建设，大量的业务数据需要信息系统提供及时、准确、便捷的服务支持，同进，各信息子系统还有具有很强的整合关联程度，才能保证财务共享服务中心各项工作准确、高效开展。财务共享服务信息系统具有跨领域、多模块、多端口等特点。在实际建设中，普遍存在的问题是各业务单位之间的信息系统杂乱无章，有较大的功能和过程差别。因此，对每个单位的信息进行规范和统一是必须的，系统信息整体规范性能否统一也是风险点。
三、财务共享服务中心建设的管控手段
总结上述实践经验，在建设中的主要问题在模式选用、员工转型、构造设计和流程再造、信息系统限制等方面。准确的模式构造和业务流程再造、有效的信息系统体系和良好的员工素质是财务共享服务中心建设成功与否的前提条件。
（一）模式选用控制
财务共享服务模式应该结合企业实际和未来规划来选择，且要以企业发展战略为出发点，找准企业自身对财务共享服务中心的要求与定位，以此来科学论证和选择。总而言之，一是要就企业实际情况进行深入分析，在内部充分讨论后再进行科学决策来决定模式；二是企业财务共享服务中心的模式选择应充分考虑成员单位的利益和个体差异，获得其信任和认可。
（二）构造设计和流程再造控制
构造设计是财务共享服务中心的重要组成内容。企业应明确财务共享服务的目的和各自职责，并充分结合企业资源和管理状况确定财务共享的构造，主要包括设计、改善、监督三个控制点。第一步应对财务共享服务中心的职能进行定位，如果确定为服务型财务共享服务中心，就要明确设计其单位职能为财务、账户和资金管理。再者，在财务共享服务中心的发展过程中，要及时跟踪评估来改善其模式适应市场需求。最后，财务共享服务中心构造组织的管控需要有效监督。
企业流程再造是财务共享服务中心建设的关键内容，一是建立全面规范标准的财务处理标准，并及时根据内外部环境的变化进行完善；二是建立业务操作流程标准，按循序渐进的方式解决非标准流程，最终完成企业内部各流程的统一。
（三）员工管理控制
在财务共享服务中心的发展目标指导下，要根据业务发展的需要，对共享中心人员的数量、素质要求进行规划，制定人才选、育、用、留策略，保证业务正常有序运作。高素质的员工队伍是建设财务共享服务的必要保障，可通过引进、培训、交流、岗位轮换、考评激励等多种方式提高员工队伍的专业素养，注重培养复合型管理人才，着力于提高解决实际问题的能力和处理创新业务的能力，全面建设“学习型、成长型”管理团队。
（四）信息控制
高效的信息系统是财务共享服务中心的基础，在“业财融合”的大趋势下，财务与业务信息系统的纵向一体化和横向一体化应紧密结合，理顺各项数据信息的流转、交互、控制、稽核等关系，加强数据接口管理，建立统一数据库，保证系统内数据传递的顺畅。信息控制要立足于企業管理需求和现状，进行个性化开发并做到系统信息整体规范性的统一，同时要随着内外部环境的变动进行持续的改进。在日常管理中，要特别重视信息系统安全防控体系的建设，通过严格访问权限、实时多备份、不定时IT审计等手段加强安全防控管理。
四、结束语
我国经济发展已进入了新常态阶段，且伴随着大数据时代的到来，对于大型的、跨区域的企业集团来说，全面推行及应用财务共享模式是企业持续化发展的必然选择。但因其财务共享模式具有相当的实践复杂性，国内企业由于种种历史原因和自身资源条件限制，在实际建设过程中遇到了许多困难和风险。各企业应根据自身的具体情况，找到契合企业文化及与企业业务发展相适应的管理模式，避免盲目追求创新，以保证企业稳健的发展步伐。本文从企业财务共享服务中心建设存在的风险入手，以风险辨别和风险控制的不同角度指出当今企业财务共享服务的体系建设风险，并提出相应的控制手段，希望为有意向了解财务共享服务模式的企业提供借鉴。（作者单位为深圳市水务（集团）有限公司）
作者简介：曾少冰，1974年，女，广东，本科，研究方向或从事工作：财务管理。