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“9?11事件”原是少数恐怖分子所为，但美国硬是将矛头指向阿富汗，阿富汗被美国打下来了，却找不到本?拉登。于是再打伊拉克，认为伊拉克有大规模杀伤性武器，在支持恐怖分子，伊拉克也很快被拿下，却找不到它有大规模杀伤性武器的证据。事实胜于雄辩，这是一场错误的战争。但美国前总统乔治?沃克-布什不仅一直不承认他的决定是错的，还认为自己为中东带来了民主。这一切，只因为他有这样一个信条——领导者一旦作出了决定就必须坚持到底，出尔反尔会使领导者丧失威信。然而这样拒不认错的结果却是，世界没有变得更安全，美国则一步步走上衰退之路。
人皆有过，如何正确面對自己的过错，是一个值得探讨的话题。一些著名科学家和企业领袖由于取得了一些成功，变得听不进不同意见。在做错的时候往往不愿意承认，并且为自己辩护，以致一错再错。掩盖错误和自圆其说在领导人中并不少见，他们往往没有勇气去承担责任，会过多强调客观因素。更有甚者，会为错误找出冠冕堂皇的理由，后果不堪设想。过错面前，先考虑谁的利益
面對错误，人们的自然反应常常是辩解。最近时有中国学者学术造假被揭露的报道。他们大多要么不承认，要么虽然承认但把事情轻描淡写，或迟迟不回应，乃至狡辩，甚至把责任推卸到学生身上。这些做法会對所在单位的名誉造成极大伤害，也有损中国科学家的国际形象。当然美国也不例外。美国的科学道德抓得很严，造假事件一旦被揭露就会對当事人的学术生涯造成巨大的负面影响，所以也常常有人会不承认、不作声。其实，认错可以使一场危机变成一个成功的机会，同时展示优秀领导者的人格魅力。在科学界有两个有名的案例，反映了不同应對方式导致的不同结局。
著名遗传学家弗朗西斯?柯林斯(Francis Collins)曾被牵连进一次造假事件。他当时担任NIH(美国国立卫生研究院)人类基因组研究所所长，事业如日中天。他的实验室里一位MD／PhD(医学／哲学双博士)的学生向一个学术杂志投的一篇文章被退稿，该杂志认为这篇文章盗用了其他学者文章中的图表。弗朗西斯首先针對实验结果作了深入调查，确认学生的文章确实存在造假问题，于是立即撤回该文，迅速写信给另外几个杂志社，把署有这个学生名字的其他5篇已经发表的文章也全部撤回。随后，他写了2000多封信给相关领域的科学家们，告知在他的实验室发生了造假事件，向大家道歉，并表明要为该事件承担责任。他说：“尽管事情不是我做的，而且6篇文章里的其他5篇也不一定都有问题，但这篇被抓住了，其他的就都有造假的可能性，所以要把文章全撤下来。”毫无疑问，这样做對弗朗西斯本人和实验室的名誉有很大损伤，但他认为这样做對科学界有益。后来这个造假的学生被开除了，而且受到了惩罚。在这起事件中，弗朗西斯及时承认了错误、进行道歉、承担责任，并非常快地采取了行动。最终，这起造假事件對他本人、实验室及研究所不但没有造成大的负面影响，大家對弗朗西斯鲜明的是非立场、果断的危机处理能力反而钦佩有加，由此他被认为是一位有科学道德修养的科学界领袖。
反面案例与著名分子生物学家、诺贝尔奖得主戴维‘巴尔的摩(David Baltimore)有关。他曾是麻省理工学院教授，担任过世界顶尖的白头研究所(Whitehead Institute)所长，是国际生命科学界极少数叱咤风云的人物。这起造假事件牵涉到他的时候，他正担任洛克菲勒大学校长。巴尔的摩与塔夫茨大学(Tufts University)一名日本籍女教授合作项目的一篇论文出了问题——有个博士后出来指证，认为塔夫茨大学实验室的结果不可靠，可能有假。虽然这篇论文不是巴尔的摩自己的实验室做出的，他只是合作方，但他站出来打抱不平。他说：“科学文章里有错误是经常发生的，并非所有错误都是故意造假。”事情越闹越大，以至于美国国会成立了一个调查组进行调查。巴尔的摩很强硬，事情越大越争辩，认为国会调查属于政治干预科学等。洛克菲勒大学的校董会认为背着洗不清污点的人不适合再当校长，巴尔的摩被迫辞职。
领导者在认错和道歉时，需要考虑好个人与集体、国家、社会的关系。林登?约翰逊(Lyndon BainesJohnson)是肯尼迪遇刺后的继任总统。当选总统之前，他是美国南方民主党非常有影响的参议员。他有一句名言：“首先，我是自由之士，其次，我是美国人，而后，我是国会参议员，最后，我才是民主党人。”，他认为不能把顺序搞错，不能为了民主党人的利益牺牲美国的利益，也不能为了美国的利益牺牲人类的利益。无论是科学家，还是企业界领导者，都要想清楚这种关系。作为一个领导人，你需要對自己负责任，對小部分人负责任，但更重要的是你對社会具有影响力，要對社会负责。只有把大的关系搞清楚了，才能懂得为什么要认错和道歉。
因势利导，化被动为主动
去年葛兰素史克公司CEO安德鲁?威蒂(AndrewWitty)来上海研发中心访问。葛兰素史克是世界第二大制药公司，在全球有十多万名员工。当时，CEO和R&D(研发部门)的一把手及二把手一起过来，这种情况很少见。上午汇报各个项目的工作进展，中午按计划安排是CEO和全体员工合影。四百多人都在楼下集合，等候合影留念。照相时间到了，汇报还没完，这时有人问威蒂：员工在楼下等着，要不要先照相?威蒂还是想继续听汇报。照相原本定在11点30分，推迟到11点45分，又推迟到12点，最后因为时间太晚取消了。
接下来是全体员工大会，威蒂做了演讲。在问答环节，有一位员工站起来发问：“威蒂先生，我知道您是公司中最重要的人，工作也非常忙，對我们上海研发中心这么关心，我们很感动。虽然我们的时间没有您那么有价值，但我还是希望高管们對员工有所尊重。您知道吗?我们在大风里站了半个多小时。”当时全场都愣住了，竟然有人敢跟CEO说这么有挑战性的话，搞得他下不了台。
威蒂回答：“这个问题问得太好了。”他说：“我一进会场就向大家道歉了，现在我再次道歉。是的，我们每个人都应该受到尊重，你们的时间也非常宝贵，我完全能体会你的感受，所以我再次道歉。我想要借此机会解释一下。今天上午我听完你们的汇报，得知你们在这么短的时间里取得如此成就，我很受鼓舞。我也在想，是接着再听一个项目呢，还是去照相?如果能多听一个项目，并且觉得有价值，那我很可能会向上海研发中心再投入2000万美元的研发经费。你说，是得到更多资金来支持你们的科学研究重要，还是一张相片重要呢?今天有员工敢向我提这个问题，说明上海研发中心已经成功了。我们有一个很好的团队，很好的员工。我敢打赌，十四年前在中国没人敢问这样的问题，三年前的上海研发中心也没人敢问这样的问题。现在有人敢这么提问，说明我们的员工成熟了，说明你们在乎这个团体，在乎我们的研发中心，在乎我这个CEO，所以我恭喜你们。” 不难看出，威蒂是一位非凡的企业领袖，一位善于沟通的演说家。他不但能對突发的挑战应對自如，而且勇于承认错误，因势利导，化被动为主动。
认错四要素
记得刚到美国不久，我就听过这样一个故事，是关于强生公司CEO吉姆伯克(Jim Burke)的。当时强生公司生产一种药叫“泰诺”，是市场反应很好的一个非处方止痛药。有人用针把氰化钾注射到药片里，结果有7个人因为吃了这种药而死亡。这是一起恶性事件，虽然不是强生公司的错，但这件事就是发生了，怎么办?
伯克立即上电视台诚恳地承认他们有错。他说：“我们的瓶子不好，容易被人打开，我们公司有责任，我向大家道歉。”并马上采取行动，把所有药店货架上的泰诺全部撤回销毁，并告诉大家不要再服用老的泰诺。公司马上研制生产一种非常安全的药瓶，打开就能被察觉，很难再被动手脚。大家可以拿老的泰诺来免费换取新的泰诺。
这件事很明显是有人捣乱。而且由于事件发生在芝加哥附近，换成另一个CEO也许只会将芝加哥这个城市的泰诺撤掉，而伯克则决定把全部泰诺都撤回来销毁，这對公司造成将近一亿美元的损失。伯克指出，等到处理完这次危机他就下台，然而大家都非常赞赏他的行为，老百姓纷纷购买强生公司的其他产品，强生股票也随之升值，不到一年时间就挽回了全部损失。
这是一个典型案例，它包含了认错必备的四个要素——诚恳认错、承担责任、道歉和及时采取行动。反面案例则是默克(Merck)。长期以来，它被认为是非常成功的制药公司，注重科研，注重创新，是医药企业界的优秀典范。但现在的默克是非常糟糕的企业，这一切很大程度上是由于它曾犯了一个大错。当初默克生产的一种关节炎止痛药——“万络”(Vioxx)被发现對心脏有副作用，长期服药者中有死亡病例。与强生不同，默克是药物本身有问题。也许是临床实验没做好，或是质量把关不严，以致药物毒性在销售后才显示出来。但默克时任CEO拒绝承认错误。一开始他不作声，不出面。后来批评声越来越大，死者家属联合起来起诉默克，以致惊动美国国会，专门成立调查组，此时CEO才不得不出来。但他还是狡辩说：“是药三分毒，我自己的太太也正在服用‘万络’，说明该药毒性的风险足可以接受的。”后来国会调查的证据浮出水面——默克内部专家当初曾经警告过公司该药有问题，而公司领导层还是决定将它推向市场。这位CEO直到完全没有退路了才开始道歉，但道歉既不诚恳又不及时，越拖越糟，小事变大事，公司因此受到巨额罚款。默克股票大跌，最严重的时候每天损失近1亿美元，不得不裁员7000多人，公司几乎垮掉，该CEO也下台了。
领导者为什么要敢于承认错误?首先，领导者做了错事就会有损名誉，不光是个人名誉，还会影响公司名誉，有时甚至会影响到社会和国家。所以必须承认错误，并通过道歉来恢复名誉。其次，认错可以重新凝聚团队。作为一个领导者，你做错了，大家会有意见，会有反感，通过道歉你可以把大家重新凝聚起来。第三，道歉可以對外修复关系。除了个人威望，集体凝聚力得到恢复，對于外部关系受到损害的部门，认错也可以缓冲与對方的紧张关系，甚至重塑关系。第四，承认错误、道歉是一个人的美德，这个美德会让你拥有自我的和谐。有些人面對错误始终狡辩，其实他心里是很难过的，他一直生活在自己错误的阴影里。你承认错误了，给了自己一个平衡，别人也会對你更为尊重。
人皆有过，如何正确面對自己的过错，是一个值得探讨的话题。一些著名科学家和企业领袖由于取得了一些成功，变得听不进不同意见。在做错的时候往往不愿意承认，并且为自己辩护，以致一错再错。掩盖错误和自圆其说在领导人中并不少见，他们往往没有勇气去承担责任，会过多强调客观因素。更有甚者，会为错误找出冠冕堂皇的理由，后果不堪设想。过错面前，先考虑谁的利益
面對错误，人们的自然反应常常是辩解。最近时有中国学者学术造假被揭露的报道。他们大多要么不承认，要么虽然承认但把事情轻描淡写，或迟迟不回应，乃至狡辩，甚至把责任推卸到学生身上。这些做法会對所在单位的名誉造成极大伤害，也有损中国科学家的国际形象。当然美国也不例外。美国的科学道德抓得很严，造假事件一旦被揭露就会對当事人的学术生涯造成巨大的负面影响，所以也常常有人会不承认、不作声。其实，认错可以使一场危机变成一个成功的机会，同时展示优秀领导者的人格魅力。在科学界有两个有名的案例，反映了不同应對方式导致的不同结局。
著名遗传学家弗朗西斯?柯林斯(Francis Collins)曾被牵连进一次造假事件。他当时担任NIH(美国国立卫生研究院)人类基因组研究所所长，事业如日中天。他的实验室里一位MD／PhD(医学／哲学双博士)的学生向一个学术杂志投的一篇文章被退稿，该杂志认为这篇文章盗用了其他学者文章中的图表。弗朗西斯首先针對实验结果作了深入调查，确认学生的文章确实存在造假问题，于是立即撤回该文，迅速写信给另外几个杂志社，把署有这个学生名字的其他5篇已经发表的文章也全部撤回。随后，他写了2000多封信给相关领域的科学家们，告知在他的实验室发生了造假事件，向大家道歉，并表明要为该事件承担责任。他说：“尽管事情不是我做的，而且6篇文章里的其他5篇也不一定都有问题，但这篇被抓住了，其他的就都有造假的可能性，所以要把文章全撤下来。”毫无疑问，这样做對弗朗西斯本人和实验室的名誉有很大损伤，但他认为这样做對科学界有益。后来这个造假的学生被开除了，而且受到了惩罚。在这起事件中，弗朗西斯及时承认了错误、进行道歉、承担责任，并非常快地采取了行动。最终，这起造假事件對他本人、实验室及研究所不但没有造成大的负面影响，大家對弗朗西斯鲜明的是非立场、果断的危机处理能力反而钦佩有加，由此他被认为是一位有科学道德修养的科学界领袖。
反面案例与著名分子生物学家、诺贝尔奖得主戴维‘巴尔的摩(David Baltimore)有关。他曾是麻省理工学院教授，担任过世界顶尖的白头研究所(Whitehead Institute)所长，是国际生命科学界极少数叱咤风云的人物。这起造假事件牵涉到他的时候，他正担任洛克菲勒大学校长。巴尔的摩与塔夫茨大学(Tufts University)一名日本籍女教授合作项目的一篇论文出了问题——有个博士后出来指证，认为塔夫茨大学实验室的结果不可靠，可能有假。虽然这篇论文不是巴尔的摩自己的实验室做出的，他只是合作方，但他站出来打抱不平。他说：“科学文章里有错误是经常发生的，并非所有错误都是故意造假。”事情越闹越大，以至于美国国会成立了一个调查组进行调查。巴尔的摩很强硬，事情越大越争辩，认为国会调查属于政治干预科学等。洛克菲勒大学的校董会认为背着洗不清污点的人不适合再当校长，巴尔的摩被迫辞职。
领导者在认错和道歉时，需要考虑好个人与集体、国家、社会的关系。林登?约翰逊(Lyndon BainesJohnson)是肯尼迪遇刺后的继任总统。当选总统之前，他是美国南方民主党非常有影响的参议员。他有一句名言：“首先，我是自由之士，其次，我是美国人，而后，我是国会参议员，最后，我才是民主党人。”，他认为不能把顺序搞错，不能为了民主党人的利益牺牲美国的利益，也不能为了美国的利益牺牲人类的利益。无论是科学家，还是企业界领导者，都要想清楚这种关系。作为一个领导人，你需要對自己负责任，對小部分人负责任，但更重要的是你對社会具有影响力，要對社会负责。只有把大的关系搞清楚了，才能懂得为什么要认错和道歉。
因势利导，化被动为主动
去年葛兰素史克公司CEO安德鲁?威蒂(AndrewWitty)来上海研发中心访问。葛兰素史克是世界第二大制药公司，在全球有十多万名员工。当时，CEO和R&D(研发部门)的一把手及二把手一起过来，这种情况很少见。上午汇报各个项目的工作进展，中午按计划安排是CEO和全体员工合影。四百多人都在楼下集合，等候合影留念。照相时间到了，汇报还没完，这时有人问威蒂：员工在楼下等着，要不要先照相?威蒂还是想继续听汇报。照相原本定在11点30分，推迟到11点45分，又推迟到12点，最后因为时间太晚取消了。
接下来是全体员工大会，威蒂做了演讲。在问答环节，有一位员工站起来发问：“威蒂先生，我知道您是公司中最重要的人，工作也非常忙，對我们上海研发中心这么关心，我们很感动。虽然我们的时间没有您那么有价值，但我还是希望高管们對员工有所尊重。您知道吗?我们在大风里站了半个多小时。”当时全场都愣住了，竟然有人敢跟CEO说这么有挑战性的话，搞得他下不了台。
威蒂回答：“这个问题问得太好了。”他说：“我一进会场就向大家道歉了，现在我再次道歉。是的，我们每个人都应该受到尊重，你们的时间也非常宝贵，我完全能体会你的感受，所以我再次道歉。我想要借此机会解释一下。今天上午我听完你们的汇报，得知你们在这么短的时间里取得如此成就，我很受鼓舞。我也在想，是接着再听一个项目呢，还是去照相?如果能多听一个项目，并且觉得有价值，那我很可能会向上海研发中心再投入2000万美元的研发经费。你说，是得到更多资金来支持你们的科学研究重要，还是一张相片重要呢?今天有员工敢向我提这个问题，说明上海研发中心已经成功了。我们有一个很好的团队，很好的员工。我敢打赌，十四年前在中国没人敢问这样的问题，三年前的上海研发中心也没人敢问这样的问题。现在有人敢这么提问，说明我们的员工成熟了，说明你们在乎这个团体，在乎我们的研发中心，在乎我这个CEO，所以我恭喜你们。” 不难看出，威蒂是一位非凡的企业领袖，一位善于沟通的演说家。他不但能對突发的挑战应對自如，而且勇于承认错误，因势利导，化被动为主动。
认错四要素
记得刚到美国不久，我就听过这样一个故事，是关于强生公司CEO吉姆伯克(Jim Burke)的。当时强生公司生产一种药叫“泰诺”，是市场反应很好的一个非处方止痛药。有人用针把氰化钾注射到药片里，结果有7个人因为吃了这种药而死亡。这是一起恶性事件，虽然不是强生公司的错，但这件事就是发生了，怎么办?
伯克立即上电视台诚恳地承认他们有错。他说：“我们的瓶子不好，容易被人打开，我们公司有责任，我向大家道歉。”并马上采取行动，把所有药店货架上的泰诺全部撤回销毁，并告诉大家不要再服用老的泰诺。公司马上研制生产一种非常安全的药瓶，打开就能被察觉，很难再被动手脚。大家可以拿老的泰诺来免费换取新的泰诺。
这件事很明显是有人捣乱。而且由于事件发生在芝加哥附近，换成另一个CEO也许只会将芝加哥这个城市的泰诺撤掉，而伯克则决定把全部泰诺都撤回来销毁，这對公司造成将近一亿美元的损失。伯克指出，等到处理完这次危机他就下台，然而大家都非常赞赏他的行为，老百姓纷纷购买强生公司的其他产品，强生股票也随之升值，不到一年时间就挽回了全部损失。
这是一个典型案例，它包含了认错必备的四个要素——诚恳认错、承担责任、道歉和及时采取行动。反面案例则是默克(Merck)。长期以来，它被认为是非常成功的制药公司，注重科研，注重创新，是医药企业界的优秀典范。但现在的默克是非常糟糕的企业，这一切很大程度上是由于它曾犯了一个大错。当初默克生产的一种关节炎止痛药——“万络”(Vioxx)被发现對心脏有副作用，长期服药者中有死亡病例。与强生不同，默克是药物本身有问题。也许是临床实验没做好，或是质量把关不严，以致药物毒性在销售后才显示出来。但默克时任CEO拒绝承认错误。一开始他不作声，不出面。后来批评声越来越大，死者家属联合起来起诉默克，以致惊动美国国会，专门成立调查组，此时CEO才不得不出来。但他还是狡辩说：“是药三分毒，我自己的太太也正在服用‘万络’，说明该药毒性的风险足可以接受的。”后来国会调查的证据浮出水面——默克内部专家当初曾经警告过公司该药有问题，而公司领导层还是决定将它推向市场。这位CEO直到完全没有退路了才开始道歉，但道歉既不诚恳又不及时，越拖越糟，小事变大事，公司因此受到巨额罚款。默克股票大跌，最严重的时候每天损失近1亿美元，不得不裁员7000多人，公司几乎垮掉，该CEO也下台了。
领导者为什么要敢于承认错误?首先，领导者做了错事就会有损名誉，不光是个人名誉，还会影响公司名誉，有时甚至会影响到社会和国家。所以必须承认错误，并通过道歉来恢复名誉。其次，认错可以重新凝聚团队。作为一个领导者，你做错了，大家会有意见，会有反感，通过道歉你可以把大家重新凝聚起来。第三，道歉可以對外修复关系。除了个人威望，集体凝聚力得到恢复，對于外部关系受到损害的部门，认错也可以缓冲与對方的紧张关系，甚至重塑关系。第四，承认错误、道歉是一个人的美德，这个美德会让你拥有自我的和谐。有些人面對错误始终狡辩，其实他心里是很难过的，他一直生活在自己错误的阴影里。你承认错误了，给了自己一个平衡，别人也会對你更为尊重。